傅盛:思考时要如刍狗,行动要如猛狼

编者按:本文来自微信公众号混沌大学(ID:hundun-university),作者傅盛,猎豹移动董事长兼CEO,创业邦经授权转载。

1、企业战略,创业就是一场战争

战略的复杂性

制订战略是一个非常复杂的决策过程,有太多的变量,并且超出了我们直觉的感知。

为什么企业如此之难?因为企业其实是一个生命体,它的出现、发展,甚至泯灭,可能都不以人的简单的主观意志为转移。

举个例子,一个公司要培养一个产品经理是很难的,但想要培养一个技术人员相对简单,为什么?因为技术人员的工作闭环比较短,当他去写完一段代码,编译器会告诉他当这串代码跑起来的时候,效率如何;所有的用户使用行为也会直接反馈他需要的信息,所以,他只要在一个单点上反复迭代就可以。而要成为一个特别牛的工程师或技术人员,第一步就是要在一个单点上极其深入。

但是做产品就很难。因为产品的闭环很长,一个产品从设计到发布到最后被用户使用,以及反馈回来,周期往往短的几个月,长的半年到一年。

而且,有时候反馈还并不是一个封闭环境下的反馈,有时候正好因为某一件事情火了;有时候正好适应了某一个需求,但跟你当初预料的不一样;而有的时候,所有都做到了,但你的对手抢先一步完成了对这个产品的布局,于是,你会发现,你所有地方做的都不错,但用户量就是涨不上去。

这还仅是一个产品的策略。

当一个企业有更多的产品,有更多的机会,等你做完决定回头看时,你觉得好像没有达到预期,但到底是你的决定做错了,还是中间某些变量发生变化了?很难界定。

好战略,都是适应环境变化的产物

为什么现在大家越来越强调战略呢?因为这是一个多变的、不可预测的时代。

变化之快,有的时候,有些东西刚刚出现,它就老了;有些东西,你认为它会是一直不变的时候,它已经落伍了。

所以,《好战略,坏战略》一书说:

领导者的责任是判断哪个方面的路径是最有效的,然后设计出一个合理的方案,集中整个企业的知识、资源和精力为之奋斗。而机遇挑战与变化并非每年都会准时发生,真正的战略工作并非每年必须的,它是没有规律的。

这里面有3个要素:

第1个要素是哪个方面的路径是最有效的。这个路径从何而来?它来自于外界环境的变化。如果它是一座8848米的高山,你非要爬过去,那肯定是一条路径,你有大概几十亿分之一的可能性过去。但如果你说我绕过去可能时间要多一点,但成功的概率就增加了几十亿倍。

所以,路径是由环境来决定的。如果你硬要跟环境死扛,付出的代价就会很大。你要知道做企业真正的核心——增加成功的概率,减少失败的概率。

第2个要素,由这个路径去设计一个合理的方案,这个合理的方案来自于外部,也来自于内部,外部就是刚刚讲的环境,内部来自于组织体,个人能力,你带领的这个企业所能迸发的能量,和你未来能成长的空间。

第3个要素最关键,机遇的挑战与发生是没有规律的,它是一个完全随机的过程。本质上考验着企业的领导人或者团队,对外界环境变化的洞察。

极有可能你做完一个决定以后,用很短的时间重新思考,就发现这不对,那你就应该去更改你的战略。

这其实是一个两难的境地——不折腾也会死,折腾也会死,但是到底要不要折腾,你要根据外界环境做“一”的判断。

我的观点是,好的战略,都是适应环境变化的产物,环境变化越来越快,对战略的要求越来越高。

当下你看,像王兴、张一鸣、程维这一代创业者,他们在讲什么?他们有很多理论,世界观、边界、算法……强调底层规律,为什么?

因为他们必须在底层去寻找一些认知突破,才有可能让自己去适应这个越来越恶劣的环境。

进化论的本质并不表示生命一定是从低级向高级发展的,而是说生命要适合这个环境活下来。也就是说,环境是驱动我们变化的几乎唯一要素。

在这个时代,一个特别讽刺的事是,很多强调专注的企业,反而最先挂掉;一个企业在不断突破自己边界的时候,反而显得勃勃生机,这就是时代的变化。

学会用上帝视角思考才能做好战略

当下创业者最容易犯的一个错误是什么?过于相信自己,忽略了环境的变化。大家一定要认真地去思考这一点。

不用关注对手,只关注初心?我不认为这是好方法。

我经常会在微博上收到一些私信,说傅老师,我有一个想法,给我10分钟,我要颠覆阿里,或者给我10分钟,我要颠覆腾讯……

一般这种私信,我都不回,别人会说,万一颠覆了呢?我说,不是万一颠覆了,是亿一可能颠覆,但如果我每个都花15分钟,从概率的角度来说,你得花1亿个15分钟,才可能碰到一个可以颠覆的,对吧?而且你还得每个都投一点资源,这样你早就被拖垮了。

就是说,当你觉得你能颠覆这些强大对手的时候,其实你根本不理解他们是谁,他们在做什么。

怎么办?学会用上帝视角思考才能做好战略。

当你意识到你没有什么special的时候,你才有可能做到special,这就是一个上帝视角。

我们每个人都是从自我出发去思考这个世界的,但如果有一天,你真的能够放弃自我的立场,去重新思考这个世界,看到各种不同的变化,你才可能真正拥有一种更强大的思考能力。

老子说“天地不仁,以万物为刍狗”,就是说,世界的变化是不以你的主观意志为转移的,作为创业者,要学会把自己当刍狗来思考战略。

你有打过德州扑克吗?建议所有的创业者都去打打,而且是打一个晚上那种。等你打完,你会发现德州扑克根本就不是一个运气的游戏,它就是一个策略的游戏。因为你在牌桌上,你要不停地抓牌,如果你抓牌的时间足够长,就会发现大家拿到好牌的概率都差不太多,有的时候可能某个人运气旺一点而已。

但是,你的牌不好的时候应该怎么打,牌好的时候你应该怎么抓住这个机会?打德扑为什么水平会有差异?核心就是每次牌不好的时候,你不会因此就觉得很生气,而是我这把就赌一把。克制住自己,牌好的时候也不要露锋芒,把对手吸引过来,然后你去All in一把。

所有的这些都要求你有极其理性的思考。创业一定是用理性来取胜的,而非情怀。

总之,当你去思考战略的时候,你要把自己放的足够低,去认真、理性地用上帝或者第三方的角度去看待你和所有的创业者。

当一个机会,你认为只有你能干的时候,它可能就不是机会;而当你发现不光我能干,别人也能干,这可能才是真正的机会。正如《从0到1》一书所说,当你发现一个公开的秘密的时候,这可能才是机会。而且,行动的时候,一定要凶猛,即——

思考时把自己当成刍狗,才能发现机会

行动时把自己当成猛狼,才能抓住机遇

战略三部曲

创业就是和平时代一场关于商业的战争,抢夺的是消费者对你的认知和市场份额,本质上是胜利的快感带来的多巴胺的分泌。

所以从战争学的角度来看,我们也可以把战略分解为天时、地利、人和:

※天时——预测

预测,就是说在今天这个时代,一定要学会去判断整个社会、时代的变化,抓住大风口,努力未必成功,但最重要的是敢于做出改变,做一只快乐的猪。

◎预测公式

具体怎么操作?可以参考下图的预测公式:

苹果的前CEO斯卡利评价乔布斯时就说,当一个人能发现两个区域之间可能产生连接,并且把这个连接又做得足够好的时候,这个人就会变得非常伟大。乔布斯就是既能够发现两个领域可能产生的连接,然后又能深入下去,把连接的每一处细节做得足够好。

比如说,电脑和微电子的连接,就是当年的苹果电脑;微电子和音乐的连接就是iPod,后来的智能手机,就是随身设备和电脑的强大能力连接。

所以,这个预测公式想讲什么呢?就是我们有一些底层需求是永远不变的,比如吃喝玩乐、衣食住行,比如需要更快、更欢乐、更惬意……这都是人的一些基因层面的需求,基本上是不会变的。

围绕底层需求,去寻找这些需求所展现的不同形式。

举个例子,经常有人说产品经理永远不要做市场调查,因为用户其实不知道他需要什么,一个著名的例子就是,当汽车没有发明的时候,你去问用户你需不需要汽车,用户说不,我不需要,我需要的是一辆跑得更快的马车。

其实,这个判断的错误在于:用户不是需要马车,他需要的是更快,更快的运输,只是用户不知道会有汽车这种载体。那我们是干什么呢?我们就是满足“快”这个底层需求,用一个新的展现形式,新的产品,让它实现。

这就是上下两层的意思,底层需求是不变的,但行业的趋势是在不断变化的——今天卖一杯奶茶,既可以开一个小店卖,也可以在网上卖,也可以用网红品牌卖,或者用抖音卖等等……

那么中间这层,你的竞争对手在哪里,他在做什么,有哪些你可能打得过的竞争对手,有哪些打不过的竞争对手,或者这个竞争对手看起来很大,是不是在某一点上留足了缝隙……如果把这些都分析清楚,那可能就是你的战略机会。

◎预测准则

① 创造新市场,不在过去的市场纠缠;

② 边缘切入,垂直市场第一,甚至垄断;

一定要去找一个大多数人不怎么关注的,但是又被你发现的一个领域,如果能找到这样的机会,是最好的。

比如,最好不要轻易去做社交,对手做什么真的很重要,社交是一个无比巨大的市场,但是你也可以想像成一个环形机关枪在这儿,谁冒头就打谁。谁能真的活下来呢?还是非常难的。

③ 重视对手,不仰攻,不依赖执行力;

一定不要相信自己的执行力比对手好,一定不要相信。

所有的名将,打仗的时候都不是依赖于士兵的数字的,开打之前就有七分胜算,也就是我用一群普通士兵就能打赢这场仗,这场仗才值得打,否则就是冒险之战。

看《孙子兵法》你会发现,从历史上讲,可能发生了几万场、几十万场战争,但我们能记住的都是以少胜多,以弱胜强,而且凤毛麟角。大部分的战争其实都是兵团碾压,我比你人多,我就能打赢你。

就是说,我们不能把这些极少发生的案例做成标榜,而是要去找一个边缘市场,活下来。

再一次强调,务必重视竞争对手,尤其是领先者。

※地利——破局点

找不到破局点,纵有风口也枉然。

发现破局点就是寻找函谷关,就是说,要在一个非常简单的单点上,找到一个你的高地,让你在刚开始发现这个机会的时候,形成一个对手短期内攻不过来的局面。

反观我们自己,当时猎豹有机会做成海外化,就是找到Cleanmaster的这个单点。后来我们又做一个头条的海外版,花5000万美金买一家公司,又投了猎豹Musical.ly,又搞了一个直播,我们觉得这事可以成。

最后其实坦率地讲,在战略上不算大成。后来卖掉一些业务,给我们挣了3亿美金。

但我反思了很多轮,其实当时就是缺乏这个破局点,你拉开一次战线,每个点都想突破的时候,兵力不够集中,你的思考、精力分配得不够充分,最强的人,没有在一个单点上形成压强,你就会发现每个点做得都还可以,又没有做起来。

比如,我们的海外头条,使用时长一直上不去。为什么呢?因为当时我没有重视破局点,没有重视最初那批用户的个性化体验,而是过于重视所谓系统建设,什么服务端,什么个性化算法,这些算法没有形成最终的用户体验时,战线一拉长,时间一拉长,整个队伍的信心就受影响了,各种声音会出现。

我们最后的选择就是卖给今日头条,头条U-Talk现在在日本还是第一。

很多创业者喜欢谈大势、谈机会,但谈到破局点的时候,没有花足够多时间去发掘那个极简的点、差异化的点和对手短期内进不来的点。

※ALL IN与组织能力

对创始人来说,企业虽然是你创办的,但企业的组织能力和你是两件事。你能不能调动企业的每一个员工,按照你的意志去完成一场战争,很关键。

All in其实就是组织能力的配套。企业初期,能力可能集中在一个单点,但企业变大了,它就会变成系统能力,或者说系统调度能力。

当我们要启动一场战役的时候,启动的不是一个人,而是10个人或更多。阿里整个系统能力就非常强,当它要打一场仗的时候,要打云的时候,整个战车都过来,然后能够从一个电商公司变成云公司的中国第一。

总结一下,下面的关键点需要牢记:

①资源永远稀缺,尤其是精力;

②侦察兵迅速切换为十面埋伏;

③所有资源环绕,既为打退竞争对手,也为更快获取经验值。

2、经典案例,今日头条的崛起

我们应该是最早思考头条模式的公司之一。大概5年前,我在公司内部有一次分享,就是关于今日头条是什么?它是移动时代的拇指搜索。

天时——

移动互联网时代的拇指搜索

天时是什么呢?移动互联网时代,使拇指搜索的模式得以建立。

你看PC互联网时代搜索全部都是精准型的,孕育了一批以关键字为核心的搜索模式,等到了手机时代,会发现基本上你不会十字搜索(一个十字键盘+一个鼠标),只需要两个拇指,甚至大部分情况是一个拇指。

一个手指怎么去进行搜索?这时候就出现了一个用户精准搜索需求不能被满足的情况,这是一个非常重要的点。

第二,由于手机是极其个性化的,所以每个人的所有行为都可以变成一种数据,这种数据就反应了你的某种喜好。

那时,我为了研究头条,每天看几个小时的头条,后来发现它还能实现什么呢----除了给你推荐之外,它能够把你以前用搜索搜不出来的东西放出来。为什么?因为当你进行搜索的时候,你对关键词的理解其实是有限的。

我当时通过头条看到非洲大草原动物怎么捕食动物,然后看了好多这方面的视频,当你看的越多,它给你推荐越多。你会发现,这在以前是达不到的,以前搜索是一个非常广泛的但浅层的对于知识的探求,但是如果个性化推荐做好,它可以做得非常深度,促使你不断地去看。

这是以前搜索做不到的事情,一个非常重要的天时,就是环境开始发生了变化——用户对新信息获取的诉求从来没变,但是由于手机的载体变了,发生了这个机会。

地利——

始于资讯:百度失位

兴于短视频:腾讯失位

地利第一个就是文字资讯。

百度在移动时代犹豫了。

我当年虽然看懂了,但一直觉得搜索离我太远,不敢做,一直到头条在国内很成功了,我们才想做一个,去海外做。因为猎豹移动本来是一个客户端公司,它没有服务端人才,我们要做这个搜索,得重新搭一个队伍,而等我看懂到做决定,至少有一两年,然后再去组建队伍又有一年,其实错失了一个非常好的先机。

而百度最开始的时候,对信息流也是不够重视,最开始就觉得这件事不那么大,用户还是会键入关键词搜索。

后来,今日头条起来了,虽然最开始的时候文章不好看,但没关系,算法是可以改进的,后来又做了抖音。抖音最早的版本形式,是我们投的一个公司叫Musical.ly,最初投了500万人民币,当时在美国有1000万日活,涨得非常快,16岁以下青少年的渗透率达到了49%。

但Musical.ly又在美国遇到什么困境呢?就是它的留存一直不是特别好,很多人长大了就不用了,另外一个很关键因素就是,它们没做个性化算法。

当抖音要买Musical.ly的时候,我也去找过腾讯,但是那时候,腾讯就认为短视频还是一个现象级产品,不是一个长期的战略产品。现在的Musical.ly已经达到了快两亿多DAU。

就是说腾讯当时没有集中所有的火力,在短视频领域进行战争,所以你要知道抓到这样的机会是非常不容易的。

那时,我还跟程维有过一次交流,他认为所有这样产品的时间窗口只有6个月,就是在巨头还没有反应过来时,你要在6个月内能把自己做得非常牛。

这是很难的,张一鸣是一个非常非常牛的企业家。

人和——

整个公司变成APP工厂

张一鸣很少出来讲,所以如果他讲的时候,建议大家都认真看,特别是关于APP工厂。

在内部,这被定义为系统驱动,AB test,绝对理性地去构建自己的世界观。

怎么能够在一个短期内聚焦?先是用培育的方法预测,即所谓的侦察兵策略。APP有很多,当一个APP不错的时候,张一鸣就会把资源往那里重度倾斜,追求快速成长,让对手反应不过来。

这是一个强竞争的领域,头条能崛起几乎是奇迹,我现在都坚定地认为,如果头条刚刚发布时,百度克隆一个一样的,头条难有今天这么大的机会。

再强调一下,地利非常关键:你要找到机会,在对手还没反应过来时,抢占一个制高点。

But——

即使起步晚,仍然有机会

BUT,再来进一步分析,就是后来当百度反应过来,做了一个All in AI,全力发展信息流,结果怎么样呢?去看一下百度财报就会发现,百度信息流去年应该涨了接近一倍的收入,大概超过了百亿。

而且,由于百度手百的快速投入,今日头条的文字版DAU基本上稳住了,没有再涨上去。

其实他们也做了一个假设的命题,当时如果对今日头条文字版更狠一点,有没有可能从5000万的DAU涨到1亿,其实是有可能的,但因为后来All in了抖音,今日头条文字版这边就被百度打住了。

所以,未来抖音和微信的战争到底怎么样?这完全取决于双方在后面一步的不同战略。

3、新的时代与新的机遇

第一个问题,为什么传统实体经济比互联网经济效率低?

原因有很多,最关键的就是实体经济没有一个数据化的驱动过程。

什么叫数据驱动,就是你所有的用户行为,所有的产品全部都可以变成数据,变成数据的好处是什么?其实本质上就是你不用那么强的管理,你甚至不用那么强的决策。

曾鸣教授讲过,淘宝为什么会这么强大,因为淘宝到最后都不是阿里的淘宝,是所有淘宝店家的淘宝,每个人都在上面建店,然后变成数据的一部分,又变成淘宝系统的一部分,今天淘宝事实上是中国最大的搜索公司,因为本质上它的收入都是靠淘宝里面搜索竞价排名来的。

当互联网变成一个数字经济的时候,它是用数字体现的,而不是靠模糊的经验体现的,实体经济有一个最大的问题就是它所有的数据都丢失了,最后变成一种要么就是汇报上的文字,要么是沟通时候的言语,一些战略化的表述。

它不是数字驱动。所以,规模化就非常难,不是不可以,但规模化以后效率很低,规模越大,效率越低。反过来看互联网,规模越大,效率越高,头部企业长得反而更好。

第二个问题,为什么互联网经济没有完全打败实体经济?

马云和王健林在2012年曾打赌,说2022年,电商会不会超过整个中国零售业收入的50%。

我认为马云已经输了,为什么?因为现在整个电商向实体经济的渗透速度正在变慢。

我不赌1个亿,但我还是认为,到2022年电商也不会超过50%,为什么?

你看,过去3年,线下商场的客流量还是在增长,就是说,大家并不会由于手机的强大,就开始宅在家里点外卖,或者只在家里消费。

今天的电商并没有统治一切。相反,我还看到一些新的消费者品牌,他的店铺正在增加。传统实体的尝新感和体验感依然是互联网经济无法比拟的优势。

这几年出现一个词叫什么?场景,3年前很少出现这个词,为什么?那时候不讲场景,因为手机拿出来就这么大,里面做APP不用场景。

场景是什么?你站在商场门口是个场景,你到法院门口想打官司那是个场景……

那么,在新时代里,互联网已成红海,新的战略机遇在哪?

我认为,一个无法比拟的优势就是产业互联网。

产业互联网的本质其实就是把实体经济变得更加互联网化,让实体经济像互联网一样更有效率。

把实体经济变得更加互联网化不是简单的说来一个人,我就让他下载我的APP。不是的,导致实体经济效率低的关键问题在哪儿?

比如服务业,人力成本越来越高,大规模的培训成本非常高昂,大规模推广新产品、新服务的标准很难一致,中心区域和边缘区域职员的素质难以统一,依赖个人经验管理很难……

但这些问题在工业4.0模式下,大部分都在解决,大量的机器人,大规模的自动化生产线……比如,我买特斯拉的时候,就是在网上打了几个勾,然后特斯拉生产线就得到了这个订单,然后启动自动化生产……所有行为都数据化了,不是靠个人管理经验。

这样的变化在服务业非常明显。我当年要做机器人的时候,是认真在想,有没有可能出现一个智能化设备,或者直接说是机器人,大家都能听得懂,使得每一个人的行为都数据化——你的购物行为、你的社交行为、你看新闻的行为、你的娱乐行为都数据化等等。

最终的目的是什么呢?

让实体经济拥有互联网的效率,让实体经济发挥场景体验感的优势。于是我们在博物馆、政务大厅、银行、派出所、医院、连锁超市等地方,做了一些智能服务机器人,尝试让这个场景的用户行为数据化。

未来一定是一个生态闭环。

最近这三年,马云也好,刘强东也好,包括腾讯投资万达也好,纷纷往线下去,真的是因为他们钱多了,只是为了买地产吗?绝对不是,是因为人工智能的出现,可以让实体经济用互联网的效率来运行。

今天在使用互联网的人的眼里,所有东西都是流量,但流量怎么样能够通过线下场景去完成更高的效率?只有一个APP是不够的,要同时在线下场景也能实现足够的复购。

你再看一下整个GDP的盘子,互联网的规模应该不到GDP的10%,也就是说,百分之八九十依然在实体经济里。所以如果你是做实体经济的,我就要特别恭喜你们,因为现在做互联网的人看做实体经济的人都流口水。

为什么呢?因为实体经济积累了丰富的体验,比如这个店怎么布置,SKU的设置等等,这个互联网人是不懂的,相反,由于互联网的泛滥,大部分互联网的知识其实已经被大家所知道了。

所以,这是一个变化最快的时代,但是有一些东西是永远不变的,我们的底层需求,我们对实体的体验感是不变的。我们只要用这些新的技术手段和思维,去重新武装这些看上去永远不变的需求,就有可能在变化不断的时代,找到真正的机会。

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