数字化时代的科技双模,双模IT成为过去式

面对数字化时代的挑战,大型企业都将目光投向了自己的IT(或“科技”)部门,造成IT部门在过去三年时间开始大面积转型。上一波互联网原生企业,如阿里和腾讯,业务直接植根于IT平台之上,创造了多种线上的新商业模式,成为了很多大型组织渴求的目标。

而大型组织的IT部门在此之前仍然是成本中心的定位,依靠大量COTS(commercial off-the-shelf)商用软件系统,如ERP和Data Warehouse,来支撑大规模的业务运作。经年累月形成了业务赖以生存的中后台,复杂的业务逻辑和流程处理让这些系统长成了庞然大物,很难达成数字化时代要求的高响应力。金融行业仍然在经历的“ 去IOE ”历程便是市场倒逼下的IT架构转型。

为了应对这样的挑战,全球领先分析组织Gartner率先提出了双模IT( Bimodal IT ),随后不同的咨询机构也有“双速”的类似提法。基本思想是从需求视角划分IT系统的治理为两种模式 —— 模式一集中在完全理解的、能较精确预知的领域,它的目标是将这些领域从传统的IT环境进化到更加适应数字化时代的技术,更强调持续的“可靠性”,像马拉松运动员。模式二面对的是未知的、全新的问题(如区块链),目标是通过探索、试验来驾驭不确定性的,这里更强调“敏捷性”,像短跑运动员。

(Gartner 2016发布的 Bimodal 双模IT ,被很多大型组织IT和科技部门广泛引用。)

值得一提的是Gartner的双模IT并非对应于瀑布和敏捷两种开发模式,整个IT组织走向敏捷是数字化时代的必然。从这点出发,很多企业采用“敏态”和“稳态”的描述是存在歧义的。

双模(双速)IT的局限性

双模(双速)IT推出至今在行业内饱受争议,从批判视角出发,很多专业人士认为这种分类的思维观念阻碍了敏捷思想的全面落地,为本该全面改革的IT系统团队提供了“借口”;也有不少从组织创新视角出发的观点,认为“短跑”是对创新的错误比喻,妨碍了组织建立数字化产品持续设计和持续运营的能力。

从最近两年的组织数字化转型经历出发, 双模IT的提法确实已经不再适合于现代数字化业务的打造,问题不在“双模”,而在于将IT作为整个科技转型的出发点

对于大型组织,普遍面临着业务和IT合作的矛盾,这种矛盾源自于战略层面的不对齐,不能归结于简单的速度和效率问题。在业务和科技专业部门设置的组织架构下,不可否认的是企业数字化战略会被两个部门分别解读,从各自的专业立场制定战略的执行。市场情况的快速变化在这样的部门设置下很容易形成专业之间解读的不一致,从而造成持续增强的摩擦。

从数字化战略视角出发,每家企业固然都会有定位差异,但核心是希望科技真正融入业务,成为业务发展的核动力,仅仅从IT出发是完全无法实现此目标的,如何让业务团队具备科技思维是根本性的全局问题。

从数字化转型视角出发,植入科技基因是企业文化转型的核心任务之一,真正的科技思维是从客户的视角去洞察需求,用科技的手段去创造未来,单方面聚焦传统意义上的业务或者技术都是南辕北辙的。

综上,是时候让双模IT成为过去式,让组织全面拥抱科技的时候了,只有这样我们才有可能帮助企业打造真正的现代数字化业务!

企业全局视角的“科技双模”

跳出传统业务和IT划分的局限,让整个组织开始采用科技思维会出现不同视角上的矛盾。从市场角度,我们看到了类似亚马逊这样利用科技快速实验、迭代创新的业务模式,对于亚马逊来说核心就是“客户至上” —— 一切围着客户需求变。

另一方面,阿里中台的发展过程,给我们呈现了面向业务进行科技能力平台化的生动一课。这样的平台定位并不是直接面向市场的最终客户,而是组织内部的科技能力积累。但其结果仍然是商业化的,让阿里有底气定位成为中国社会的“商业操作系统”。

从技术上看,这两种模式的载体也有差异,面向客户的更多是我们说的技术“前端”,更合适的称呼应该是我们的数字化渠道,比如现在的Web和APP,未来的IoT和AR等。随着数字化社会的深入,越来越多的数字化渠道已经是不争的事实。企业需要持续探索通过不同渠道为客户提供创新服务,这样才有可能避免被科技颠覆。中国互联网巨头在移动支付上的表现已经是此方面教科书式的案例。

不直接面对客户的系统经常会被我们称为技术“后端”,或者说是中后台。单独的数字化渠道,如APP,是需要调用中后台才能完成业务服务的,因为大部分业务逻辑都存在于后端系统中。较之前端,这些系统往往存在时间长,持续变化中缝缝补补,已经是很多技术人员口中的“遗留系统”—— 存在大量说不清道不明的业务逻辑和乱七八糟的集成关系。

显然这些系统是我们构建平台的基础,“中台”概念风行后让很多企业有了推倒重来的幻想,但实际情况是业务连续性要求这些中后台系统持续工作。这就要求我们不得不去“现代化”这些遗留系统,让他们逐步走向我们希望的开放能力平台。很多企业IT部门主导进行的服务化和云原生改造其实就是在解决这个问题。

我们发现其实两种不同的科技应用模式在逐步浮现,各自解决的问题和价值定位也被越来越多的企业决策者所接纳。我们希望用“科技双模”来明确提炼这样的企业科技思维,并且将“科技”置于“双模”之前以明确两种模式的共性大于差异,而最主要的差异是上文剖析的在应用意图上的区别,但服务的目标都是让科技成为业务的核心组成部分。

(科技在大型组织里的两种模式,兼顾两种模式才能真正让科技进入到企业的文化基因里。)

这样的“科技双模”在中国的数字化发展过程中也已经逐步实现,最近两年阿里中台模式的成功为我们很好的诠释了科技能力开放带来的巨大商业潜力,不仅体现在通过互联网的高速业务扩展,更是在于开放带来的科技生态,进而驱动出的新商业模式和新数字化服务收益。而阿里前台业务的创新能力可以说是时代标杆,其业务对于数字化渠道的利用堪称典范。

数字化方面发展相当迅猛的华为,通过三年的持续组织变革让这样的双模内嵌到了新型的组织结构之中。华为著名的BPIT(内部流程和信息化部门)是其数字化转型的核心部门之一,支撑着华为全球千亿美金的巨额业务。从传统IBM时代的职能型组织 向数字化时代的敏捷组织转型的过程中,科技基因的打造有目共睹,疫情期间快速崛起的实时办公平台WeLink便是这个转型期间的产物。

由于华为本身科技产品公司的属性,各业务单元都具备一定的IT能力,但即使这样,在华为的持续组织变革中,为了强化数字化服务能力,更多的IT研发能力被注入到了各个业务单元,BPIT则采用轻量级的BET团队对接各个主要业务部门。

利用华为自身的云平台,BPIT进一步打造了IT服务化平台HIS,目的是能够通过整合解决方案的模式支撑前台业务的快速发展和创新,解决后端难用、重复组装的问题。逐步在IT侧形成了类似阿里中台的能力开放平台。

(华为BPIT组织架构,来源于 公开演讲信息 。)

而强依赖于科技的产品及服务则归于了各业务单元,比如WeLink平台对外也是由华为云来销售和推广的。一些涉及全球复杂业务的商业单元自身也开始了这种双模的“裂变”,对内沉淀自己的数字化能力平台,对外开始和客户一起尝试数字化产品及服务创新。

“科技开放使能”的能力平台模式

阿里中台带火了中台模式,当然质疑的声音也随之出现,客观上中台的模式构建在大型企业的长期数字化业务积淀之上,小型轻量级或不确定性业务谈中台是不合时宜的。

中台实际上是数字化时代平台战略的一种实现,在金融、物流、能源等领域的全球大型企业已经在自身平台战略方面进行了多年的投资。平台思维不仅仅是中台,而是面向数字化创新的科技能力产品化运营。这样的思维观念在数据时代已经成为一种共识,从目标出发,平台思维有三大特征:

  • 移除孤岛,提高效能: 从敏捷开发到DevOps,一个核心诉求就是打破职能分工造成的僵化,形成团队跨职能的端到端视角。而这种要求在数字化业务中持续拓宽,要求一个团队更多从客户视角去设计和运营,这必然要求平台提供更广泛的能力支撑。
  • 支撑实验,业务创新: 平台思维必须是成效导向,而非技术左右的。能力的强弱表现在面对市场不确定性时,是否能够快速支撑业务去探索和试验;在找到新商业模式时,是否支撑快速商业规模化。
  • 建设生态,合作共赢: 现代数字化业务不同于传统业务的特点之一就是其开放性,能够通过开放建立广泛的合作生态,从而产生新商业模式和新业务收益。这种开放的能力是平台必须提供的,也是平台商业价值转换最大化的要求。

(平台战略带来的分层思考:中台更契合于“能力平台”,关注针对支撑业务的科技能力提炼。“技术平台”随着云服务采用而逐渐成熟,大大提升了服务开放和运维的效率。“业务平台”需要关注客户旅程,支撑业技融合的数字化业务模式持续探索。)

值得一提的是,这个能力平台并非仅仅是大多数人认为的技术平台(中台流行带来的误解之一)。能力平台的概念涵盖了方法和实践的赋能,好的科技不仅仅是工具,更多是思维观念的转变,类似设计思维(Design Thinking)这样的新理念是需要通过能力平台去全组织扩散的。从这点出发,不论是阿里的效能业务线,还是华为的BPIT,都正在重视作为企业能力平台对业务赋能的科技使命。

“科技重塑业务”的业技融合模式

对于很多企业来说最重要的是正视科技的颠覆性,技术的进步本身就是这个数字化时代新商业模式崛起、老商业模式消亡的原因。技术并不单单是使能业务 —— “我们也要搭建自己的电商平台卖产品”这样的失败尝试很多企业都经历过。要想利用好技术,必须让科技进入到业务的核心。这就要求企业从以下两点入手去打造这种业技融合的组织模式。

  • 科技创新的持续业务尝试: 这里有两层要求,必须持续地尝试科技驱动的创新,新技术的尝试和应用是企业获取创新灵感的必由之路;在此基础之上,创新必须对准业务,强调客户服务和体验的成效,类似区块链这样新兴技术的尝试不能脱离业务场景。
  • 技术进入企业决策层:企业董事会和决策机构需要打造科技思维,让技术在最高决策层中有声音,成为企业战略发展的一部分。这意味着传统CIO的重新定位,从过去的业务目标支撑,转型为企业战略制定的核心意见者,提供有远见的科技发展视角。

业务和IT融合这个话题应该说是这两年大型组织的必谈话题,从“科技重塑业务”这个视角出发我们需要正视组织结构带来的“不可融合性”。由于互联网金融的冲击,中国银行业是最先感受到挑战的,但组织架构(业务、IT分离)的传统惯性却限制了真正改进的落地,某种意义上造成了各大银行纷纷成立科技公司,另起炉灶的行业现象。但我们的核心金融业务正在快速的数字化,本体的变革是不可避免的。业务和IT都必须突破现在的职能思维,主动去拥抱对方,才可能真正完成现代数字化业务的破茧重塑。

科技思维常态化的敏捷组织

区分不同模式有可能造成一些老问题的掩盖,类似之前大家对双模IT的诟病。在“科技双模”上,我们强调科技思维的共性要求是大于科技应用模式上的差异。在业技融合模式上提敏捷,在平台模式上保留传统方式,是我们坚决反对的。世界上最知名的亚马逊云服务平台AWS的组织结构是著名的2pizza自组织小团队,敏捷开发模式成为一种默认。

从打造科技思维出发,面向现代数字化业务的敏捷组织应该具备以下的几点共性特征:

深入客户洞察

持续通过共情客户,提升亲密关系,从中获取差异性的市场竞争优势。平台模式下很容易在客户定义上迷失,比如很多企业陷入的区块链平台建而无用窘境,很大程度上是由于技术主导的团队在新技术的兴奋中忘记了关注客户,更谈不上深入洞察、建立客户场景认知了。

缩短上市时间

持续加快向客户提供新产品和服务的速度,从而能够捕获转瞬即逝的市场机会。“我们产品比较固定,每半年发布一次可以了”,这样的常见托词没有从数字化能力的角度去思考数字化时代的业务模式,当新机会出现时经常是悔之晚矣。当我们从现代数字化业务能力视角去审视核心竞争力时,就不难理解为什么一个电商要一年发布几千万次。

创新数字化收益

持续探索新技术与独特业务流程,创造新商业机会。科技思维的一个显著标志就是跳出了传统IT成本中心的思考模式,对于企业来说科技应用的真正价值在于创造新的商业模式,从而获取新的商业营收。这方面对于我们的传统技术人员来说是非常挑战的,这也是业技融合过程中团队作为一个整体需要去强化的核心能力。

科技的应用模式随着时代的发展会持续拓展,现在我们看到的“双模”也许很快就会被其它更好的模式所改变或替代。但面向现代数字化业务的打造,建立科技思维这项组织文化转型工作,在未来几十年都会是领先企业的市场竞争力优势所在。从这点出发,我们深信会有下一代的BAT在中国的数字化经济中崛起。

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