京东零售CEO徐雷复盘绝地求生这一年

无论在京东内部,还是在职业经理人这个物种中,徐雷都显得独特。他幽默、外放,讨厌穿西装打领带,热爱足球和摇滚乐。但到了工作中,熟悉他的人评价他“重逻辑、讲规则”,做事先想好大方向,共识一旦就要严格遵行。

过去一年半,从跌落谷底到缓慢复苏,京东经过了危机重大、变革也异常剧烈的一段时期。临危受命的京东零售CEO徐雷无疑处在中心位置。

2018年7月,京东集团当年的中期战略会上,刘强东敲定徐雷担任京东商城轮值CEO;2018年12月,京东商城宣布由徐雷操盘的组织架构调整结果,“前所未有地”按照前、中、后台分解和梳理业务;2019年2月开年管理会议后,集团层面几位CXO和SVP相继离职,风暴降临;2019年二季度,京东营收增速回升,刚刚过去的三季度,营收增速达到五个季度以来最高点,京东股价半年内回升60%。

身处其中,这位加入京东10年(其间短暂离开2年)的老将,对于“11个半月”以来的业绩复苏持谨慎态度。徐雷认为组织调整后发挥作用的周期起码是三年,相比之下,头一年里最要紧的是稳住阵脚、调整阵型、统一策略,以及令团队充分理解和认同。

去年底在肇庆召开的京东零售战略会是一个关键转折。在这场三天三夜的闭门会上,徐雷带领20几位高管推敲出京东零售的17字经营理念(“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”),并对“因为欲望取代逻辑”而产生的许多新项目进行评估投票,决定“关停并转”。这是此后京东零售激烈变动的序幕。

据36氪了解,徐雷的职务已于2个月前从京东零售轮值CEO变为CEO。一位京东零售公司中层说,徐雷掌舵零售集团后,过去一年内部最大的变化是“业务理顺了,士气高涨”。

11月20日,在京东位于江苏宿迁的客服中心成立十周年庆典之后,徐雷首次接受36氪等媒体采访,回顾了自他出任京东零售轮值CEO以来,主导的这场组织变革。以下是徐雷观点陈述,经36氪编辑整理。

肇庆会议和“至暗时刻”

去年底我们零售的20多个高管在广州肇庆开了三天三夜的会,形成很多框架性的决议。

一上来我让经营分析部同事列了一个“至暗时刻”。很多同学之前觉得信心不足,更多来自业绩完不成,股价变成这个样子了,生意越来越难了,但是从另外维度看看,我们现金流还剩多少了,零售商第一位是现金流啊,还包括用户口碑这几年怎么下滑的。再这样下去,哥几个别干了。开场前两小时就聊这个,所有人立刻发现这事儿不对了。

然后就是经营理念,那天用了6小时讨论,还是很激烈的。在95%都一样,只有5%的差异情况下,就那么几个字儿,最后所有人围在屏幕那生生争论了45分钟。最后有三四个人中立,无法选择A还是选B。最后形成一句话,不是我定的,也不是老刘定的,是整个零售高管的成果。

再一个是过去几年,因为欲望代替逻辑,做了无数项目。说某某市场有多大,我们必须得进,但是这个市场跟我有什么关系呢,我的哪些能力是能占这个市场的,那我是能占100个亿,还是1000个亿呢。很多逻辑是没有的。所以集体投票,一些项目“关停并转”,一些项目保留。

之后就是定前中后台架构,应不应该怎样,都说应该。问题是一个销售公司,谁都想去做前台。那就分成两个大组去讨论,那个环节我全程坐在会场最后边不发言。最后大家看到这个前中后组织框架,是核心管理层讨论出来的。这也是京东历史上,第一次通过这种方式形成决议。前中台这种设计,在其他地方也没有过。

之前京东商城自己是不开战略会的,都是集团的战略会,比较务虚。这次参会的高管在京东平均都4、5年了,我其实只是总导演,是一个喜剧片、还是个爱情片还是恐怖片,上来的调性是什么,我只负责把控这个。虽然我没有靠个人去影响什么,但结果都是我想要的。

往前京东遇到困难的时候,大家觉得挺不容易,或者是高歌猛进的时候,大家觉得什么都可以,什么都想参与,这些情绪都会带来大组织内部的冲撞,导致沟通的方式、语言、甚至逻辑,就跟在不同的公司一样。

所以我更在意的是整个团队能够理解,发自内心的去认同调整方向。很多大公司做架构调整的时候,也容易也不容易。容易的是你一宣布大家就去做,但是如果不认同,或者不能按照同样的理解去执行,很可能会产生比较大的负面作用或者隐患。

这轮变革在我们内部定义一定是三年及以上时间,今年只是第一年,甚至不是33%,而只是15%。到目前为止,最核心是稳住阵脚,调整阵型,形成统一策略,谁主攻谁辅攻。真正的战役,是在第二年和第三年。

谈“有质量的增长” 和“古典电商”突围

去年刚轮值的时候,我跟团队提出有质量的增长,并把这个上报给集团,经过详细梳理和逻辑升华,集团也形成了要有质量增长的目标。

有质量的增长就是看综合指标。如果你想完成单一指标是很容易的,但是要把指标综合在一起看,才知道它是良性还是非良性。如果看业务看不细,看大数都挺开心的。

比如我们的全球购业务,三四年前kpi就是销售额,但是赔钱严重。不是说不能赔钱,但是要赔的有价值。有价值的指标比如用户粘性、ARPU值,用户复购,非良性的比如这个品类增长是强亏损拉动,但是规模起来之后也不能改观的,我叫不可逆转的亏损。

所以今年在经营理念推进中,有很多需要去取舍的。一个亏损的业务能不能做,需要看得更综合。

中心化、开放式货架的电商是纯古典电商了,优缺点都还在,只是大家觉得不性感了。 如果把商品分成高中低三类的话,京东的主销结构是中间这一层。为什么现在要做全渠道,为什么叫京东零售而不是京东商城?就是我一定要做线上的,去中心化的东西,因为市场就在那。

在打造京喜时,内部是有争议的。我们曾经想过把所有高中低档产品在京东主站上都实现,事实证明很难,因为京东品牌定位太有特色。后来经过讨论,京喜做一个独立的场,刚好到与腾讯合作续约,早一年不行,晚一年就晚了。现在刚刚好。

京东的供应链可以说是销地供应链,北京这个城市,放若干个食品仓、生鲜仓、家电仓,而京喜的供应链是产地供应链,不管是农田地头、还是生产厂,从那儿发全国。这个对我们能力挑战偏大。

很多公司现在做的是下段的货品,但是我们通过数据发现,很多的消费者去某个平台其实有玩儿的成分,但实际上他的消费能力不在下段,而是在中段。京东以前是在上段,那我打仗的时候到底打哪?我肯定会打到中段,而不是下段。我坚信时间的力量,消费水平的提升,因此我们会在中段进行阵线的布局、资源的投入。

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