日本隐形冠军靠什么以弱胜强?

2014年3月份,日本经济产业省首次在全国范围内征集了218家企业,最终确认107家隐形冠军企业。这些企业被称为GNT(Global Niche Top)企业,指的是依靠全球利基市场取胜,在国际细分市场占据重要地位、有重大贡献的企业。

很多人都好奇,这些日本GNT企业的成长经验和发展思路是什么?为此,《中外管理》对松下(中国)前总裁、零牌木元塾塾长木元哲,与“中外管理日本隐形冠军访学团”的讲座和其他演讲精华进行综合报道,以飨读者。

日本GNT企业的评选标准是什么?

在日本,大企业、中型企业和中小企业都有可能被评为隐形冠军。

对于大企业而言,要求其特定产品的市场规模在100-1000亿日元之间;中型企业要求其资本金在3亿日元以上,销售额在1000亿日元以下;中小企业的资本金则在3亿日元以下、员工在300人以下。

另外有一点不同要求在于: 大型企业被要求在过去3年连续保持20%上的全球市场占有率,而中小企业则要求保持10%的全球市场占有率。

具体而言,日本对隐形冠军的认定标准,包括定性和定量两个方面。从这些标准的制定中,我们能一窥隐形冠军企业的特色和部分发展规律。

一、定量评价

1、收益性:包括两项重要指标,一是人均年销售收入,二是营业利润率。如果营业利润率低于10%,则不能被评为隐形冠军企业。
2、战略性:包括“隐形冠军产品”在全球的销售数量,企业客户的数量,过去5年新产品的销售额占比。
3、占有率:包括全球市场的占有率、竞争性同行的数量,以及全球市场占有率达到10%以上的年数。
4、国际化:具体指标包括海外销售比例和销售国家数量。

二、定性评价

包括对收益性的认识,战略性、提升市场占有率的对策,海外基地的未来规划,克服危机的方法,GNT化的经营目标,如何防止技术泄漏的对策,拓展海外市场的等诸多课题。

总体而言,日本GNT企业呈现出哪些特征呢?

第一、企业领导人拥有卓越的领导才能和强烈的海外拓展志向。

第二、对获得海外需求有超积极的行动。

第三、有与客户共同研究、共同开发以拉动市场销售的产品开发机制。

第四、通过开发和制造装备的自制化,防止技术外流。

第五、通过《专利法》等对策,实现品牌差异化。

第六、重视本行业。积极开拓本行业新客户、新领域和新技术。有开发核心技术的远大志向。

日本隐形冠军是怎么做的?

为了更深入地了解日本隐形冠军,分享几个具体的案例。

有一家叫柳屋的企业,是生产蟹肉棒设备的,其全球市场占有率为70%。最早它做鱼饼,后来进入蟹肉棒机械设备领域,转变为一家机电企业。1975年第3代人接班后,花了5年时间去走访客户,结果得到的反馈是:柳屋的设备价格高、维修和性能都不好。

“差评”激起了这位接班人的斗志:价格高,可以通过适当降价以增加销量。维修不好,就想办法提供更好的服务来弥补。性能不好,那就开发出更好的设备以促进销售。

接下来他确定了几个原则:

第一、做谁都不做的事情。

第二、成为“不是这家公司就不行”的公司。

第三、深度了解客户的工作。

第四、要比同行早走一步,提出先人一步的方案。

1979年,柳屋首次推出蟹肉棒加工设备。10年以后,在蟹肉棒领域,柳屋创造了全球市场15万吨、日本市场5万吨的产能。它创造了一个市场。直到2012年,全球的蟹肉棒市场规模变成了50万吨。

一家公司通过推出一个新型的设备,给客户带来了更大的年销售收入,同时创造了一个新的市场——隐形冠军不仅靠核心技术,还要有信念,以及对客户的态度。

还有一家企业叫日本电子公司,它制作专用于大学实验室的电子显微镜。虽然它的全球销售量很小,但始终愿意深耕在这个领域,服务于小众客户。在这样的信念坚持之下,日本电子公司创造了全球市场70%占有率的奇迹。

近些年,随着对医疗、生物技术研究的深入,电子显微镜的市场越来越大。最重要的是,日本电子公司通过和客户联合开发,以最快的速度获得客户需求,保证了世界最高性能的产品开发,逐渐形成了行业壁垒,目前它已经创造了11种全球隐形冠军产品。

还有一家企业是全球自行车零部件之王“喜马诺”,这家公司年销售额达370亿日元,在全球拥有1.1万员工。1970年代,日本进入了汽车时代,自行车市场在快速萎缩,喜马诺路在何方?最后,他们决定要高端市场和低端市场通吃。

在高端市场,喜马诺通过赞助欧洲专业比赛第一梯队的选手来提升知名度。在选手获得名次之后,大家一看,原来顶级选手用的都是喜马诺的零部件,就这样逐步建立起了品牌。在欧洲建立了高端品牌的定位认知之后。喜马诺在低端市场就用一两个零部件开拓,实现高端市场和低端市场通吃。

另外,喜马诺还把销售中心放在新加坡,把生产和开发放在日本。为什么这样?因为全球华人的人脉中心在新加坡,利用华人的人脉可以更快地拓展到全球高端市场和低端市场。

这个例子也告诉我们,要成为隐形冠军,只有技术还不够,只有满足客户需求的产品也不够,还得有营销渠道、营销战略

中小企业如何以弱胜强?靠的是“弱者战略”

可是这些企业,在它们还很小的时候,是怎么发展起来的呢?如何和强大的对手展开竞争,最终成为行业第一的呢?

1970年至今,日本企业界有一个很风靡的战略思考方式,叫“蓝契斯特”法则。这个法则最早诞生于军事领域,它分为第一法则和第二法则。在这里,我们着重讲述第一法则,即 战斗力=武器的效率(质)×兵力的数量(量),从而引出“弱者战略”

蓝契斯特法则:弱者战略的基本原则

选择局部战

展开接近战

选择单兵作战法

避免兵力分散,采取一点集中主义

声东击西的伪装作战

中小企业如何以弱胜强?

答案就是实施利基战略和差异化经营,只有这样,才能和强者抗衡。具体来讲,利基战略指的是聚焦细分市场,差异化经营就是为客户提供独特的产品和服务。

怎么聚焦细分市场,展开差异化经营呢?举个例子,2000年数码相机刚开始商品化的时候,做得最好的是佳能、尼康等传统相机品牌。而当时松下在这个领域排11位,2011年的市场占有率只有1.1%,相比之下,松下是弱者。

但它后来怎么做的呢?松下重新聚焦20-40岁的女性客户群,专门开发适合年轻女性的数码相机。具体做了以下几件事:

第一、缩小体积,使得女性可以把相机塞进包包里。

第二、开发红色、粉色等多种颜色的数码相机。在这之前,大多数数码相机都是黑色和银色。

第三、增加防抖功能。在当时女性拍照少,加上身体容易摇晃,拍出来的照片容易模糊。松下专门开发出防抖技术。虽然这个功能在如今看来已经普及,但当时还是非常少见的。

松下围绕目标客户,功能持续进化。在2008年也就是松下相机进入日本市场的第8年,Panasonic LUMIX在精巧型数码相机市场的占有率为19.4%,排名第一。

总体来讲,差异化可以从业务领域、地域、客户群体等方面来进行。 首先要弄清楚企业生产的产品想提供给谁,目标客户是谁?然后再围绕目标客户群体展开一系列的差异化。一定要针对客户群体,在功能性能、原材料上进一步差异化。另外,还包括产品的用途,不同产品之间的组合、包装、售后服务等,一项一项去分别展开差异化,不断增加差异化的厚度。

差异化战略的五大战法

差异化战略,在具体实施时有五大战法:局部战、接近(融入)战、一对一作战、一点集中主义和佯动作战。

一、局部战。不要一开始全部铺到全国市场,而是优先集中在某个小市场、小区域内。

二、接近战。和客户紧密接触,用最短的客户距离来服务客户;和客户进行非常密切的互动,使客户对企业形成强烈的记忆和认可。

三、一对一作战。放弃竞争对手多的市场和客户,避开与强者的正面竞争, 瞄准只有一家竞争对手的市场,与其进行一对一比拼。

四、一点集中。选择一个切入点去竞争,这需要从细分市场、地域、行业、客户、产品等维度去思考。若打全面战争,弱者无法胜过强者。

五、佯动作战。采取意想不到的行动,动摇竞争对手,分散竞争对手的战斗力,不让竞争对手察觉真正的目标。

打“接近战”有一个最好的例子。位于日本东京都町田市的电化山口松下店,只有40个员工,月均销售额却高达1亿日元(约合500万元人民币)。在它的店面3公里范围内,有5家量贩店,这些量贩店都是大卖场,但在松下专卖店里,他们的业务排名第一。

电化山口店门口有一个著名的广告语:“山口将‘嘡’的一声飞奔而去”,意思就是,一旦客户呼唤,山口店员将立刻飞奔而去。

只要顾客提出:帮我修剪一下花园里的树枝吧;我腿脚不便,帮我带点东西吧;帮我换根灯管……诸如此类的要求,店员也欣然前往,而且这些服务一律免费。

针对老人群体,店员为老人们提供一对一的细微服务,其实就是一种接近战。社长山口勉并不要求店员高效率地做生意,而是要求销售员与客户保持密切沟通,即使没有商务洽谈,也可以与客户坐上半个小时聊聊天,持续坚持下来的结果就是:电化山口店80%以上的销售收入都是外访销售员获得的。

一开始,弱者要有差异化、与众不同的勇气,不能盲目图大,要专攻利基市场,用特定的强有力的产品作战,在小的领域谋求第一。在成为第一之前,要不断细分、直到找到有可能成为第一的领域。

通过差异化战略,企业就会不断创造一个又一个细分市场的第一,越来越多小的第一,积累成企业的综合实力。

编辑:马晓龙

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