深入浅出了解 OKR(八):OKR 的催化剂:持续性绩效管理 CFR

近年来 OKR 的概念逐渐火热,不过很多人对 OKR 是有认识误区的,会错误认为这是 KPI 的升级版本,也会认为这是一个新的绩效考核工具。究竟什么是 OKR?我们如何用好 OKR?InfoQ 特别与资深敏捷教练杨瑞共同策划“深入浅出了解 OKR”系列文章,揭开 OKR 的神秘面纱。

我们已经看到了 OKR 的威力,但是学习到的还仅仅只是 OKR 的外在形式,接下去我们要看看 OKR 的内在。

OKR 的核心假设有 2 个:

  • 公司的中长期目标(以年\季度为代表)是正确的
  • 员工的内驱动力是被激发出来的

目标设定的正确性是 OKR 无法保证的,但是内驱动力却可以通过 CFR 的框架来促动。CFR 是持续性绩效管理(Continuous Performance Management,CPM)的实现工具,代表了对话,反馈,认可,其中:

  • 对话(Conversation):管理人员与员工之间真实的、高质量的交流,旨在对绩效提升起到驱动作用。
  • 反馈(Feedback):同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流,以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。
  • 认可(Recognition):根据个体所做贡献的大小施以对等的表扬,表彰。

所谓的持续性绩效管理是区别于传统绩效管理的。传统绩效管理通常按照年度进行,划分为如下几个环节:

  • 绩效计划
  • 绩效辅导
  • 绩效考核
  • 绩效面谈
  • 绩效改进

但在实际执行中,往往就剩下了所谓的绩效考核,绩效考核中又是以 KPI 为代表,这样 KPI 就成了绩效管理的代名词。传统绩效管理的周期长,成本高,绩效提升效果差。再加上来自通用 GE 的“强制分布”,很多公司每年都会进行“降薪”和“淘汰”,这更让绩效管理声名狼藉。

绩效管理从根本上说,是一个不断持续进行的螺旋上升模型,本质上是让组织和员工的绩效表现能力获得提升。新时代的管理下,需要更高频,更促进员工动力的绩效管理办法,持续性绩效管理应时而生。

持续性绩效管理是指:

  • 以目标为中心

不再是以考核为重点的绩效管理,而是以设定与组织一致的目标为目的,并有明确的截止日期和里程碑;

  • 持续对话

不再是一年一次的周期,而是通过管理者和员工之间的持续对话、一对一的访谈、以及随时的进度更新来保证更好的对齐;

  • 网络化反馈

传统的绩效评估通常是自上而下的管理者考核。持续性绩效管理的反馈,是来自整个组织的 360 度反馈,包括上下级、同级和其他人员;

  • 前瞻性

传统的绩效考核是面向过去的,回顾一年的工作为主。 持续性绩效管理则是面向未来的,使工作与成果保持一致,并积极认可员工的成就;

  • 轻松评估

由于有关员工成就和反馈的所有信息都收集在一个解决方案中,在季度或年度末进行评估就变得很容易,不再是需要收集大量的数据和证据来进行回顾,从而消耗大量的工作。

CFR 是持续性绩效管理的实现工具之一。

对话(Conversation)主要指领导和员工之间的一对一沟通,可以是面对面的,也可以是电话,视频等其他方式。这个对话要高频进行,除了在前面讲的 OKR 季度目标确定,OKR 季度复盘时发生,更应该随时发生。

通过这几年的 CFR 的实践,典型的 CFR 中的对话典型场景为:

  • 设定目标

每个季度一次,主要是进行上季度目标完成回顾、评价和下季度目标的确定。

核心问题:目前重要的 3~5 个目标是什么?主要的工作是什么?

  • 了解进展

随时进展,主要是对当前目标的进展的了解和沟通。

核心问题:目标目前的进展如何?

  • 向上反馈

每个季度至少一次,主要指和上级领导者的沟通,寻求帮助,解决障碍。

核心问题:我需要寻求的帮助是什么?

  • 向下反馈

每个季度至少一次,主要是和团队成员 / 下属 / 协作方进行主动的沟通,以帮助他们清除障碍,推进目标的达成。

核心问题:有什么需要我帮忙的?完成目标的积极性如何?

  • 成长规划

每半年至少一次,主要和团队成员进行职业发展规划主题的沟通,帮助团队成员梳理职业规划,制定成长计划,以其团队快速的成长。

核心问题:关于职业规划你的想法是什么?

“反馈”需要一定的组织文化和团队文化支撑,如果文化透明、公正、积极,反馈的价值就很大。

  • 反馈首先是要求“及时”,有定期的,也有随时的,但是一定要在第一时间进行,避免事后很久的“反馈”,这反而会让大家感觉“秋后算账”;
  • 另外反馈要求要“具体”,不管是优点还是待改进的点,都要明确细化,而不能笼统,这样的反馈才有促进作用;
  • 反馈也要评估“信任”因素,基于信任文化和氛围的反馈才能更深入人心,才能让大家重视和真正的感觉到被“关注”和“鼓励”;
  • 开诚布公的反馈,尽量面对面的直接沟通,对信任文化的建立也有正向作用;

反馈有三种类型,以上的对话场景中应用反馈的对应关系如下:

  • Giving:我能给予的是什么?核心是“推”。
  • 向下反馈
  • Getting:我要获得的是什么?核心是“拉”。
  • 向上反馈
  • Asking:以沟通和信息交换为主,“推”和“拉”都会有。
  • 设定目标
  • 了解进展
  • 成长规划

当然反馈不仅仅是对话,也不仅仅是上下级给予的反馈,更多的应该是同事、协作方随时随地的给予。比如我们利用 OKR 的公开性,如果工具支持对目标、关键结果的结果和执行“点赞”,或者讨论,备注就更好。

具备熟练反馈能力的领导者或者教练,设计一个好的反馈,从中会考虑到速度快慢,结构松紧,进展面向过程还是结果,主动权是在自己还是对方等等。这个我们在 CFR 个人教练章节展开讲述。

“认可”是积极的对工作表示赞许,经常的赞许可以保持大家对工作的积极投入,认可并不需要长篇大论,有时只是一句“感谢你”或者“你很棒”就足够。

认可的技巧很多:

  • 对符合公司愿景和战略的事情,以及 OKR 的工作进展及时、公开的给予表扬
  • 对具体的行动和工作成果给予表扬,更多的针对目标和工作进展进行
  • 保持对小成就的积极表态,使员工经常收到表扬
  • 认可不仅仅是上下级的,同伴之间,协助方之间都可进行
  • 利用各种途径和方式进行认可,除了当面的认可,还有公告,期刊等可以使用
  • 给予员工更多的展现机会,鼓励在内部社区,外部大会进行成功经验的分享

市面上有很多书将 OKR 命名为“敏捷绩效”,我不太认同,我的定义是:敏捷绩效 = OKR * CFR + KPI。

OKR 是敏捷绩效的外在形式,CFR 才是敏捷绩效的核心内涵,CFR 和 OKR 搭配使用可以获得倍增效果。

敏捷绩效有如下特性:

  • 持续:是一种以高频开展的绩效反馈,需要及时进行
  • 多样:以正式和非正式的不同的对话方式开展,融合教练、引导等技术
  • 灵活:频度可定制,方式可定制,随时可以开展

OKR 是一项工具,反应组织的优先要务,也是关于组织未来发展和当前重点工作的洞察。CFR 则能确保我们不断审视,从动力、方向、纠偏等维度保证 OKR 的顺利实施。CFR 更像催化剂,让 OKR 的威力更大更强。

CFR 绝对不是简单的流程和方法,它的高效实施,需要不断的实践,也需要非常大量的“引导技术”和“教练技术”支撑,在第 18 篇文章《OKR 中的引导及教练技术应用 1:CFR 中的个人教练》中,会对我在“对话”和“反馈”中进行的个人教练技术应用实践进行分享。

CFR 和 OKR 的配合使用,可以让你找到团队最适合的“化学元素”和“组成工艺”,帮助你打造出高绩效的团队。

作者介绍:

杨瑞,资深敏捷教练,创业教练,埃里克森认证教练,连续创业者,复旦软件工程硕士。TGO 厦门分会学习委员。拥有超过 18 年的软件工程及研发管理经验,China DevOps 社区的核心发起人,国内敏捷社区核心组织者。多年 Regional Scrum Gathering 演讲嘉宾。EXIN Agile Scrum Master 认证讲师,管理 3.0 讲师。(微信:OscarYang)

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