医院“品效合一”运营能力如何历炼?

【编者按】面临医疗健康新生态的天花板,如何在产业里面走,如何去提升自身的竞争力,去正确地布局,这个很重要,但迫切需要被改变。

本文发于院长说医事,作者郭俊/张明/谷红;经亿欧大健康编辑,供行业人士参考。

近一周时间,有3家医院管理者主动联系笔者,就医疗行业的一些新看法、新角度进行了充分的交流。

就笔者而言,作为医疗的同行,专业内的知识自然能激起很多共鸣,但是在提及运营的话题,有关医院运营管理实战经验的交流,却体会到了这3位医院管理者专业以外的很多意趣。

医院将要面临医疗健康服务新生态更加激烈的竞争

距离2020年不到三个月的时间,这3位医院管理者共同的特点就是,内心是彷徨忐忑的。比如,医疗是民生支柱产业,产业链条极长。在实施改善医疗服务陆续跟进行动中,无论是从亟待解决的问题,还是未来亟待突破的发展,都需要向内寻求医疗服务端延伸到解决方案一侧的运营能力的底层逻辑。

但是最终结果并没有很好地带动需求用户的数量和收入。用户未增反减,3家医院不同程度地出现用户量的首次“倒退”。

对此,医院管理者并不认为下滑的主因来自于同行医院的竞争,而是归结为通过扩大业务实现改善的预测过于乐观,不断流失的用户数量对于公立医院来说绝对是负面的。但终究何其原因谁也说不出个所以然,是否只是盲人摸象?

显然,3家医院管理者都谈到绝大多数公立医院都存在医疗服务场景比较突出有三方面的问题:

一是从患者角度看,看病难,看病贵,难挂号,排队等待时间长,出院后无人跟踪病情等问题;

二是从医院系统看,无法有效配置资源。三级医院就诊人数和医护人员工作超负荷,基层医院各种资源闲置浪费;

三是从医护人员角度看,收入低,强度大。医生工作量大,风险高,同时医患关系很紧张。

现今医疗健康服务时代,医疗需求用户就医选择已与以往明显的不一样了,用户需求的透明化,用户增量和红利基本耗尽,业务发展接近天花板,医院能否真的“留得下了用户”?

医院产品和解决方案能具体落地,并且形成一定规模,才能在特定的细分市场,实现成本领先战略、差异化战略和聚焦战略的差异化。对于大多数医院来说,经过了这些年的高速发展,基本诊疗服务能满足用户需求。确实值得医院去总结和思考。

1、人满为患分散了医院寻找业务增量路径底层思考的注意力,导致“运营业绩不佳”,从根本上削减了医院的营收和创利能力;
2、“三长一短”通路致使原本质量上乘的医疗服务打了折扣,无形中都在促高用户获取和留存成本;
3、某个程度上,业务科室不怎么清楚如何在运营层面发力,亦或对用户需求的把控上存在问题。

笔者给出了建议: 医院所做的改善医疗服务行动至少要展现出应有的质量如何,而非规模。随着医疗行业和市场整体状况的不确定性越来越大,许多医院处于“中间位”,且短期内看不到寻找新价值医疗可以逆袭的“源动力”。

这样的局面,是以往医院从来没有遇到过的。改善医疗服务行动只是努力走向医疗健康服务体系的一步,要说实际应用价值可能真的没有那么重要,都只能算是在原有基础上升级了一些细节,都不太值得讨论。更何况治院观念、管理方式和营销手段情况大相径庭的老医院。

刘院长表示以往医院管理还是比较省心,基本上不把运营当回事,这似乎是医院管理者全面反思业务增长战略的运营应该是大多数医院的当务之急,也是迫切要面对的难题。现能够意识到对医院的综合贡献和未来发展取决于富有经验的运营操盘手来决定输赢的,而不是取决于业务项目。因为科学运营体系蕴含着沉甸甸的知识和令人敬畏的力量。

用户体验影响医院的收入,成本结构决定了医院的业务成本,二者的差就是医院的经营性利润,而除以现金水平,就得到了运营资金的投入产出率。

那么,中长期的医院发展态势,关键在于关注整合供应链、提升竞争力的问题,还好不算太晚。因为所有因用户需求引发的医疗服务问题,都可以从运营层面上找到因缺乏履行这一职责所必需的实战能力。

医疗行业是一个复杂程度高、分工协作精细的领域,一家医院走得远、走得稳,除了技术能力、业务能力之外,组织能力和战略能力可能显得更加重要。对医疗未来趋势的精准判断,优秀医院管理者与走在医疗健康服务最前沿的同行交流碰撞,基本功在於“修炼”成具有实操解决思路。

显而易见,医院供应链的分析和评估、竞争优势和发展趋势、运营能力成了医疗健康新生态探讨的热点,值得一提的是,三位医院管理者都非常看好医院运营能力的发展。

爱屋及乌,去年几家医院一位运营管理者对笔者透露,医院现在的业务月活比往年好很多,这无疑是得益于运营能力实锤的推动。这也是在几家医院参加了我们运营策略团队举办的精细化医院实操辅导训练研讨班后,以进一步强化运营环节、降低成本、提升差异化医疗服务效率和运营能力的体验,而且很有成效。

因为现今医院比拼的将是以医疗服务“品效合一”综合能力水平为核心的运营能力和差异化的行业解决方案能力,以及对该领域初心的定力,也是医院业绩量有较大提升而达成的贡献和影响力。

医疗健康产业的最大卖点是具有超强服务整合能力

医疗健康产业字面上的转变,促使现今医疗服务的整体路线正在逐渐发生根本不同。这个整合型的路线和更强势的战略转型是明显的,在未来十年,这个政策和路线还是会被不断的强化。

纵观医疗服务这个社会常态需求的发展现状,市场需求增大正面临创新与竞争的压力,市场需求却并不完全对等医疗服务综合能力水平,99%的医院强大而臃肿的职能结构使得更多的孤立部门产生,部门级别各自监视业务和运营的结果,是导致业务运营效率低下。

笔者分析如下:

第一,表现在医院管理与运营系统分离的低效率机制、科室缺乏持续技术改进的自主权和动力等因素,医疗资源的运营体系比对和架构建设匹配的不成熟,致使跨学科产品之间难以互连互通成为整个医院发展的痛点;

第二,表现在深受历史包袱和体制政策思维定式之束缚的医院不仅仍然无力在医疗服务创新上进行投入,而且在市场化过程中滋生出来的短期行为,促使医院更倾向于通过设立分院依靠规模扩张这样的“轻而易举”来应付燃眉之急。

面临医疗健康新生态的天花板,如何在产业里面走,如何去提升自身的竞争力,去正确地布局,这个很重要,但迫切需要被改变。 需要医院始终在强调医疗健康服务生态作为医院高质量发展的增长机遇,其重要性就在於医院将继续专注于超强服务整合能力创新。

医院的运营管理如同人的生存之道,是一个由直觉慢慢总结为经验,再由经验出发提炼出规则的过程。那么,医院价值医疗的运营则需要切实可用的落地项目来提振信心。可想而知,医疗健康产业的最大卖点是具有超强服务整合能力,一套可被参照且能执行的医疗健康服务流程,这才是每一家医院最终极的理想。

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