40岁创业,近30年将公司市值做到2000亿,他认为自己还不算企业家

下一个10年,迈瑞的目标很明确:进入全球医疗器械供应商前20名。

采访丨《中国企业家》记者 李秀芝编辑|李薇口述 | 迈瑞医疗董事长李西廷头图摄影 | 邓攀

创立近30年,市值超过2000亿人民币,迈瑞常常被冠以“医疗器械龙头”的称号。

从国内上市公司的市值来看,迈瑞算是比较大的公司,这让我们好像有了点值得骄傲的资本。但拿到国际上去比,迈瑞还是一家很小、很年轻的公司。

就像现在很多人都在提企业家。我认为自己还不是企业家,我就是一个企业负责人。企业家有理论、有实践,他的这一套模式是能拷贝复制的。但我只是每天在运营企业、在做事,还没有总结出来什么值得后人借鉴的东西,最多只能说我在医疗器械行业做得还比较扎实。

为中国制造正名

我是工农兵出身。1973年从部队退伍后,遇上了十年动乱中唯一的一次高考。那一年,我在安徽砀山县考了全县第二名,中科院直属的中国科学技术大学把我录取了。1976年毕业,我被分配到中科院武汉物理研究所从事物理研究工作。

1978年,中国开始改革开放,邓小平同志希望能送一批年轻的科研人员到国外进行交流。当时中科院和法国科学院(即法国科学研究中心)每年可以交换70个学生。经过选拔,我成为其中之一。1981年,我开始进行为期两年半左右的访学,1984年回到了武汉物理研究所。

又过了两年,中科院和美国的一家高技术公司合资成立深圳安科公司,主要从事大型医疗影像设备如磁共振(MRI)、CT等产品的研产销。根据新公司的规划,优先从中科院选一批专业的人去做这个事。我在法国科学院做的研究工作就是超导磁体,于是又被选上了。

在安科,我们跟医院接触比较多。当时中国还没有三甲医院一说,北上广深的高档医院用的医疗器械基本来自进口。也就是说,外国人把我们的高端医疗器械市场垄断了,价格还很贵。

比如一台简单的监护仪,当时可以卖到13万人民币。一般老百姓去看病要用监护仪的话,根本用不起,因为医院的设备购买成本就很高。迈瑞创立后生产的监护仪比那个好用、漂亮,才卖1万多人民币。

当时,我们希望打破这一局面,进入高端医疗器械市场,否则中国人看病贵、看病难的问题可能永远解决不了。

1991年,我40岁,觉得自己应该进一步去做这件事。当然也有出于改善生活的需要,毕竟上个世纪80年代我一个月的工资才280元。于是我找了安科的一些同事聊了创业的想法,他们都很赞成。这样,我们六七个人一起成立了迈瑞医疗。

在那个年代,个人成立公司是很难的事。连注册公司都很难,我们拉了我的前单位中科院武汉分院和香港的一家公司作为股东,才解决公司注册和开办费(装修办公环境、购买办公设施)等问题。

资金困难在很长时间内都是我们的主要困难。我们找深圳科技局的财务处借过钱,也找商业银行贷过款,甚至还跑到美国华尔街去融资,吃过很多闭门羹,但都捱过来了。

医疗器械是一个多学科交叉的领域,涉及光学、生物物理、生物化学、精密机械、计算机硬件软件,几乎没有哪个学校开设了这么多综合的学科来教学生。在三到五年内,要想把医疗器械学会也很难。我们雇不起人,也雇不到人,还好创始成员都是做技术的,就先自己动手搞研发了。

因为迈瑞的产品比国外的便宜很多,我们慢慢打开了市场。到2006年时,迈瑞已经有十几个亿的销售额,利润也很可观。当年9月,迈瑞成为中国第一家在美国纽交所上市的医疗设备公司。

之所以选择去纽交所上市,是想开拓国际市场。如果你是一家没有名气的公司,产品也没有品牌,拿到国际市场去卖,很难卖掉。你要想打开国外新兴市场,必须获得别人基本的信任,那你只有到华尔街去上市。当你是在华尔街上市的公司,人家多少会有一点抓手,万一从你这购买的产品有问题,他知道该去哪里找谁咨询或维权。

不过,10年后,也就是2016年,迈瑞完成33亿美元的私有化交易从美股退市。我与迈瑞的另外两位联合创始人徐航、成明和,向银行借贷22亿美元作为私有化资金,共同以28美元/股的价格从其他股东手中收购了所有流通股份。

迈瑞从美股退市,大概有几个原因:

一是,此时美国的资本市场对迈瑞的品牌已经没有太多的影响。迈瑞能卖出产品,完全基于自己的品牌、质量和售后服务,它在国际市场已经被大家认可。

二是,中美两边资本市场不一样。比如迈瑞曾经遭到一些做空机构的干扰,时不时就成了做空报告的主角。每年迈瑞光为了应付这些,就要付出高额成本,我们没有必要花这个钱。

再一个,中国的资本市场渐渐成熟了。尤其是A股,越来越被大家看好,包括国际投资人。作为一家中国本土公司,我们为什么不回来呢?

迈瑞在美国的价值比在中国的确要低得多。比如一些小的公司,只有十亿左右的销售额、一两亿的利润,与迈瑞有着量级上的差距,但由于它的市值比迈瑞还高,融资能力就比迈瑞强。我们要是遇到同一个并购标的,竞争起来是非常难的。

并购是公司的成长策略之一,迈瑞也是如此。过去迈瑞先后并购了美国Datascope的监护业务,以及苏州惠生、浙江格林蓝德、长沙天地人、杭州光典、武汉德骼拜尔、上海医光、Zonare、UIco、北京普利生、上海长岛等公司。拿美国Datascope的监护业务来说,这是迈瑞在纽交所上市不到两年后的一次并购,经过此次金额2.02亿美元的交易案,迈瑞凭借优秀的整合能力,快速成长为全球第三大监护设备制造商。

培养真正的迈瑞人

2017年5月,迈瑞医疗首次申报A股IPO申请。之后一年多,在经历主动终止审查、调整板块改上创业板之后,迈瑞医疗于2018年7月成功过会。

2018年10月,迈瑞医疗(300760)登陆创业板,首次公开发行A股1.216亿股,发行价48.80元/股,募集资金总额为59.3亿元,扣除发行费用后的募资净额为57.52亿元。不论是IPO募资总额还是IPO募资净额,迈瑞均创下创业板有史以来的新高。

对于这一纪录,我们心里是没有预期的。实际上,我们不想发这么多股票,因为我们的现金流很好。但深交所规定4亿股以上公司最低发行10%,我们只能发这么多。

如今,迈瑞的股价大概在180元左右,是发行价的近4倍,市值也超过2000亿人民币。

但另一方面,很多国外医疗器械公司都有百年历史了,但迈瑞才创立不到30年。很多国外医疗器械公司一年的营收有100亿、200亿美元,但迈瑞才100多亿人民币。国外的品牌几乎把整个国际市场都占领了,而我们还在慢慢争夺这个市场。

我们的制造业,包括核心技术、科研能力、人才水平,都离西方发达国家还有相当远的距离。不管国家、民族,还是企业、个人,一定要清醒地认识到这一点,然后靠勤奋和效率来慢慢提升。千万不能觉得我们已经非常厉害了,就满足现状、止步不前。我们要想真正夺下国际市场,还要几代人的努力。

迈瑞去努力的资源和条件是很好的。我们在A股上市后,灵活的融资渠道和充裕的资金可以支持我们加大、加快开发和投入。

对迈瑞来说,最大的挑战是人才问题。这个领域的人才从国家层面来说,都还很匮乏。迈瑞现在应对这个问题比较快捷的办法,是在中国境外设研发中心,尽可能把当地的人才集中起来,给迈瑞做产品。

我们也有自己的接班人计划,原则包括:

第一,不用空降兵。一些所谓有高学历、强背景的牛人大咖,可能一上来就教科书式地给你管理公司。他没有贪污这样违法违纪的行为,却把公司弄坏弄垮了;他也没有太多的责任感,只是实践一下教科书或老师教他的理论而已。这样的人,我们绝对不能用。

第二,凡是高管的直系亲属、二代,我们不用。因为他对公司不一定很了解,或者说他这种亲属的优越感,会把公司毁掉。所以迈瑞有个规定——跟公司高管有血缘关系的应聘者,一律不允许进,包括我自己的孩子和亲属。

我们要用第三种人——自己培养的骨干。他在迈瑞工作了相当的年数,对公司的文化、产品、市场很了解,有责任心,觉得自己是一个真正的迈瑞人。

下一个10年,迈瑞的目标很明确:进入全球医疗器械供应商的前20名,这要求一年至少有100亿美元左右的销售。我们已经做了五年规划、三年预算,从新产品研发、到销售队伍、到内部管理,怎样支持我们去实现这样一个目标,我们想得很清楚。

中国医疗器械的行业前景亦是积极向好的。中国有人口红利,政府又非常关注民生。特别是“80后”独生子女,这一批人正是国家的栋梁。他们的父母亲正渐渐老去,如果不能得到很好的社会医疗保障,将分散他们的精力,对他们的工作产生影响,甚至对中国社会的发展都有影响。因此,政府特别重视,在乡镇卫生、社区医疗、新农合、社保基金等方面增加了投入。

可以说,今后十年,医疗器械产业或者说大健康产业将处在一个黄金时代。

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