制造企业管理问题纪实:智能制造,中国企业还有很长的路要走

本文内容是一位同行对浙江某制造企业现场管理中所存在问题的一些观察和思考,不一定全面,也不一定准确,算是一家之言,供读者参考,也可看看本企业是否有类似情况。以笔者的观点,所谓 智能制造 ,对中国的制造业来说,道路还很长。

就近观察,理性分析,中国制造业在日常管理上还是存在很多问题。下述内容是第三者对某个制造企业的观察。由此,或许是管中窥豹,但应可以对相关从业者些许启示。

人治

企业日常运营管理,有较浓重的“人治管理、领导推动”色彩。企业运营、管理的日常工作,基本依靠领导推动,亲自谋划,直接布置,再三强调,反复跟催等方式来管理与推动。许多工作在实施中,遭遇拖拉延误,多方掣肘,相互推诿,实施不力等诸多困难,往往需要领导亲自过问,多方协调,折中平衡,拍板担责后才能落实。企业日常运营和管理,尚以“人治”为主,而借以支撑、推动现代企业高效运作的分级负责,职能管理,制度规范,流程运行的作用与力量,则较少见到发挥作用。因此,领导包括中层管理者承担了过大的工作负荷,但工作效率和质量,却不尽理想。

《论语》云:“人能弘道,非道弘人。”人的主观能动性当然重要,但如果什么事情都依赖人,很容易“人走茶凉”,或是换个领导,换种做法。

流程

流程化管理的制度、规范与文化尚未成型,管理的标准化、自动化程度不高,导致管理力不强,管理效率低。一方面,多数干部的工作时间长、负担重、压力大,几近于身心疲惫的边缘;另一方面,企业又呈现出管理力不足、效率低、响应慢、协调配合难的“亚健康”状态;尤其涉及跨部门、多成因的复杂问题,总是需要上级领导临时处置,个案处理,专门协调,牵扯了干部职工的大量时间和精力。最终表现为会多、事多、麻烦多,干部职工深受其累、饱受其苦,甚至抱怨没有了贯彻落实、现场办事、解决问题的时间,更没有了调查研究、分析思考、改善提高的精力。但现实的难题是,不开会又没有更好的办法,大家长期陷在一个怪圈当中循环。

所谓流程文化,就是目标设定以客户为中心,运行支持以流程为中心。流程的执行就像城市道路,科学设计和有效治理同等重要。如果日常运行不能流程化、制度化,那企业所有的工作都变成了“例外管理”,忙是必然的,其实也谈不上有有效的管理。

权责

分级负责界限不清,许多日常工作,需升级办理才能解决, 领导也乐于接手处置下级上交的难题,干部职工之执行力、实施力日渐退化。 日常运营管理中大量的生产、技术、工艺、质量、采购、物流、设备、检修、安全、用工、后勤等事务,但凡有些困难,或牵涉多个环节部门,或以新的形式和面貌呈现,即容易被搁置梗阻或拖拉延误。会议上总能听到相关职能部门对各种困难和理由的解释说明,较少听到相应的对策与方案,领导总面临“问答题”的考验,少有机会做“选择题”。而领导们又总是棋高一招,英明睿智,手到病除。感觉中层干部们应对复杂性、综合性、突发性工作的能力不足,工作上的主动性、创造性不佳,执行力、实施力不强。

有乐意做“英雄”的领导和管理干部,企业运营就谈不上有体系。长远看,“英雄”式领导是对组织运行机制的伤害。《周易》乾卦“用九”爻辞:见群龙无首,吉;里面的内涵值得深思。

质量

质量管理控制体系薄弱,源头控制、过程管理不力,大小不一的质量问题频繁发生。质量管理体系薄弱,源头管理、过程控制不力,质量管控力、体系力弱化,入厂零部件质量可靠性差,厂内生产也是直通率不高,而当质量波动与产量发生矛盾时,产量第一的顽固观念与产量考核的刚性指标,又总会令质量标准与原则退居二线,导致质量波动的根本原因难以快速发现和消除,同样的问题反复发生,最终导致产能上的更大损失。

大家都知道,质量检测不如质量控制,质量控制不如质量预防。可现实是,“救火”的是英雄,“防火”的只能是无名英雄。企业中,英雄很多,无名英雄则不可闻,因而也就很少有人愿意做无名英雄。

计划

生产计划和排程的方式落后,生产计划的科学性、合理性不足,计划实施和应变困难,计划达成率不高。产成品生产计划的优化及排程需考虑很多制约因素,诸如订单交期、型号配置、颜色切换、均衡生产、供应链结构、物料配送等等,因此编制一个产量高、交货快、实施顺畅、达成率好的计划排程,是一项难度很大,因此仍有很大改进空间的工作。企业在这方面已经有了部分的基础,积累了一些的经验,培养了一些的专职计划排产人员,但现有排程几乎完全依赖人工,其排程的理念、方法、工具落后,基本以人工判断、数据核对、 Excel 试算为主,因此资源的利用效率、计划达成率、应变弹性多有不足。

计划和排程的根本作用是从企业全局角度寻求整体最(次)优。如果计划和排程考虑的因素不够全面,信息不够及时准确,或者不能滚动地动态平衡,其效果将大打折扣。如有科学、有效(没有最好,只有更好)的计划和排成,各作业单元的“五官争功”就很常见。

成本

“成本观”与“产出观”理念经常产生冲突,常因追求成本最佳而损害系统整体最佳目标的实现。被誉为“制造业和零售业圣经”的 TOC 理论告诫我们,企业是一个系统,系统整体最佳并是各个局部最佳之和。整体最佳与局部最佳往往是冲突的,比如成本第一的观念与产出第一的观念就经常互为冲突,在实践中更多时候是局部的成本观占据更优势地位。一如相关事例,增加的用工和制造成本,会突破既定的成本计划指标,直接影响“局部最佳”的刚性考核,而由此产生的“整体最佳”的结果,基层单位和具体业务部门却无法感知和评估,更无明确的关联关系、考核办法与激励政策,所以其改善决策与实施便难以推行,甚至遭遇阻力,竟至无人愿意认同和接受这一分析逻辑。所以,总能见到一些因追求局部最佳而损害系统整体最佳的错误政策、决定与行为。

实际上,企业中的质量和成本管理,都是系统性功能。《第五项修炼》把“系统性思考”放在非常重要的位置,由此可见,企业中各个成员的系统性思考何其难求。

库存

零部件缓冲库存缺乏,常因供应波动损失产能,局部绩效损害整体绩效的常见表现。减少或消灭库存,实行 JIT 生产,是精益思想所追求的理想目标。但是,当供应链不稳定,质量波动和供应异常频繁发生,随时会产能造成损害,而企业正面临订单丰富、产能不足、交货困难的宝贵机会时,仍然机械地坚持低库存、零库存的原则就得不偿失了。库存资金的占用成本,比起产量和销售商机的损失,是完全不可相提并论的得失。因为零库存低库存而损失了产能与商机,实在是为局部绩效而损害系统整体绩效的错误经营行为。

精益思想认为,库存是万恶之源,因为库存的存在,会掩盖企业运行中存在的很多问题。消除库存就是要让“海面”下降,把“冰山”完整地暴露出来。

采购

生产备件采购管理环节多、流程长、响应慢,致备件出现高库存与高缺货并存的状况,影响生产,损失产能。生产一线所需之机电备件、消耗材料品种繁多,需求波动大,意外需求频繁发生,一直是个管理难题。现行采购管理部门人手少、处置慢,而且环节多、流程复杂、周期长,导致一方面库存总量不低,另一方面物料短缺频发,影响生产,损失产能。而要求一线生产部门对未来的物料需求作精准预测和完美计划,则是不现实的要求。唯有建立快速响应机制,坚持非瓶颈部门迁就瓶颈部门的运营原则,方可有效提升系统效率,实现系统利益最大化。

全面质量管理,全员设备维护,所谓的“全面”、“全员”,就是指它们是企业的全局性、系统性工作,需要企业中的各个部门一起参与和高效协同。

供应

零部件质量合格率波动频繁,不得已允许供应商派员入厂分拣,致供应链“系统成本”升高,且现场混乱管理困难。供应商整体素质不尽理想,质控体系不佳,部件入厂质控也稍显薄弱,致上线零部件质量波动频繁,影响装配和正常生产。不得已之策,允许供应商派员入厂再行人工分拣,一方面增加了巨大的检验和分拣成本,另一方面在生产现场,有供应商的大量分拣人员,现场混乱,影响生产。而供应商人工分拣的额外成本,最终仍将转化到公司的采购成本之中。稍事分析,即知供应商所产之零部件质量的合格率、稳定率不高与我方之供应商政策、成本控制有一定内存关系,这也是局部利益损害整体利益的一种曲折表现,需要在今后工作中,予以通盘分析,周全考虑,以追求系统整体利益最大化的最高原则,综合平衡,有效解决。

产品和外协件的质量表现不能做到“一致性”,则其他的任何管理都是空谈。

文化

员工归属感、认同感不足,流失率高,管理压力大。长期以来,一线员工的工作时间长、劳动强度大、轮休时间没有规律,员工甚感疲惫。另一方面,企业对一线员工的关注、关心与尊重不够,思想政治工作和人文关怀不足,致一线员工对企业的认同感、归属感不强,心态消极,临时观念突出,流失率高,导致技术和经验积累困难,作业优化和管理改善难以深入广泛开展,所以企业总是处在问题不断、老毛病难改、管理压力大的状态下运行。

随着 90 后、 00 后加入产业工人的队伍中来,除了赚份工资养家糊口,他们是否对工作还有其他诉求?

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