项目管理中的10大难题

→  高维君说:

如何最优解决问题?N维空间的问题,要到N+1维空间去解决,要跳出来,永远不要让制造问题到人解决问题。

来源| 高维学堂《极简 项目管理

主讲 | 郭致星

编辑| 高维君

01

在讲今天的主题之前,先问大家一个问题:如何能将200毫升的水,装进100毫升的杯子里?

很多人可能最先想到把水变成冰块。这个答案你怎么想到的呢?不过,我们除了要知道答案,更要学会怎么得到答案。

为什么把200毫升的水装进100毫升的杯子里,水会流出来呢?因为重力,是吧?那么,重力问题能不能解决呢?

如果你想不出来,说明你这是地球上解决问题。我告诉你,我是搞航空的,如果把水放到太空里,你可以随便倒,怎么都不会留出来。

有人说,把水运到太空去,那得花多大的成本呀?如果你这样说,我觉得你并不适合当创始人。为什么?

创始人的思路是,遇到问题后,把所有的解决方案列出来,然后找一个最有可行性,并且代价最小的方案去实施。而不是提出一个否定的方案。

我们还可以从这几个维度去思考:改变杯子和水的形态,例如把水变成冰块,体积变小,或者把水变成气体,进行高度压缩;还有一个,水流出来,说明杯子和水之间的结合,表面张力太小,是不?那我们可以提高它的黏度。

目前为止,我们找到了两个思路。第一,解决问题的环境;第二,解决问题本身。你看,我们是通过科学分析,找到问题的解决方法,而不仅仅是答案。

如果这两个还不能解决,怎么办?关注问题的解决主体。

很多事情我们是外行,但肯定有内行。如果自己做不了,交给别人做,行不行?

比如,现在大家都讲创新。实际上创新并不容易,很多大公司的创新都不行,怎么办呢?把有核心技术的公司并购过来。现在的BAT最喜欢干这种事,用这种方式在市场中竞争。

所以,以后遇到问题,一定要试着从这三个方面去解决问题:要关注问题的所在环境、关注问题的本身、关注问题的解决主体。

项目管理其实是一个结构化的方法。中国人喜欢盛赞诸葛亮的“空城计”,其实我们做项目管理的最讨厌的就是“空城计”,为什么?

因为从项目的角度来说,它的艺术性成分很高,只能欣赏。科学的根本属性,是可以重复使用的,让成功可以复制。而“空城计”只能用一次,永远都不可能再次使用。

02

项目的管理过程,其实是五个步骤十个问题。

五个步骤是:启动、规划、执行监控、收尾。

人类解决问题通常有两种,一种是,前人做事的方法我完全不认,自己搞一个新的,这叫革命。

还有第二种方法,前人做事的方法,尽管不是完全认同,但是好的就吸收接受,坏的就改进,也叫PDCA循环。

项目的五大步骤,也就是PDCA循环的过程,只是加了一个启动、一个收尾而已。

对于我们做项目的来说,这五个过程不难理解,做之前先启动,然后做计划,再去执行,在执行的过程中,不是所有的计划都能百分之百落地,一定会有偏差,出现偏差之后需要逐渐改进,这也叫PDCA循环。每次都这样走一遍,水平就一次一次地逐步提升。

除此之外,做项目需要解决的问题,一共有十个。

在做之前,首先要定义一下这个项目到底是做什么,然后要弄清楚是什么时间做,再问问这个事做的代价有多大,然后问清楚这个事做到什么程度可以接受。

这四个问题定义完了以后,就是“谁来做”的问题了。

如果内部有人,就组织成团队;如果内部没有人,就去把它外包出去。不管是内部的人还是外部的人,都要做好沟通和协作。

更重要的是,做的过程中要注意人的问题,千万千万不要搞翻了,关系要搞好。

麻烦的是,通常做项目都是没人做过的,或者是前人没做好的,要在尝试中改进,所以要注意里面的风险。

这是做项目的人都必须知道的十大问题,其中前四个问题是中国人所知道,就是我们通常说的“多快好省”。

上面这个图,建议做项目的人无论如何都要背下来。老外在做项目管理这个问题已经结构化了,中国人做项目不是这么做,咱们强调的是结果,而对过程往往关注的不够。我们做项目的方法,往往像太极,老外总是把它变成方法。

03

举个例子,在中国做项目,有些领导派下属出差,去客户那边汇报情况。也不知下属对客户说了什么,导致客户直接打电话过来投诉,领导安抚完客户之后,通常会把下属叫到办公室。

中国的领导,一般会跟下属这样说:“你沟通能力不行,要提高沟通能力。” 指出问题,要求下属提高沟通能力,这话对不对?对,但这叫“正确的废话”。下属要怎么提高呢?他还是一头雾水,不明所以,估计只能靠悟性。

但是聪明的领导就不一样了,他会怎么做?他首先会问:“今天你跟客户发生了啥?说一说。”等下属把情况说完了,他就会说:“今天这事情过去了,不说了。以后你可以这样给客户汇报工作,告诉客户项目一共有12345个阶段,每个阶段的工作重点都是啥?当前处在第几个阶段,这个阶段又有哪几项重点工作,以及每项工作的标准。……”

如果你这样讲,相信下属下一次就会汇报了。所以建议做项目管理的人,一定不要说大而空的话。

04

在我们单位做项目的人,不管是研究生还是博士,只要到我的部门做项目,工作满五年以后,必须上满13天的项目管理的课程。

经常有企业家来跟我诉苦,问项目进度怎么控制。每次接到这样的需求以后,我总会问他以下几个问题:

第一,需求的问题。项目进度不好,请问需求有没有改来改去?客户的需求是否准确?你理解的是不是完善的?如果需求老是改来改去,请问这个进度能好吗?

第二,质量的问题。在做项目的过程中,工程师写的程序有没有注释,文档健全吗?如果文档不健全,前面的员工一走,后面的员工就没办法继续了,而且经常会出现你写的代码我看不懂的问题。

很多公司存在这种情况,这是管理水平比较低的表现,总是把工作寄托在人身上,会出现很多问题。

所以,工作有没有做完善?工作质量有没有抓好?能不能做到不用返工?这些都影响项目的进度。

第三个问题,是组织架构的问题。项目计划半个月内做好的,可是十天以后一个高层领导把项目负责人派去出差了,你说这个进度怎么控制?

需求变来变去;工程师文档不清晰、计划不清晰,很多工作重复性做,可复制性不高;管理混乱,刚委派工作又被其他领导安排去出差等等一系列问题导致项目进度提不上去。

实际工作中,还经常会出现一种领导,紧进盯项目进度,一旦出现问题,感觉失控了,于是让下面的人写月报表、周报表、日报表,结果就是大家一边要赶进度,还要一边花心思精力准备材料应付报表,进度没提上去,反而加重了工作人员的负担,发生了反作用。

在这一点上,我们必须向祖先学习,懂得解决问题的根本,而不只是解决表象。N维空间里的问题,要学会到N+1维空间去解决,这是一个最好的方法。在这一点上,西方名字叫系统工程。

如何最优解决问题?N维空间里的问题,到N+1维空间去解决,要跳出来,永远不要让制造问题的人解决问题。

两个部门之间出现矛盾解决不了怎么办?不要让两个部门协调,要由领导出面解决。

企业经营 上,企业发展再好,创始人再怎么牛,一定要请一个专家在旁边给你提意见,一定要引入智库,因为即使你能力再强,自己的事都很难解决。就像自己的孩子永远都教不好一样。

所以说,项目管理过程中的十个问题,无论是涉及到哪个领域的问题,都不能在这个领域里解决,必须要整合解决。

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