谁能定义阿里巴巴?

这几天的全球资本市场颇为热闹。

美股、港股、A股,一片“涨声”。几乎所有人都在讨论,牛市是不是来了?

不少互联网公司的市值也高歌猛进。中国绝大多数的主要互联网公司都创下了近期的新高。但无论从市值涨幅,还是舆论势头,今年上半年风头最劲的几乎都是强势的流量平台。许多观察者用流量作为观察互联网公司的唯一标准,似乎谁有了DAU(日活跃用户)和MAU(月活跃用户),谁就是最好的公司。

观察今天的中国互联网,字节跳动已经成为不可小觑的流量巨兽,而在腾讯的资本加持下,像快手、拼多多这样的流量小巨兽正在成型。在一些好事的分析家看来,这些流量的吞噬者代表着中国互联网的未来,而阿里巴巴似乎掉队了,因为阿里系近年来没有新冒出来这样的超级App。

然而,持这样看法的人,其实并不真正理解阿里。要定义阿里巴巴,需要探究这家公司的底层。就在昨天晚上,阿里的美股股价同样创出新高,这反映了以机构投资者为主的美股市场,对于阿里的长期价值有清晰的判断。

北京时间7月7日阿里巴巴股价再创历史新高,股价突破240美元

如果说互联网也有门派,阿里巴巴绝对是最独特的一支,甚至早在马云穿街过巷推销中国黄页的1996年,就已经埋下日后的阿里式基因。

那些备受冷眼的画面被央视拍摄下来,成为中国互联网筚路蓝缕的印记之一,就连当年纪录片的名字《书生马云》,也像某种启示——一个专注商业变革的“文科生”,在其思想起点,如何理解互联网的真正价值?

1996年东方时空·生活空间节目《书生马云》镜头定格

这多少塑造了今天阿里巴巴的使命和模样。马云和他的伙伴们要做的,一开始就是为中小企业找新商业路径,而非制造注意力经济或时间堆砌的“流量”。

其实,流量不是阿里的标尺。认为阿里缺流量,也是一种非常典型的误解。

阿里巴巴中国零售市场在最新一季财报的月度活跃用户高达8.46亿,淘宝App的MAU和DAU仍然明显领先于其他购物App。在各类第三方机构的统计中,支付宝的MAU通常都超过6.5亿,是国内仅次于微信的用户规模第二的App。换言之,中国三个用户规模最大的App里,有两个都属于阿里系。如果放眼全世界,用户数超过淘宝支付宝App,除了微信,也只有Facebook旗下的App,也就是说淘宝支付宝是全球用户最多的非社交软件。

从全球范围来看,除了Facebook旗下的软件和微信,淘宝和支付宝也是用户规模最大的软件。

第三方研究机构Questmobile发布的2019中国移动互联网秋季报告显示,支付宝月活超越QQ,成为国内第二大APP

社交场景和购物场景、支付场景不同,它更高频,也更刚需,而且更具网络效应。根据梅特卡夫定律,网络的价值等于该网络内节点数的平方,这意味着已经成规模的社交网络不仅可以维持巨大的用户黏性,而且也能够形成显著的商业价值。从另一方面来看,当所有人都在使用某一个社交网络的时候,游离在网络之外,或者从这一网络向其他网络迁移的成本都很高,这可以让社交平台的运营者拥有一种事实上近乎垄断的优势,这就是今天的腾讯和Facebook。

但是阿里巴巴所在的业务完全不同。淘宝和支付宝都不是社交软件,这意味着这两个软件天然的使用频率和用户黏性是低于社交的,这两个软件向其他软件的迁移成本也是更低的。

但在这种情况下,淘宝和支付宝仍然牢牢占据国民级应用的地位,这其实指向一个事实——阿里巴巴的商业护城河绝不是这两个应用本身,这两个应用庞大的用户规模是阿里商业能力的结果,而不是阿里商业成功的原因。

腾讯和字节跳动,都是典型意义上的互联网公司,但是阿里并不是。

互联网公司的逻辑是,通过某个软件或者应用,圈走最多的用户和流量,以用户和流量为基础,寻求下游变现的机会。对于互联网公司而言,社交也好,内容也罢,都是“圈流量”的手段和工具,而游戏、广告等等,则是手握流量之后下游变现的手段。

但阿里巴巴的逻辑是相反的。流量公司是从流量这个前端往下走,而阿里巴巴是先发现商业场景,然后再为这个场景匹配前端的产品,由此形成系统和生态的闭环,成为向客户乃至全社会开放的商业基础设施。阿里最早做B2B,是要帮助中小企业寻找内外贸的订单,做淘宝C2C,是帮助中小商家对接更广泛的消费者群体,做天猫B2C,是帮助品牌通过线上方式获得新的生意增量。

直白地说,“生意”在哪里,阿里巴巴就在哪里。

流量公司一旦切入一个市场,很容易在非常短的时间内做出一个爆款的App。这并不需要很重的线下拓展,也不需要非常复杂的运营,只需要让产品和适当的场景相匹配。

综观中国历史上的流量公司,无论是百度、腾讯还是字节跳动,最核心的业务逻辑,都是切入一个高流量的市场,尽可能在这个市场形成支配地位,从而完成对这个市场的垂直收割。这套方法论在中国市场上屡试不爽,在全球范围内,没有哪个市场能像中国一样以如此高的效率制造流量巨头。而这,也客观上让很多人对互联网的理解范式,停留在一个单一的维度。

但电商公司的模式完全不同,无论是做B2B,还是C2C,甚至后来的B2C,现在的C2B,都不可能靠一个前端的App打天下,而是需要线上平台和线下生态的同时推进,像流量公司那样的“纯线上”打法是不可能的。

魏武挥多年前在《阿里来自火星,腾讯来自金星》中说,“阿里这一路走来,一直在搞颠覆。颠覆了零售业,颠覆了金融业,颠覆了物流行业。阿里所涉足的,大多都是既有领域,蛋糕早已切好。它就是一个外来户,一个门口的野蛮人。”“腾讯不需要颠覆什么,它需要颠覆社交行业吗?它需要颠覆游戏行业吗?腾讯从来不是以颠覆者的面目出现的。”

这段论述有道理,但并不全然正确。

从某种程度上来说,阿里不可能是个全然的颠覆者,而腾讯也不可能“什么都不颠覆”。今天腾讯的微信,不就是对短信,对飞信的“颠覆”吗?当它颠覆了别的玩家占据了这个市场,人们久而久之都会忘了它进入这个市场本来也是抢了别人的蛋糕,它还不是切走一部分,而是全拿。

反观阿里。零售业、金融业乃至物流业,哪个行业不是万亿甚至十万亿、百万亿量级的生意?阿里巴巴进入这些行业,顶多是推动行业变革的一条鲶鱼,它的确在推着这些行业的传统玩家改变,但绝不是“颠覆”。事实上,阿里和线下商业,和持牌金融机构,和四通一达,都是合作伙伴。阿里进入这些市场,从来不是为了对老玩家取而代之,而是怎么和他们一起合作把蛋糕做得更大。从这个意义上来讲,产生基础设施价值的不只是阿里这一家公司,而是阿里和阿里改变、激发的新生态。阿里为了做新零售投资了银泰,张勇作为公司的当家人想得很清楚。阿里不是要“颠覆”实体商业,而是要通过数据的力量把实体商业从“坐商”变成“行商”。银泰的“喵街”App,就是让那些没走进银泰大门的人,也成为这个商城的客户。

“传统的百货做的是把房子租出去,收租金。阿里巴巴的产品库里有超过10亿的商品库,我们要做的是怎么样帮助线下的商业运营好货,完成线上线下全渠道、更高效的商品售卖。”张勇说。

这是窥见阿里和传统行业互动的一个很好的例子。为什么阿里和实体企业绑定得比一般的互联网公司更紧密?就在于阿里长期做商业积累的能力和资源,对实体企业来说更有效。

马云想做的一直是“生意”,而不是“互联网”。1995年5月,他开始做中国黄页的时候,绝大多数的中国人还不知道互联网为何物。

在当时,要做一家向世界推介中国企业的网站并非易事。他要先在中国向周围的朋友描述Internet怎么怎么好,然后向他们要资料,通过EMS寄到美国,再把homepage页面做好,打印出来之后快递寄回杭州。看!上Internet了。

因为看到的毕竟不是真实网页,朋友怀疑马云在编故事。马云说:“你可以给法国的朋友打电话,给德国的朋友打电话,或者给美国的朋友打电话,电话费我出,如果他说没有,那就算了;如果他说有,证明有了,你要付我们一点点钱。”

1998年的中国黄页网

其实马云一开始就没想过怎么玩互联网上的流量,他想的就是怎么让互联网能够服务真实存在的商业需求,尤其是小企业的。

“中国中小企业的求生能力和求生的欲望比别的国家强,因此在中国,我们的客户主要瞄准中小企业。”马云2001年在西湖论剑接受采访的时候就这样说。

阿里巴巴当然有社会化、公共化所必需的公益色彩,但它首先是家公司。阿里巴巴一开始就瞄准中小企业这条赛道,还是看中了这条赛道未来的巨大价值。

在旧有的经济格局里,服务中小企业是一件“吃力不讨好”的事,只有和大商家做生意,似乎才能获得更大的收益。马云换了一种思路,他知道互联网的出现,将在某种程度上彻底改变传统商业格局。互联网的应用,可以最大限度地提升B和B之间、C和C之间连接、沟通和形成交易的效率,从而阿里才能以一个中小企业、中小商家信息和交易平台的姿态,获得庞大的市场规模和交易转化。

这是阿里巴巴和所有流量公司的根本不同。流量公司做的其实是纯线上生意,线上和线下之间可以“井水不犯河水”,就像是两条平行道路上跑的车。而阿里巴巴从一开始做的就是线上和线下融合的生意,阿里每一个重要的战略决策,每一个重要的产品革新和迭代,几乎都涉及到一件根本性的事情——如何创造能够对应线下的线上商业场景,并且实现线下商业需求、场景的线上化、数字化,进而提高商业行为的效率。

显然,阿里做的这件事,是一门苦差事。做商业需要付出的人力、物力,所面临的激烈竞争,都是纯互联网公司所难以想象的。

当淘宝成为国民应用的时候,整个大淘系业务其实还赚不到太多钱。2012年,阿里巴巴一年的营业收入还不到腾讯一个季度。但那时候的腾讯想做电商,也是屡战屡败,最后只能选择放弃自己做电商,把自己的资本和流量给到公司体外的小弟。

其实从公司的商业模型上来说,阿里巴巴和其他流量公司的分道扬镳,也是自然而然的一件事。

流量公司的核心商业互动是双边模型,只发生在产品和消费者这一端。对于腾讯而言,微信双方聊天聊的内容是什么不是很重要,真正的商业变现场景就是用户买QQ秀,或者用户给游戏充值,这些场景里面都没有一个用户和平台之外的第三方。甚至对抖音这样的内容平台也一样,虽然平台上有许许多多的内容创作者,但平台最核心的商业模式还是直接向用户销售增值服务,或者直接向用户推送广告。更极端地说,拼多多也在很大程度上是一个“双边模型”,拼多多所谓的“货找人”模式,核心是突出平台推所谓爆款货品的逻辑,在这个逻辑下,货品被贴上了更明显的平台标签,至于它来自哪个店铺并不重要,卖货卖完了之后,也很难真正沉淀店铺的心智。

但阿里巴巴的核心商业模式就是平台,这意味着阿里巴巴往往并不是商品和服务的直接提供方,而更是买方和卖方之间的一个中介。这样的角色,意味着阿里从一开始就需要处理买家、卖家和平台的三边关系,这是一组高度复杂的关系,也是在处理这一组关系的过程中,阿里巴巴形成了强劲的体系化能力。

更值得一提的是,阿里巴巴发家靠的是中小企业,其间的辛苦更是一般互联网公司无法想象的。

在服务中小企业上,阿里的一些执念时常让人难以理解。阿里中国供应商的传奇销售孙利军,2004年的销售业绩是全国第四,第二年,前半程一直是全国第一,过了年中,“风向”突然就变了。

当年的销售冠军孙利军已经成为阿里巴巴集团合伙人

缘起于当年7月,马云在义乌参加网商论坛,桌上马云问:“当前销售形势怎么样?”孙利军回答:“非常好,好得不得了。”

孙利军信心满满,单子越签越大,10万元以下的已经快看不上了。上50万,甚至80万的单子已经是家常便饭。

没想到,马云听了之后并不开心,他当天晚上从义乌赶回杭州,召开中供管理层会议,宣布销售排名不看销售额,而看签的客户数。

这样一来,孙利军原来那套玩法不灵了。因为他签的都是大单,而非“走量”的,到了年底,这位销售冠军的全国排名只有十几名。但按照销售额,他的业绩是可以全国第一的。

他后来明白了马云做这个决定的初衷。阿里就是一家要帮助中小企业的公司,排名前几的金牌销售是所有销售人员的风向标,排名方式的变化,就是要树立“帮助中小企业”的导向。

说到底,是这样的导向让阿里积累了任何其他互联网公司所不可能积累的海量客户资源和客户沟通能力。

阿里巴巴会向每一个入职的新员工阐释公司价值观的第一条,为什么是“客户第一”,而不是“用户第一”。

这其实是阿里巴巴和其他公司一个非常显著的区别。流量公司最关注的是产品的用户,而阿里巴巴最关注的是平台的客户。用户只是产品的使用者,但客户要和平台发生非常复杂的互动关系。

马云早就意识到商业的本质。2001年他就预判,中国电子商务将经历三个阶段,即信息流、资金流和物流阶段。当时的阿里还停留在信息流阶段,但后来的阿里生态一步一步地做了资金流和物流,形成了完整的商业闭环。

当别的公司在最大化挖掘信息流潜力的时候,阿里思考的是信息流、资金流和物流的关系。对阿里而言,产品的表面形态并不那么重要,重要的是支撑这些产品的底层系统。

阿里和腾讯、百度几乎是同龄的公司。20年前,腾讯做QQ,现在腾讯还在做微信,PC端转移到移动端了。20年前,百度做搜索,现在百度还是在做搜索,也是从PC端转移到移动端。但20年前,阿里的产品是阿里巴巴国际站、1688和中国供应商,谁也不知道今天的阿里会有淘宝、天猫,会有一整个2C的庞大“动物园”。

阿里变得太快了,它变成了20年前任何人都无法想象的样子,但腾讯和百度并不是。

阿里为什么能做到这一点?不是因为阿里巴巴做了某个产品,独占了某条赛道。而是因为它一直都在变,它在不停地适应宏观经济和商业的变化,从而寻找新的创新锚点。

它的护城河并不是某一个App,而是它对于信息流、资金流、物流这“三流”的把握和洞察,说白了就是它的商业能力。对于外界而言,从用户的视角看问题是容易的,但从客户的视角看商业却要困难很多。这让很多人感觉不到,阿里巴巴其实有一个远比很多人看起来更深的护城河。

在阿里巴巴的历史上,它所遭遇的内外挑战比任何公司都频繁,它所遭遇的对手又一个比一个更强大。对于阿里而言,被人看衰几乎是“家常便饭”,但它一次又一次让看空者被打脸,靠的就是这个。

分析公司作为商业物种的起起落落,从来不能用短视的心态。一时间的流量起伏,并不能决定商业竞争的终局。

如果我们能够扩大自己的视野,就可以很轻易地发现,互联网公司和科技公司绝不应该画上等号,甚至于前者都不一定是后者的子集。

把流量公司等同于互联网公司,把互联网公司等同于科技公司,再以此为基础进行分析,其实是个非常明显的认知误区。真正的科技公司,看的并不是互联网的应用程度,而是它本身的数字化、智能化水平以及这种水平的对外输出能力。

今天全球市值最高的科技公司,苹果、谷歌、微软和亚马逊,在流量上都不是Facebook的对手,甚至它们旗下都没有能和腾讯、头条、淘宝等中国互联网App在用户数上一较高下的产品。但这从来不影响它们的估值,相反,它们的市值几乎都是Facebook的两倍。

因为他们提供了两方面的巨大想象力,一是它们在基础技术、前沿技术上的投入;二是它们的技术能力产生的强大的B端服务能力,它们不仅可以给普通用户卖手机,卖Windows系统,或者是卖货,还可以向B端的用户输出一整套数字化的解决方案。

在中国,谁和这些美国西海岸的公司长得最像?答案显然就是阿里。

阿里的不止一位高层,曾在不同的场合谈到过这件事——阿里在商业上的成功,掩盖了阿里技术的光芒。

2020财年(2019年4月到2020年3月),阿里巴巴经济体的消费型业务GMV超过1万亿美元,这个数字的意涵绝不仅仅在商业领域。这个数字是需要技术支撑的,没有技术驱动的商业革新,比如说千人千面,没有云这样的数字基础设施兜底,阿里都不可能实现这么庞大的交易规模。阿里巴巴是全球最大的消费者平台和商业平台,这本来就意味着它也是全球最大的商业试验场,在这里试验的不仅是新品,不仅是新商业模式,还包括技术。

了解阿里组织的人知道,今天有一位阿里集团的M7(资深副总裁)在带领淘宝的技术团队。淘宝早就不只是一个卖货的App,它是今天全世界最大的人工智能和算法应用。从“拍立淘”到“千人千面”,那些淘宝上对消费者而言已经稀松平常的体验,都在技术层面上摸高了全球电商行业的极限。

有些人不理解阿里巴巴的“履带式战略”。当我们站在更宏观的视角,我们更能够切中这个战略的实质——这不只是阿里巴巴的增长战略,更是阿里巴巴的成长战略,阿里巴巴的核心电商业务要和蚂蚁、菜鸟、云计算构成一个更有机的整体,这不仅是为了平台的内生增长,更是要让平台形成更综合的可对外输出的数字化解决方案。当别人还在卖货,或者卖流量的时候,阿里巴巴要在卖货之外,做全社会的商业基础设施和操作系统。

2019年10月,阿里巴巴自主研发的数据库OceanBase打破了数据库基准性能测试的世界纪录,成绩是前世界纪录保持者的两倍。而阿里巴巴打败的那个“前浪”,正是甲骨文。

在十年前,阿里巴巴还是甲骨文在中国最大的客户。2003年淘宝创立之后,很快就面临越来越庞大的数据需求,只能不断扩容IOE设备。技术人员花钱如流水,买得“IOE”三家的对口销售年年升职。

仅以甲骨文为例,阿里从一个单机的传统数据库,到4个节点,16个节点,最后是20个节点,成了全球当时最大的Oracle集群。

然而,在2009年,阿里成为中国第一个决定去IOE (IBM的小型机、Oracle数据库、EMC存储设备)的巨头。

在当时的技术条件下,阿里巴巴的数据库已经几乎不具备扩展的可能。

阿里云位于千岛湖数据中心顶层的微模块机房

IOE的架构也满足不了淘宝许多营销场景的需求。“为了准备一次秒杀营销,从社会采购到安装部署至少需要半年的时间,才能完成IT系统宽容量的过程,但半年以后,这项业务几乎已经不存在了。”时任阿里巴巴首席架构师王坚曾这样说。

2009年,阿里巴巴迎来双11元年,交易量的几何级暴增,让旧的IT架构更加捉襟见肘。IOE架构最让人头痛的就是需要估算交易量,到底需要多大的服务器和数据库才能保证不宕机?按峰值配置等于浪费,但若买小了关键时刻容易掉链子。

这好比中国的春运难题,日常运力和春节大考,始终是一对“跷跷板”式的矛盾。

而且IOE投入和运维的成本极高,几乎成指数型增长,远远超过业务的增速。阿里巴巴不愿意IBM的铁架子躺着拿走淘宝利润。况且,当时淘宝的利润本来也很薄。

这家公司必须从技术上要效益。2009年年底,王坚已经打定主意要“去IOE”。在报下一年预算的时候,当时负责淘宝技术预算的刘振飞提出“2010年不购买小型机”,王坚当即“怼”了他:“既然2010年可以不再购买小型机,为何还要给自己留下活口?”王坚让他加一个字,变成“2010年起不再购买小型机”。

这句话随后出现在给董事会汇报的PPT里,刘振飞不仅用了粗体字,还把结尾的标点从句号改成了叹号。

阿里就这样开启了自己的“去IOE”之路。十年之后,这条路已经走通,阿里巴巴要帮助更多的企业,尤其是中小企业。

2020年6月,阿里云数据库负责人李飞飞表示,“今年将帮1000家企业'去O',完成10000套传统数据仓库上云。”

一年前的2019年5月,甲骨文在中国裁员六成,成为一个时代黯然落幕的标志。回看阿里巴巴和甲骨文的互动史,成为理解阿里巴巴的一把独特钥匙——商业和技术的双轮驱动,让阿里巴巴不断实现迭代。

2019年甲骨文开启大裁员,员工打出横幅维护维权

阿里巴巴的自我定位其实是一家商业科技公司。它要做一个商业为表、科技为里的生态。这个生态是开放的,蚂蚁、菜鸟、阿里云,服务的都不只是阿里自身的业务,更是整个社会。时至今日,菜鸟仍然承担拼多多大量的物流包裹,支付宝依然是拼多多的支付渠道。如果我们放大视野,阿里巴巴和很多其他公司并不是一个物种。

那些试图用单一标准给阿里巴巴贴标签的说法是浅薄的。如果做一个比喻的话,很多公司做的是爆款App,但阿里巴巴想要做的类似于苹果的iOS。阿里不只要做一棵参天大树,更要成就一片热带雨林。

阿里不是电商公司,甚至不是互联网公司。要判断阿里的未来,需要重新认知阿里的过去和现在。

没有谁能定义阿里巴巴,除了时间。

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