家乐福正式加入苏宁,是经济萎靡还是水土不服?

[PConline 杂谈]继入驻大润发、欧尚之后,经过了三个月,苏宁成功地收购了大卖场业态的首创者家乐福中国。而根据苏宁易购集团董事长张近东前不久在接受媒体采访时透露出的“未来苏宁将通过供应链、物流等基础设施赋能”的观点可以看出收购家乐福此举是苏宁输出供应链能力的延续。

作为最早在中国开展业务的外资零售企业之一,家乐福尝到了市场培育期所勃发的红利。1995年,家乐福进入北京市场,一时风头无两。短短几年里,其门店就在上海、江苏、广东等地遍地开花。彼时,家乐福所代表的大卖场模式对于国人来说是新鲜事物,一度出现“每天还没开门,就有顾客在排队了”的壮观场景。那么家乐福中国落得被收购的结局,究竟经济萎靡还是水土不服?

家乐福曾经的辉煌

家乐福在国内的高歌猛进和一位法国人的息息相关。施荣乐(Jean Luc Chereau)于1999年从台湾市场转调至大陆,负责中国市场的业务。在施荣乐任期的7年时间,家乐福完成了在中国的整体战略布局,一共开店81家。尤其是2003至2006年的3年间,每年家乐福以16家门店递增。施荣乐也让家乐福在外资零售始终保持门店数第一,成为中国市场上名副其实的大卖场巨头。

而施荣乐为了加速家乐福开店,赋予各地店经理极大的自主权,让他们来决定选择商品、定价,甚至选址。这在短期内调动了人员积极性,贡献了惊人的高销售额。但过度的自主权除了让家乐福急速扩张以及高度的本土化,也为这位昔日的零售巨头埋下了祸根。

门店权力过大导致总部无法集权,在本地化的同时也会造成各地区域的服务和品质参差不齐。店长的权力过大也考验着店长的能力水平,如果某些店长的管理能力稍弱,就会很明显的反映到门店的经营当中,这在2008年国内零售市场竞争激烈的大环境下尤为明显。

家乐福面临内忧外患 经营急转直下

家乐福发展的转折点发生在2007年,罗国伟(Eric Legros)正式出任家乐福中国区总裁。上任后他积极对中国区的门店进行改革,颁布了在家乐福华东、华中、华南、华北4个大区下面设立以城市为单位的CCU(城市采购中心,City Commercial Merchandise Unit),逐步回收门店权力,引发了一波店长的离职潮。

而2008年4月,北京奥运会火炬传递在巴黎遭到不公待遇。中国民众把愤怒发泄在了法国企业家乐福身上,当年发起的抵制活动也影响了家乐福在群众当中的声誉。而后来这十年,因为不断受到永辉和大润发等后起之秀和电商的外部冲击和自身滞后的变革速度,家乐福业务日渐萎缩。最终于2019年被苏宁收购。

苏宁收购为家乐福引入活力

而就在苏宁易购宣布正式完成对家乐福中国股权收购的第二天,9月28日苏宁易购家乐福电器店在全国22个省份51个大中型城市开门营业。新的家乐福加入了苏宁的经营方式,如苏宁业内首创的先补贴再回收、免费上门取件的政策,免去了消费者的后顾之忧,真正保证顾客的权益。

同时,随着苏宁易购家乐福电器店的开业,家乐福与苏宁云店小程序实现了互联互通,家乐福超市的顾客可通过苏宁云店线上预约导购、拼团、预定爆款产品,还可以一键预约家政清洁、家电清洗或维修,享受苏宁帮客的到家生活服务,实现全新的O2O服务体验。而且在苏宁易购家乐福电器门店里开设了精品家电3C专区。其主要依托苏宁易购家电3C供应链优势结合家乐福超市的商圈定位,以针对不同消费人群,规划出差异化的不同产品线,实现经营方式更新,打造商超电器消费场景核心竞争力。

部分外国超市在华遇冷 Costco入华受热捧

而沃尔玛、家乐福等传统外国超市的低迷,主要在于电商平台等网购领域把电器、图书、食品、衣服等商品消费群体被大面积分流,极大地挤压了它们的市场份额。同时,消费疲软等因素也影响着它们的经营。

但是在沃尔玛、家乐福等传统外国超市的低迷的同时,一个成立于1976年的美国最大的连锁会员制仓储量贩店Costco却是场面十分火爆。今年8月27日,Costco“落沪”,开业的第一天,一度被买到暂停营业。随着10000多瓶飞天茅台以零售价1499元的价格在Costco重新上架,再度引发了消费者的购物热潮。

Costco的成功不仅归因于其品类齐全,生鲜、食品、日杂、百货被精准覆盖,眼镜服务与轮胎服务等超市内罕见的服务品类也在其中,还因为此前“火爆北美”、“量大价低”、“坪效高于沃尔玛”、“只赚会员费”、“毛利低于14%”等媒体舆论宣传也是造成其火热的催化剂。

如果说媒体舆论造势只是为了打开公众知名度,Costco真正成功的地方在于它独特的运营模式——会员制度、SKU丰富度、价格屠夫式销售、优质售后服务,而这一切正是其可以用更低售价吸引消费者的关键。

其实以家乐福和沃尔玛为代表的大卖场模式和以Costco、山姆会员店为代表的仓储会员模式的本质都是成本控制的路线,谁能够提供给消费者更便宜的物品,谁就能赢。而仓储会员模式拥有主动低毛利,大包装,精简SKU带来的供应链控制,还有规模效应等方面的优势,通常比大卖场模式在成本上的领先。

其实从Costco大张旗鼓进军中国市场就可以看出,中国依旧是全球正在快速增长的市场,并且是未来可预期仍会快速增长的市场。家乐福中国更多是由于自身大卖场模式没有及时转型,无法保持成本领先,再加上上述提到的自身和外部的问题,最终家乐福中国区落得被收购的结果。而面对新形势的沃尔玛选择大卖场模式和山姆会员店仓储会员模式并行,应对Costco的挑战,或许是一个不错的策略。

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