公司推行绩效考核,最差的员工月入10W,我就是那个员工

社区里这两天在讨论:技术团队怎么做绩效考核?讨论得热火朝天的时候,平时不大说话的danny,冒出一句:

我毕业2年的时候,公司推行了新的绩效考核,那个月我们最差的员工月入十万,我就是那个员工。

于是聊天群里炸了,群友们纷纷关心起他的生活状况,有女朋友了吗?结婚了还考虑求真爱吗?缺美女秘书吗?等等。

让笔者心里拔凉拔凉的,感叹世态炎凉,也恨自已不是女儿身。

danny补充了一句:

后来英明神武的老板宣布:第一,当月的绩效考核结果无效,第二,HR主管引咎辞职。

于是群里又炸了,有的用奇怪的话问候danny的亲人,有的发送暴力动图怼他,更有甚者愤怒的不停发红包,以表达心中的不满。

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再晚红包就没了

笔者再次感叹世态炎凉,还好自已不是女儿身。

出于八卦的心态,我私聊了danny,故事是这样的:

danny所在的软件公司,老板一直诟病现有的绩效考核制度,他觉得没有体现多劳多得,少劳少得,不劳不得的社会主义制度优越性。

于是找来HR要推行绩效考核,HR来自传统制造业,对软件行业不是特别了解,心想,你们写代码的,也是可以量化的吧,于是找了几个技术主管商量,要实行按代码行数进行绩效考核。

HR的这个想法一抛出来,遭到了几个技术主管的强烈反对,理由是脑力劳动者的考核方式,跟体力劳动者的 计件工资 方式是不一样的,通常一个构思精巧的算法,没几行代码,但是其产生的价值能顶上10个平庸的程序员的工作总和。

道理是这个道理,然而,HR并没有听进去,HR认为改革必定会引起一部分人的强烈反对,只要绝大多数人不反对, 改革 就能推得下去。

于是乎,HR拿到了当月每个开发人员的代码变更行数,danny作为一名训练有素的专业程序员,写出来的代码非常优雅和简练,公司同事亲切的称他为: 代码诗人、灵魂程序员

但是,以代码行数为计量标准的绩效考核制度下,他是吃亏的,即便是这样他仍月薪10W。danny说有个最不要脸的程序员,把一个递归方法摊开写,产生了好几千行代码,简直丧心病狂,这个程序员当月工资接近30W。

看到这个工资单的时候,老板的内心万马奔腾、百花齐放,如果愤怒可以杀人于无形的话,我想那个HR已经毙命一千遍了。

关于技术团队如何做绩效考核的问题,被问多了就想整理下,供大家参考。

01

绩效考核制度应该考察哪些方面呢?

分析阿里、腾讯、华为等公司的绩效考核体系, 大都是从“价值观”和“KPI” (Key Performance Indicator,关键绩效指标)两个维度进行考核, “价值观”关注的是过程 ,员工在工作中体现出来的精神层面的状态,如:合作精神、自我驱动力、主人翁精神、追求卓越等等; “KPI”体现结果 ,团队必须无条件的对结果负责,从过程和结果两方面结合起来进行考察,更接近员工对企业的真实贡献。

02

绩效考核制度框架设计

绩效考核的框架包含:考核周期、打分公式、绩效等级、人员占比等方面。

考核周期 ,一般来说有季度考核、半年考核两种,月度考核的话成本相对比较 高, 很少有公司采取月度考核,以季度考核为例,通常在该季度最后一个月的20~25号进行考核,值得注意的是,季度绩效考核,是在下季度第一个月里一次性体现上季度3个月的绩效。

打分公式 ,考核分数=KPI考核分数+季度加分-季度减分。其中的KPI考核分数,分成:文化得分、KPI得分、团队建设得分,下面会详细介绍每一项得分是如何设计的。

绩效等级和人员占比 ,是建立绩效等级的档位,以及每个档位人员占比、绩效工资发放比例。如图1所示,我们设计了5个档位的绩效等级,假设一个员工薪资组成是:80%基本工资+20%绩效工资,那么B档员工,人数占比70%,领取全部20%的绩效工资,即B档员工当季度绩效工资不加也不减,全额发放。S档是优秀员工,人数占比5%,绩效工资发放比例是30%,D档是后进员工,人数占比5%,绩效工资发放比例是10%。

图1 绩效等级

下面我们来看一个例子,以便大家掌握如何计算员工的绩效工资:

1、Andy月薪10k,第一季度考评结果是S:

Andy实际工资为:10,000+10,000*(30%-20%)*3个月=13,000

2、Tom月薪10k,第一季度考评结果是D:

Tom实际工资为:10,000+10,000*(10%-20%)*3个月=7,000

以上,我们掌握了考核制度的整体框架,接下来我们看下KPI组成和权重设计。  

03

KPI组成和权重设计

我们秉承文化和KPI并重的原则,进行权重设计。

如图1所示,KPI分数由,业务KPI、项目KPI组成,占比50%;文化分占比50%,其中需要大家注意的是Team leader还有10%的团队建设分。

图2 KPI组成和权重设计

核心业务KPI和项目KPI,如何定义? 图3,是搜索开发小组的KPI定义例子,其中核心KPI必须能够代表这个开发团队主要的业务指标,最多不超过3项;项目KPI指的是工作完成情况和质量情况。

图3 核心业务KPI和项目KPI

价值观分,如何定义和考核? 根据各公司的企业文化不同,考核的内容也不尽相同,下面以一个互联网门户公司为例,如表4所示,分成:合作精神、主人翁精神、创业精神、追求极致4个方面,每一项目占比12.5%,合起来占比50%。在实际打分中按员工实际表现进行打分,一般可采取:员工自评、主管评分、评级评分的类似360度考核方式,加权平均后得出最后的价值观分。

表4 价值观评分表

另外,还应该给予部门主管、项目经理一定的加减分权,给一些表现突出或欠佳的员工进行分数的最后调整,这在实际考核中是个有益补充,但不建议这部分占比太高,否则就变成主观分了。

04

绩效考核和实施计划

在搭建完绩效考核体系后,就可以展开绩效考核试点工作了。

通常需要进行1~2次的试打分,让员工熟悉整个考核方法,在试运行期间只打分,不影响实际的绩效。管理人员也可以通过试运行的情况,来看看这个考核体系的问题,是不是真实反映了员工的业绩。

绩效考核开始实施的时候,会遇到来自员工和管理层的抵触,这是很自然的反映,所以在实施的过程中,最好有一名经验丰富的人力资源部同事帮助,有条件的话可以聘请外部培训公司来进行培训指导,帮助管理者做“绩效面谈”技能的培训、考核制度讲解等等。通常需要经过多轮的宣讲、逐个团队的宣讲才能得到大家的认可。

05

写在末尾的话

从古到今,人类最难的事情就是利益分配, 孔老夫子在《论语·季氏》里已经总结过这个问题了,“有国有家者,不患寡而患不均,不患贫而患不安。”

实施绩效考核,切忌生搬硬套一些所谓最佳实践,阿里的“361”考核能够成功,有它自身企业文化、时机、人员等多方面的因素,绩效考核要循序渐进、因地制宜。

-End- 

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