疫情虽未结束,但是这项“亡羊补牢”的供应链计划可以先思考起来了

2号10号复工以来,我和大家一样,经历了极其忙碌的一周。此次疫情给各行业的供应链都造成了极大的影响,以制造业来说,复工以来面临着很多困难,最主要是三个问题是工人没有到岗、原料运不进来和物流没有恢复。

工厂所在地的情况每天都在变化,充满各种不确定性,需要不断地调整刚刚制定好的计划。

大家为了恢复企业供应链的正常运行都付出了很多的努力,而优秀的管理者更擅长从意外事件中汲取经验,总结出一套应对供应链中断的方法,并记录在册。

正所谓“亡羊补牢,为时未晚”,我们从这次疫情中可以总结很多内容,其中很重要的一项是保持业务的持续性,让企业能够抵御风险,让供应链变得更有韧性和弹性。

业务持续计划 (Business Continuity Planning)就是应对供应链风险的一套方法。

一、什么是业务持续计划?

所有的企业都面临着运营风险,经营者在考虑风险时,往往将重点放在影响内部运营的那些风险上,比如投资失败、逾期账款、呆滞库存等等。

而还有一些风险,比如自然灾害和病毒恶意勒索行为,都有可能严重破坏企业运营,甚至导致倒闭。随着越来越多的公司开始依赖供应链及其供应商的能力,管理者越来越意识到供应中断对企业造成的严重影响。

供应商的停工,入厂原材料和出厂成品物流的中断等情况,都很容易造成整个供应链业务断裂的连锁反应。

疫情爆发后,韩国现代是第一家在中国以外停产部分工厂的大型汽车制造商,原因是两家关键供应商线束零部件短缺。

疫情的核心区域湖北省是中国四大汽车生产基地之一,也是零部件企业汇聚之地,疫情对汽车制造业的影响深远,可能会持续数月之久,甚至可以在战略上严重影响车企的整体绩效。

因此,我们需要一套完整的系统来识别、确定相关风险,然后提供最小化或消除风险的流程和对策。

这套系统就是 业务持续计划(BCP) ,它是由一套完整的流程和资源信息组成,企业可以使用这些流程和资源信息来预防风险和恢复运营。

管理者们对BCP主要关注在数据丢失和信息系统损坏方面,而对于供应链中断风险略有不足。有鉴于此,供应链管理者也需要建立一套供应持续计划流程,用于应对供应端的风险。

二、什么是供应持续计划?

根据密歇根州立大学的三位教授,在2004年的一份文章《Business Continuity Planning in Supply Management》中的观点,供应的BCP主要有四个关键活动组成,分别是意识Awareness,预防Prevention,补救Remediation,和 知识管理 Knowledge Management。在这些要素活动中,组织应采用多种原则来确保入厂物料供应的连续性。

如图所示,这套计划的架构是从意识出发,接下来传递给了预防、补救和知识管理,由总结出的知识,也回归到意识、预防和补救流程之中。

在预防和补救过程的经验,也能够加强意识的形成,四个要素之间相互补充,通过不断出现的事件来完善整套系统。

1.意识Awareness

建立起内部和外部意识是组织确保供应连续性所必需的第一步。内部意识应该从组织的自上而下和自下而上,两个方向建立。

自上而下是管理层树立起风险管理的意识,领导团队完善流程和应急计划。自下而上是一线员工主动发现问题点,找出改善方法并汇报给上级。内部的意识是占据了主导的作用。

供应链中断的风险是真实存在的,可能会对企业财务和市场竞争产生重大影响。

为了增强内部意识,采购专业人员应从系统的角度看待风险,比如让生产运营人员能够参与在风险识别的过程里。

此外,外部风险意识应通过供应商选择和管理流程等方式传递给供应商。这些活动可以帮助供应商认识,并管理其内部流程,识别各自供应链中的风险。

2. 预防Prevention

第二个要素是尽可能地预防风险。为了做到这点,企业应优先考虑供应商和原材料,以将管理注意力和资源集中于最大或最重要的供应风险来源。

企业应该评估供应链中管理的组织资源和流程的全部范围,以评估其防范风险的能力,并确保这些资源和流程不会使组织进一步承受额外的风险。

重要的是要注意,风险包括发生的概率和损失的程度。因为风险等级是这两者的乘积。

图表译自《CSCP, APICS 2015 Edition》一书,主编Joanne Gorski等

举个例子,超市货物失窃的情况很常见,损失却是不大,这属于概率高,损失程度低的类型。

2011年3月11日,东日本大地震是百年一遇的9级强地震,结果造成日本多地受灾,还引发了福岛核电站核泄漏的事故,实际损失难以估量,这属于概率低,损失程度高的类型。

但是,在现实情况下,灾难性的影响可能会使小概率事件的后果远超想象。因此,BCP应该包括管理两种风险要素的技术。

如果无法降低风险发生的可能性,则BCP应该专注于使组织免受供应中断影响的技术,比如对于关键原料储备额外的缓冲库存。

由于供应链及其所处的环境是始终在变化的,因此采购专业人员应使用多种信息来源,来监控风险并定期重新评估其计划,随着人工智能技术的兴起,美国一些公司已经在用AI来监控异常天气对供应链带来的潜在影响。

3.补救Remediation

补救供应中断的行动,应该从制定计划开始。即使第二步(预防)着重于降低供应中断的可能性或影响,也无法完全消除风险。对属于不可抗力的情况,即使做好再充足的准备工作,也无法完全避免或是克服风险。

因此,补救行动最关键是要有一份计划和流程来应对供应中断。在管理中断的影响时,重要的是要同时考虑中断的成本和持续时间。中断的过程分为三个阶段,如下图所示。

横坐标是时间,当供应Interruption中断刚发生的时候,企业的产出会出现断崖式下滑,而为了保障供应,企业付出的成本是急速上升。

在企业开始反应过来Response阶段,产出持续走低,而为之付出的成本代价也是高居不下。

当企业已经开始恢复供应Recovery的时候,产出逐渐爬坡,趋于恢复正常,此时的额外成本也开始下降。

企业一旦发生中断,采购专业人员和其他部门经理就需要快速响应,恢复和还原生产运营。由于组织已经建立了补救中断的流程,因此可以更快地恢复供应链。

4.知识管理Knowledge Management

BCP的最后一个阶段是知识管理。采购专业人员需要对供应链持续计划进行持续改进。

供应中断的风险无法一蹴而就,而是需要持续的关注和努力。如果发生了供应中断,企业应该有一套标准流程来进行事后复盘审核。

这些审核有助于组织学习所犯的错误,并且思考什么才是正确的做法,然后进行纠正错误的问题。企业应该在整个组织及其关键的供应链伙伴之间传播这种知识,以避免重复的错误再次发生。

从这份BCP模型中我们可以看出,整体架构的逻辑是分成了 “事前 — 事中 — 事后” 三个层面。

在事前要建立起供应持续计划的意识,通过给公司高层和一线普通员工建立起正确思维方式Mindset,通过全员动员来思考如何保障业务持续性。

接下来就是做着手制定流程,从根源上尽量减少风险,毕竟风险是依靠科学的管理,不是凭借好运气来避免的。

在事中,当风险发生后,使用快速反应和之前已经制定好的行动措施,来把风险损失降到最小范围,这样就能比竞争对手更快地从风险中恢复过来,比如CISCO公司,在2011年东日本大地震灾难中,由于已经建立了一个供应链风险管理团队来应对各种风险,因此CISCO在此次地震灾难中受到的损失较其他竞争者都要小,并且没有对公司营收和客户利益造成影响。

在事后需要做经验总结,如果我们不能从每一次的灾难中学习总结到什么,那就是真正的悲哀了。

最后引用《阿房宫赋》中的一段话, “秦人不暇自哀,而后人哀之;后人哀之而不鉴之,亦使后人而复哀后人也。”

参考资料:

Business Continuity Planning in Supply Management, George A. Zsidisin, Gary L. Ragatz, Steven A. Melnyk, 89th Annual International Supply Management Conference, April 2004

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