世界上所有消费的2%发生在网上 Stripe掌门谈在线支付的无限潜力

2010年,当帕特里克·科里森(Patrick Collison)和他的弟弟约翰(John)酝酿开发新应用程序的想法时,他们不断遇到一个看似基本的问题:即使当时越来越容易利用云服务来比以往任何时候都更快、更便宜地创建初创公司,但有件事情仍然是应用程序的一个痛处:接受客户在线付款。

于是,他们兄弟俩决定把这个问题变成一门生意。来自爱尔兰的他俩之前就已经创过业,在十几岁的时候就把他们的第一家公司以500万美元的价格卖出。他们建立了一个系统,让开发者能够在各自的应用程序中添加几行代码,然后开始接受任何人从任何地方给予的付款,每笔交易只需支付一小笔手续费。

如今,他们的公司Stripe每年为数万家公司(从其他初创公司到诸如Facebook、Salesforce和叫车应用Lyft等公司)处理总额达数十亿美元的支付交易。随着最近一轮由国际信用卡组织维萨(Visa)及苹果(Apple)和阿里巴巴等其他合作伙伴提供的融资,Stripe目前的估值已达50亿美元。但首席执行官(CEO)帕特里克·科里森以及该公司的投资者都认为这只是个开始。投资者通用催化风投公司(General Catalyst)的合伙人赫曼·塔内加(Herman Taneja)说,当Stripe处理的交易额达到第一个100万美元时,哥哥帕特里克·科里森说:“(距离我们的估值目标)‘只剩下’五个数量级了。”

塔内加认为,Stripe如果充分利用自己的资源和策略,那么其估值的确可能会在未来几年内达到1,000亿美元。他说,正如谷歌把搜索服务打造成一个广告帝国以及亚马逊的Web Services云计算服务使得成千上万家在线企业得以创建那样,“某家公司也有机会创建一个致力于支付和商务服务的平台。”

这对于还未满27岁就要面对PayPal、谷歌以及众多大银行竞争的年轻人而言,无疑是一个令人兴奋的可能性。在我为《麻省理工科技评论》(MIT Technology Review)的年度35岁以下杰出创新者榜单撰写一篇报道而对帕特里克·科里森进行采访期间,这位Stripe掌门正闹嗓子疼,于是只好以一种符合自己在爱尔兰香农(Shannon)地区长大的独特(即便声音减弱)口音轻声说话。

但是,在6月下旬的一个和暖下午,当我们在Stripe总部——那里原是旧金山教会区(Mission District)里的一家有着106年历史的箱包厂——交谈的时候,他的雄心壮志,以及对Stripe及其服务的那些初创公司(尽管有时候存在争议)能造福社会的坚定信念,都是显而易见。以下是我们经编辑的谈话记录:

问:是什么原因在早期激发出你对科技的兴趣?

答:我是在爱尔兰人口稀少的乡村地区长大的。互联网有点像是连接外面更大世界的桥梁。它具有重大的意义。如果我是在纽约长大的话,或许我就能早早领略到(互联网)这个广袤世界的魅力。但如果你是在爱尔兰中部地区长大的话,那么互联网很显然是(而且会是)一股多么强大的力量。我总是被计算机的潜能以及它们可以加以利用的各种可能性所吸引。

问:你和约翰什么时候意识到你们需要Stripe现在所提供的服务?你们什么时候意识到这可能是一门生意?

答:我们开始开发这项服务时,是把Stripe当做一个附带项目,当时我在麻省理工读书,正好对在线支付表现出的负责和繁琐感到困扰。那时候的在线支付,看起来像是个高高在上的生态系统,专门用来扼杀互联网企业。

问:即便存在——比如说PayPal——等在线支付服务?

答:PayPal以及所有那些[其他在线支付公司]的问题在于,他们针对的是个人对个人、消费型的支付交易。企业通常都希望能够完全控制自己的基础设施,来契合自己的产品和体验。尤其是随着移动设备的出现,他们想要在后台实现无障碍计费。我猜想,倘若PayPal没有被收购,倘若在线支付服务这么长时间以来的那种荒谬状况没有发生,那么PayPal早就解决这个问题了。从一名开发者的角度来说,PayPal没有解决我们的问题。

因此我们刚开始时只是把Stripe作为一个附带项目进行开发,想看看一个解决方案看起来可能是什么样子的,以及我们实际上是否可以打造出某样东西。因此在我们开始研究这个问题的六个月之后,也就是在2010年夏天,我们逐渐把Stripe视为互联网基础设施涉及范围更加广泛的支柱,而不在局限于为像我们这样的人(即难以容忍间接费用和复杂性的独立开发者)提供一种解决方案。在线支付机制不仅对于我们来说是破碎分散的,对于中型企业、大型企业、美国以外地区的企业乃至消费者而言也是如此。

正如谷歌作为信息检索领域的互联网基石而存在,我感觉在互联网经济基础设施领域也应该存在类似的基石,然而之前这一块是个空白。

问:金融服务公司给你们许多阻力,是吗?

答:许多人告诉我们,Stripe不会成功,也不可能成功。

问:因为他们不希望Stripe成功,还是因为他们真的认为Stripe无法成功?

答: 人们在思维中通常没那么严谨。对于与如今世界运行方式差别很大的诸多事情,他们下意识地的反应是认为那些事情是不可能的。虽然这种判断并非完全没有道理,因为那些事情中的大部分的确是不可能的。但其中有些事情实际上是好主意。

问:你可曾因此而气馁?

答:我们的确气馁了。我们认为Stripe对于有些人而言是必要且重要的。我们没有意识到Stripe会如此迅速而且如此广泛地引起共鸣。说真的,我们并没有意识到金融业会如此迅速地支持Stripe。值得称赞的是,在Stripe上线之前,富国银行(Wells Fargo)就决定与我们合作,美国运通(American Express)也决定与我们合作。上线之后,许多其他金融机构也决定与我们合作。因此,金融业已经意识到科技的重要性。

问:你们带来的基本技术或方法是什么?

答:我们带来的不是一种技术或方法。人们不断地想要探寻所谓的秘密武器。Facebook或者一款苹果产品的秘密武器是什么?是整个系统,以及整个体验的设计,在后台需要许多智能技术才能让Stripe的梦想成真。

问:你如何处理合规、风险、欺诈、身份验证等所有这些为用户提供无缝体验的后台操作问题?

我们拥有一支由10人组成的机器学习团队,这个团队负责研究这些问题。这归结于细节。你可以查看自己发送给Stripe API[应用程序接口]的每一项请求。为了让这种体验成为可能,必须完成许多有关基础设施数据库和分布式系统的构建工作。

但我认为,秘密武器更多在于我们用于解决这个问题的技术(即通过技术解决这些问题),以及就帮助其他开发者和建造者而言的发展前景。这是相当前所未有的,因为我们的竞争对手是金融公司。他们甚至和我们不在同一个行业里。

问:因此,正如马克·安德森(Marc Andreessen)所说,软件正在吞食世界,在这个情况下就是软件正在吞食金融业?

答:基本上是这样。

问:除了一个让应用程序能够接受在线付款的简洁用户界面之外,Stripe更大的目标是什么?

答:Stripe正在帮助并且加快整个互联网经济的发展进程,增加互联网创造的国内生产总值(GDP)。如果你回想过去二十年以来已经成为可能以及未来几十年尚需建立的许多服务、企业、网站、应用程序的总和,那么到目前为止所创造的价值是极为庞大的,具有变革作用。我们把Stripe视为帮助和加快这个进程的一个基本组成部分。

通过减少创建线上企业的障碍,其中部分企业将会变得具有巨大的影响力,具有巨大的变革作用,而这非常有利于世界。即使这些企业没有成为年营收达数十亿美元而且家喻户晓的知名企业,他们对于部分客户而言也将会很重要,而且这些企业对于各自的创始人而言肯定很重要。

问:你需要解决在线支付领域中涉及到的哪些问题?

答:比如即便成熟企业也不会向美国以外地区的客户按照他们的本币销售商品等问题。有很多事情这些商家并不会去做,比如在购物者变更了银行卡时商家会自动进行信息更新,因此他们会比过去更快地损失自己的用户群。他们的运营仍然是基于纸质的,比如银行寄给他们的退款,他们设有一个专门的部门来回应和处理这些退款。

[亚马逊CEO]杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)在谈论亚马逊Web Services云计算服务时,做了一个令人信服的类比。在人类使用电力的初期,人人都必须拥有自己的发电机。如果你可以整合并集中这种专门技术并且把电力作为一种公用事业、一项服务提供给大众,那么显然效率会更高。同样,我们想要向任何企业提供最佳的商务和支付基础设施——亚马逊级的支付基础设施,客户不必承担任何费用,无需面对自己建立支付基础设施所面临的复杂性。

问:在某些情况下,你是在帮助新经营模式取得成功,对吗?

答:这些在线科技公司如此吸引人的部分原因在于,他们正在做人们以前没有做过的事情:众筹融资——一个全新的事物。或者移动市场交易平台:打车应用优步(Uber)、Lyft、快递服务商Postmates、食品杂货配送服务提供商Instacart、送餐服务提供商DoorDash、物流服务商Shyp。很容易把其中许多服务轻视为一种便利服务,但它们让社会中更多的人能够利用这些服务。我最小的弟弟身患残疾,对于他来说,这已经不止是一种便利服务。他现在可以以过去无法采取的方式购买食品杂货。

问:你还谈到加快企业全球化进程。

答:互联网为我们带来的希望在于超越地理位置的优势。互联网已经在很大程度上将这种希望化为现实,但就资金移动以及能够创建并运营一家企业或需要向一家企业购买物品而言,互联网真的还没有完全实现这一点。全球互联网行业呈现出被分割成若干敌对小市场的态势——分成欧洲的互联网公司和美国的互联网公司以及中国的互联网公司等等。因为我们在这里,所以你或我可以很容易创办一家在线企业,但秘鲁或印度尼西亚或印度的人们却无法做到这点。这种状况不应该为我们所接受。

问:有些企业原本很可能无法存在,Stripe本身是否已经让这些企业得以存在呢?

答:我们经常收到他们的来信。我这人绝对不喜欢邀功,但两周前,我曾和一家公司交谈——那家公司是南美洲最大的教育平台,他们说,要不是Stripe,他们不会存在。方便人们参与在线经济,这其中蕴藏的价值实际上比人们凭经验可能想象到的还要大得多。

问:你认为自己正在创造随时间推移而逐渐增加的社会净价值,而不只是促成那种常常被认为制造了失业的短期颠覆?

答:我们是毫无悔意的科技乐观主义者。无论怎么看,反颠覆的理由在逻辑上都是错误的。我们或许认为,人类发展至今的大多数技术进步一直是有益的。我看不到任何让人类回到1600年的理由。因此反颠覆的理由肯定是:“到目前为止我们所做的一切都是有益的,但突然间我们已经奇迹般地越过了某个宇宙阈值,以至于如今我们所做的一切都是有害的。”

问:一些非常聪明的人都在这么说,他们说这一次我们正在看到不同的就业状况。

答:我认为这显然是荒谬可笑的。以优步为例。我已经在旧金山居住多年。在优步还没有创建之前,我就在这里了。在旧金山打车非常困难。现在,像我这样的人,还有老人、残疾人,都能够安安稳稳地把自己送到旧金山各处。这是一个巨大的进步。在优步提供服务之前,连预订一辆出租前往机场都几乎不可能。

我也不同意所谓造成失业问题的看法。这触及到对人类非常悲观的看法。确实,自动化技术正在取代许多重复劳动的体力工作。但要认为这样有害,就需要认为这些人没有更好、更有趣、更有价值的事情可做。我不相信这种看法。整天驾驶汽车并不是一项超级复杂或超级有意义的认知任务。我希望我们可以充分利用所有科技和自动化技术并且消除基础的枯燥工作,去让人们能够追求他们其实想要把时间花在上面的事情。

问:那么你是说Strip也可以让优步或Lyft的颠覆效应成为可能。

答:我相信在很多情况下我们将提供工具,让许多其他企业能够发挥颠覆效应。但每次我使用Lyft叫车服务,对于Lyft司机而言这项服务通常是一个额外的收入来源,是他们在做其他事情时顺带可以做的事。有个Lyft司机为一种新的摩托车阀门发起了一项众筹融资活动,另一个Lyft司机刚从夏威夷搬回来,正在重新站稳脚跟,以便她然后可以攻读艺术学位。通过拥有采取如此灵活形式的工作,这使得人们能够更有进取心,敢于冒一些更大的职业风险,因为存在许多可靠的托底工作。而且只需从历史上来看,看看那些从互联网时代开始以来诞生的所有代表性互联网企业,他们都非常有利于世界。

问:Stripe有“护城河”吗?你们是由于这种不同的方式而从一开始就拥有“护城河”,还是随着时间的推移由于完成所有那些工作而形成“护城河”,还是由于网络效应?

答:我们不喜欢谈论我们的护城河。但总的来说,别人都甚至没有试图建立同样这种从头到尾的统一平台。传统策略通常是以非捆绑的方式提供这方面的服务,拥有入口和处理器以及支付工具和银行,然后你自己把这些组合起来。我们的策略是,最好的产品来自于整个事情的统一,通过建立一个真正强大的基础,并且让附加服务能够叠加在上面,从根本上围绕帮助开发者这个想法。这一策略在这个行业里极具差异化优势。

问:即便与——比如说——看起来最接近Stripe的Braintree相比也极具差异化优势?

答:当然。作为PayPal的子公司,他们的目标围绕于加强和保护PayPal的消费者品牌,促进PayPal消费者账户的普及。因此Braintree与PayPal之间的战略偏差现在变得相当显著。最佳的用户体验很可能是根本没有任何支付体验,或者如果需要付款凭据的话——以任何最便利的方式进行支付,比如支付宝、安卓支付(Android Pay)、苹果支付(Apple Pay)。但如果你的目标是推动PayPal账号的普及,那么那现在就变得更成问题了。

问:所以你不是太担心竞争吗?

答:不担心。

问:那你担心的是什么?

答:我们担心很多事情。真的,我们担心出现自己在吃老本的感觉。

问:就员工人数而言,你们仍然是一家相当小的公司——只有大约230名员工。这真是一个问题吗?

答:我认为这始终是一个问题。尤其是如果你幸运地获得成功。我们总是没有我们想要做到的那般成功。完美主义态度的另一面就是,总有无数感到不满意的事情。对于新加入公司的员工而言,总是需要做些调整。在加入公司之前,他们或许认为Stripe很不错。而我们想要让他们明白,即便到目前为止我们可能已经做得很好,我们想要做的绝大多数事情还没有完成,即便在到目前为止我们已经完成的事情当中,那些事情的水准也只有它们应该达到的水准的十分之一。

问:你有没有专门的办法来解决这种“不满意”问题,或者来满足在你说水准还有90%提升空间的事情上不断创新的需要?

答:我完全不知道是不是有这类办法,或者如果有的话,那么我还没有发现这种方法。我们招聘那些喜欢建立重要而且基本的基础设施的人才。我们在公司内部谈论的是持续改进和永不满足。我们想要招揽那些致力于做大事的人才,这听起来像是老生常谈,但实际上很难找到这样的人才。

在大多数企业都会遭到“差不多就行”的态度侵蚀。必须通过企业文化的某种规范来加以执行。不能只是管理层宣言。企业文化是园艺,不是建筑。它是成千上万次小干预和评论以及小细节、意见和变化。

问:是否有一个你希望走但现在从Stripe的发展轨迹来看可能不明显的大方向?

答:我们不会显著改变方向,因此从这个意义上说,没有。在我们如今正在侧重的方面还有许多事情要做。我们想提醒人们,如今世界上所有消费的2%发生在互联网上。Stripe的业务量只是那2%中的一小部分。所以如果我们的目标是丰富互联网生态系统,帮助并且加快这个科技进步的进程,那么我们还有很长很长的路要走。如果我们想要成为把那个比提高到5%、10%乃至20%的推动力,那么我们的脚才刚刚离开起跑器而已。

如果我们在几年后进行这样的谈话,而Stripe已经帮助推动在线商务交易占比再增加三倍或九倍的话,那么或许我们会开始把目光投向稍微远一点的地方。这个绑定的主题还有几十年的光阴。

译 陈玮 校 李其奇

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