制药企业战略都制定的很好,为什么发展很好的是少数?

【编者按】2018年以来,随着中国医改进入深水区,在一致性评价、腾笼换鸟、带量采购等政策,以及医保控费、反腐升级压力的倒逼之下,仿制药、过专利期原研药价格跳水,进入微利时代,辅助药限制使用等等限速因素不断叠加,使得很多公司2019年报出现了大幅下滑。

本文发自玲珑药事,作者为玲珑姐;经亿欧大健康编辑,供行业人士参考。

2018年以来,随着中国医改进入深水区,在一致性评价、腾笼换鸟、带量采购等政策,以及医保控费、反腐升级压力的倒逼之下,仿制药、过专利期原研药价格跳水,进入微利时代,辅助药限制使用等等限速因素不断叠加,使得很多公司2019年报出现了大幅下滑。

而在药品审评审批制度改革、医保目录动态调整、医保准入谈判频繁启动之下,今年又碰到了前所未有的全球性新冠肺炎的肆虐,更是给原本就严峻的医药行业雪上加霜。研究战略的人(譬如笔者)往往都会强调战略对一个企业的重要,但是在现实中,很多企业却不太重视战略,也没有专门的公司战略管理部门,甚至连专门的公司战略管理人员的没有,然而这些企业中有相当一部分业绩还不错,尤其是医药企业,起码在2015年之前的日子是相当滋润。然而,当国际国内政策巨变,行业环境发生改变的时候,野蛮生长的土壤没有了的时候,很多企业会因为碰到重大危机但没有事先应对措施,在医药行业的生命周期急转直下,在4+7之后的医药行业尤其明显。很多企业进退失据、张皇失措,问题出在哪里了呢?我们还是先从反思战略开始。

一:战略究竟是什么

战略的实质是实现目标价值的战术和策略。但是战略不是随意制定的,也不是拍脑袋就能拍出来的。通常情况下,制定企业的战略会回答以下几个问题:

我现在在哪里(企业现状)

我要到哪里去(企业的目标),我想做什么。通常,我们会选一个标杆企业(不是随意选取)做对照;当然,想做会很多,能做的却有限。

我如何到哪里(战略落地实施路径和举措)

我的能力和资源的匹配如何?公司的优势、劣势主要是与竞争对手比,公司的资源和能力处于什么水平?

有哪些约束条件必须要做的?有哪些主要驱动因素?如何增强这些驱动因素?会有哪些主要障碍?我如何克服这些障碍?

我的魄力如何?可以接受多大程度、多长时间的风险与失败?

以恒瑞为例,看他们的近期战略目标是怎样的。恒瑞1997年成立,2000年上市,其战略历经三次转型。目前的四大战略为:品牌战略、创新战略、国际化战略和新零售战略。恒瑞2019年报233亿销售收入,同比增长33.7%,净利润53.28亿,同比增长20.47%,研发投入38.96亿。

在本土工业企业中,销售额仅次于扬子江。恒瑞分四大事业部——肿瘤事业部、影像事业部,综合事业部和麻醉事业部。丰富的产品线涉及近200个品类。其中,已有6个创新药(艾瑞昔布、阿帕替尼、硫培非格司亭、吡咯替尼、卡瑞利珠单抗和甲苯磺酸瑞马唑仑)上市,未来还有近五十个专利药等待上市。处于一、二、三期临床的有数十个。

恒瑞在创新药的战略和布局高瞻远瞩,随着一系列创新药的相继上市,创新药战略也迅速实现了战略价值。但恒瑞的创新药战略还仅仅是local的创新药战略。恒瑞的下一阶段的战略目标,应是对标全球性的创新型企业,走全球化的创新道路。

此前其国际化战略还是以仿制药的国际申报和获批为主,迄今为止,已经有19个仿制药制剂产品在欧美日获批,包括注射剂、口服制剂和吸入性麻醉剂在内,2个制剂产品在美国获得临时性批准。但这些仿制药国外上市带来的销售增长非常有限(2019年仅6.3亿,较2018年还下降了3%),给公司带来的价值也非常有限。

可能与几个方面有关:没有明确的P IV挑战战略,对当地的销售以委托为主。当然,现阶段恒瑞的仿制药国际化战略与恒瑞在创新型企业的定位实际上不相匹配。与武田相比,恒瑞在销售总量、国际化布局、全球化销售、领域深度、单产品销售等等方面,还有很多差距。

因此,在国际化战略方面还需要更快速、更明确。恒瑞的四大战略之一:新零售战略值得关注和学习。恒瑞不仅全力打造高血压、高尿酸和糖尿病等慢病管理中心以及慢病肿瘤管理中心。还在济南建立了一个研究所和一个工厂进行投资新零售、新剂型新品种的研发生产。

此外,还将围绕新零售、新剂型、新研发、新生产提供新服务。通过差异化医院供给,为新零售提供专业专项集中规模保障。对此,恒瑞也将配套提供‘五大支持’,即专业培训的支持、慢病管理中心的支持、恒瑞处方平台的支持、真实世界研究的支持以及新商务方案的支持。一般情况下,很多企业的战略不是一开始就是明确的,通常是逐步明晰自己的目标是什么。恒瑞的战略也同样是如此。

二:没有战略或战略过于粗放

实际上,每一个企业都有自己的公司战略管理,虽然具体形式表现不一样,粗略程度表现不一样,也许不够系统、科学、详尽、可执行,但一般而言,总还是有战略的。

当然不是所有的企业都需要战略,马云说过:大企业才玩战略,小企业讲生存就好了,尤其是当下的医药环境下。中小型企业,先活下来再说,战略的事情不是最重要的。虽然中小企业不需要战略,但不意味着不需要战略意识和危机意识。

对于大企业而言,没有战略是很危险的事。三年发展靠机遇,十年发展靠公司战略管理,一个只想赚快钱的企业只要抓出一次好的机遇就足够了,但是对于一个想在十年时间内连续取得成功的企业,没有正确的公司战略管理指引是非常困难的。

一般而言,公司制定战略,围绕公司战略、业务战略和职能战略三个层次展开。

很多企业的战略制定过于粗放,只有粗略的、指导性的战略思路和战略目标,没有清晰的战略方向,更没有可以分解的具体策略与行动计划。结果导致90%的企业没有战略落地路径,已经消亡或正在消亡的路上。

战略粗略的表现是:仅描述了愿景,如百年、**亿,或者简单的勾勒出发展目标,例如三年或5年指标,再加上所谓的战略实施措施就完事大吉了。但对于一个企业最重要的赢取现金流、影响营销的核心战略部分是缺乏具体实施路径的,如:商业模式、客户定位、产品战略、业务单元战略等等都是缺乏的,这样的战略有等于无,对于企业的发展没有任何意义。

三:有战略但实施路径不明确

国外研究表明,企业95%以上的精力用于实施既定战略并实现价值,而用于研究与制定战略的精力仅为3%。著名的Why CEOs Fail一文指出,大约有70%的CEO失败的原因是"公司战略执行不到位"。

对于绝大多数药企而言第一目标是保持增长,因此战略往往与增长相关,但企业保持增长是一件非常难的事情,如何确定增长战略的实施路径是更困难的一件事。不仅需要明确当前的商业模式、产品战略、业务单元战略等等,还需要判断当前的痛点和未来的破局点到底在哪里。

查尔斯 汉迪在《第二曲线》提及:

一般企业的增长有两种方式:稳定的线性增长和第二曲线式的增长。

稳定的线性增长:在原有曲线里面,沿着原有的技术、产品、行业、市场渐进性地增长,只能产生10%左右的增长速度。在我们对增长速度要求越来越高的时候,10%的增长速度已经满足不了一个企业对自己自身的要求。一个公司一旦到达失速点,只有10%的企业能够重新恢复增长引擎。

第二曲线式的增长:指的是不是在原有曲线里连续性地进步,而是非连续性地跳到第二曲线里,能够取得十倍速的增长。

人人都知道第二曲线是很重要的,但有个关键要点,第二曲线必须在第一曲线到达巅峰之前,就要开始。一旦第一曲线到达巅峰,甚至已经开始降落的时候,就是企业已经开始走向衰落之时。此时,企业家所有的注意力全部在于如何恢复第一曲线的增长,没有余力顾及第二曲线。

另外一个问题是:不知道第一曲线的极限点到底什么阶段会来临?第二曲线的拓展到底什么时候开始比较好?你有这个魄力投入第二曲线么?

在公司高歌猛进的时候偏离已有的成功路径,投入充分的资源来培植一种短期内没有收益的业务,领导人是需要相当的远见和勇气的。通常的情况是,直到现有的成长曲线明显下滑时,企业的决策者才想到另辟新的成长曲线。但这时候第二曲线的介入已经为时已晚。

2009年4月,《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》(新医改方案)发布,重点提出五项改革:一是加快推进基本医疗保障制度建设,二是初步建立国家基本药物制度,三是健全基层医疗卫生服务体系,四是促进基本公共卫生服务逐步均等化,五是推进公立医院改革试点。启动了持续十多年的财政支持投入开始,中国医药市场步入爆发性发展阶段。

反思自2009年新医改启动以来的中国医药行业,由于补需方极大改善了支付能力,使得医药市场步入了爆发阶段,连续5年平均复合增长率超过20%,当之无愧的成为新兴市场的领头羊。本土企业的表现尤为亮眼,甚至连续两年把跨国企业压制,在2013年Q3季度爆发了GSK事件引发了新一轮的反腐,医药行业的增长率也一直在14%的高位。

但可惜好景不长,很多企业没有抓到转型的机会,没有抓到第二条曲线增长的机会,一直流连在第一曲线上。当然也有很多药企第二曲线做的成功,如天晴、三生、石药等增长都非常显著。

在722之前,中国的很多药企都是躺着赚钱,活的很滋润。依靠一个产品打天下的遍地都是。

阿托伐他汀钙撑起了嘉林药业,99%的销售额来自于一个产品。自2005年以后,嘉林没有拿到一个新的产品批件。20亿的销售来自于一个产品,可以想见如果“阿乐”一旦出问题嘉林会如何。2018年4+7嘉林当时曾经独家中标,但对于后续如果一旦不中标企业的战略将如何应对,我想嘉林是比较恐慌的。在2019年4+7扩面集采中嘉林未能中标,随后有解散销售队伍的消息传出来,嘉林不是第一家解散队伍的药企,也不是最后一家解散销售队伍的药企。包括辉瑞、赛诺菲在内的外资企业,在营销战略的转型其实是一直在持续。

使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置,如果你过度相信和依恋导致你成功的逻辑,那么成功的逻辑必然会把你带向失败或平庸,这就是著名的成功悖论。

野蛮生长的土壤没有了,很多企业不知道何去何从。传统商业模式(高毛利、高回扣)的必然转型、投资策略的调整和新能力的建设和提升对于很多企业来说都是迫在眉睫,战略落地路径的调整也迫在眉睫。不仅产品战略需要调整,营销商业模式也需要调整,起码必须做好调整的准备。

市场不相信眼泪,也不相信抱怨。转型一定是痛苦的,也一定会有很多人抱怨,但连赛诺菲、辉瑞在内的外企在全球乃至中国都在不断的进行战略调整和转型,本土企业更应该积极的应对。

四:选对制定战略的人

制定战略的决策集团以及决策者很重要。

企业战略就是未雨绸缪,是眼界和胸怀,一个企业领导人的眼界和胸怀决定了这个企业的格局和发展。

通常,一般企业是由决策集团制定的。有三个前提条件:决策者的经验、知识与技能要足以保证做出正确决策;其次,与战略决策相关的重要信息是真实、充足、及时的;第三,决策者自身利益与企业有紧密联系。但实际工作中,满足这三点制定战略决策的制药企业非常少。

因此,虽然有的企业是老板亲自制定战略,高度足够、洞察力足够,对未来判断准确,企业成功的不在少数;但也有公司的老板,由于精力难以顾及,难以应对环境变化、对技术进步等缺乏敏锐洞察力,看问题难以看的长远,同样是老板决策的公司现在是磕磕绊绊的,发展总是不那么顺意。

有的企业做产品战略,要求产品经理一周之内做出来,然后几个产品线整合整合就成了公司的产品战略或营销战略甚至是公司的总体战略;

还有的公司没有专职的战略人员,是各个部门抽调人员(所谓的都是精兵强将、骨干力量)兼职做战略;

对于药企来说,战略中最重要的组成部分是产品战略,有的企业招聘刚毕业没有多久的人做产品立项,说实话,他们连销售数据都看不懂怎么能看清楚未来呢?未来都看不清楚如何做战略呢?

制定战略的参与人员需要深入了解外部环境、自己的企业和员工。由于外部环境的剧烈变化、员工队伍的变化、技术的进步和管理流程的不断演变,对战略制定者提出了更高的要求,老板以及相关的战略制定者也需要学习进步。

战略管理和制定者需要有洞察信息的能力,不仅需要对宏观环境、行业、竞争对手、技术趋势、企业内部状况等一系列与战略相关的信息进行收集、整理、加工、洞察,还需要具有识别出行业关键驱动力的能力;不仅需要预测,还需要对战略执行进行监测,适时进行微调。

有的企业说要自下而上制定战略,强调员工的积极参与,好的战略应该是取得所有员工的认同。但这个是有前提条件的,在有了基本的战略框架之后再由员工充分论证,不断进行完善和补充,细化执行层面的战略和职能层次的战略。战略的制定也是一个螺旋上升的过程。而不是一开始就扔给员工自己做战略,否则人人都是战略家。

五:总结

战略,说难也难,制定不好就变成虚大空;说容易也容易,企业中人人都是战略家,虽然什么效果也没有。

没有战略,企业就更容易迷失方向,也许现在没有问题,但成长到一定阶段就一定会出问题,因为对未来茫然无知。

战略很多时候不是预先决策型的,而是在模糊中逐渐清晰起来的东西,只有一边做一边思考才会发现更多的问题和解决路径。动作可以很快,但战略决策要慢,需要给企业一个灰度过程。

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