大搜车姚军红:用“不高兴”员工给你的组织号号脉丨创业方法论

从不爱搞组织到爱上搞组织,哪一点领悟促成了这一关键转变?

听起来虚无的价值观对企业发展能产生多大的影响?

为什么说企业根本没有转型不转型之说?

对于建组织而言,核心的核心究竟是什么?

……

近日,大搜车创始人姚军专门组织了一场大搜车参访。在此,我们节选了部分精彩内容分享给你,相信能激发你的思考。

来源 | 参加学院

分享丨姚军红

整理丨参加君

01

CEO是永远不可推卸的“首席组织官”

我曾经特别不喜欢搞组织管理。前段时间在湖畔上课听到的一句话让我很有感触,即一个 CEO最需要克服两个词,一是懒惰,一是漠然。 这让我反思,之前很多年自己对于组织管理其实都存在懒惰和漠然的态度。

员工达到 1000人之前,大搜车一直是弱HR的状态,除了招聘、发工资及一些支持工作,公司员工甚至感觉不到HR的存在。当大搜车员工超过1000人时,有些问题苗头就冒出来了,当时的组织有点像“土匪窝”,只不过每一个小山头的“山大王”的能力都还不错,彼此也能相互协作,打仗能力很强。

一年半前,我开始感觉组织需要突破,否则将来发展会出很大的问题,为此我听了许多组织方面的课程。但开始听了大多没感觉, 很多东西看起来挺好,但如果无法消化、无法掌握、无法调试,拿回去用就是死路一条。 而且,很早之前我就认为 HR老大这个角色很重要,找到不合适的反而是灾难。

后来我作过总结: 为什么我喜欢思考业务,却不喜欢搞组织?

一个重要原因是我之前将组织理解为一个固定的框架,一套固定的流程规则,内心无法产生兴趣。但有一天我突然意识到,组织其实是可以创作的,我可以从头开始,完全按照自己的想法去设计一个组织。后来听到首席组织官系列课程创始人房晟陶也这么说,组织是一种创作, CEO是永远不可推卸的首席组织官。

由此才有了大搜车现在的组织框架。

02

开门两件事:定战略与建组织

我认为, 所有的企业创始人都面临两件事: 一是定战略,想清楚业务怎么做; 二是建组织,想清楚怎么做到。 这两件事相互关联,它们可以周而复始地自循环,且可以不断调试。

不管叫 “组织框架”,还是叫“组织模型”,每家公司、每位创始人都需要一套从战略调试到执行的系统。如果无法建立起这样一套系统,很多事情想到也做不到,我们很难知道员工的想法,也无法建立起对事情的掌控。

一套战略调试和执行的系统 ——这是我们对组织框架的定义。

框架的核心 是定战略与建组织。

框架的骨干 是一条基础的业务线,即进入一个环境或市场,找到可以培养根据地或核心竞争力的原点,找到原点之后确定目标,选择相应的策略,基于策略形成任务,基于任务确定需要怎样的组织结构去打仗,继而选拔合适的人才,产生协作,最后拿到结果;

业务线需要一个地基, 即团队要有统一的价值观,包括商业价值观和团队价值观;

业务线还需要一个上层建筑,即领导力, 把整个流程串起来进行循环。从定战略、建组织、拿结果,到有差距再复盘,再到重新梳理战略、重新调整组织,再去拿结果、再复盘,这是一个周而复始的循环过程。

要让整套系统顺利落实,需要有效的抓手。比如,阿里的 “三板斧”、战略共创会都是抓手。就目前的大搜车而言,每个事业部每个月都有一次业务经营分析会,CFO和HR老大都会参与分析,这就是抓手之一。

理论上讲,只要确保抓手有效,这个框架就会慢慢进入组织,形成组织习惯。

03

组织框架里的N大关键节点

组织框架之价值观

价值观包括两类: 团队价值观与商业价值观。 大搜车的团队价值观由我和 HR一起,与核心同事一起反复讨论后确定;相对而言,我更关心的是大搜车的商业价值观。

每一种商业都有价值观。比如,滴滴最大的任务是做好乘客服务,让乘客随时随地都能打到车。依据这一价值观,滴滴已经形成了势能很大的价值网络,若在同一价值观下去打它很难打倒它。 但针对这一价值观还存在着一个反向的价值观: 乘客都爽了,司机就会不爽,因为只有在资产浪费的情况下才能实现随叫随到的服务。 这一点就是滴滴的命脉,竞争者也许可以基于为司机服务这一点,培养出一些小滴滴。再如,微信的价值观是轻松社交、熟人社交,同样的价值观之下,来往就很难长出来;但钉钉的商业价值观就与微信不同,同事交往与朋友交往是两件不同的事。

如果我们是行业的领跑者,我们可以先定义最主流的价值观,可以选一个 “最肥”的价值网络去做; 但如果我们是行业的跟随者,我们就去找领跑者的反向价值观、边缘价值去打。

此外,我还总结过不同创业者的商业价值观,我将其分为三类:

一是利益驱动型。 就我自己而言,创业前 20多年曾经认为只要有钱赚就行。这种价值观是利益驱动的,也是很多传统生意人出身的创业者的价值观。

二是需求驱动型。 某些从阿里、腾讯等大公司出来的创业者往往持这种价值观,他们看到某个地方有需求就去做,至于这个需求能否赚到钱先不管。比如,曾经有上门保养汽车的服务,本来一个人开车到街边小店或 4S店去保养一下,一个小时搞定,我也有空闲时间,现在变成两个人到家里来搞,来回路上还要堵2个小时。有时尽管有需求,但经济账算不过来,多消耗的价值最终要有人买单。

三是价值驱动型。 这也是我比较坚持的一种价值观,做事前要先算一算你有没有价值创造,否则就不要做,有价值创造的东西一定是有需求的。无论是一个人、一个产品,还是一家公司,一出生就是一张信用卡,一辈子就两个动作:给别人、给社会创造价值是在增信;消耗别人、社会的价值是在刷卡。余额就是你的人生价值、产品价值或者公司价值。

对一家公司来说,每一个产品都有自己的价值创造。 如果能保证每一个产品都符合价值创造为正的要求,随着产品的增多,公司的价值就会增大。 举例来说,我给过大搜车的 AI部门一个任务:如果一个功能可以给行业省1万人就可以做,这样可以保证创造价值,否则就容易被业务的需求带着走,出现偏差。

基于此,我们提出了大搜车的使命:推动汽车产业数字文明。为产业创造价值,相信数字的未来,这是我们的商业价值观。

组织框架之定战略

前段时间我听了一本书 ——《有限与无限的游戏》,特别有感觉。我们之所以痛苦,是因为我们在做有限游戏,总要赢,总在跑;而我们之所以有活力、会自嗨,往往是因为找到了一种创作的感觉,玩的是一种无限游戏。创业就是一种无限游戏,追求的是持续优化、持续迭代、持续解决问题。对我来说, 如果把创业比做画圆,我的爽点有两个: 一是画圆时出现了一个口子、被问题卡住的时候,这意味着需要打开认知; 二是认知迭代之后圆能画得更大的时候。

战略就是一个永远都不会完美的东西。战略是不固定的,它永远都在变化。有人说大搜车转型很多次,我不认同, 我认为企业没有转型不转型一说,只是创始人的认知打开到一定程度,路径选择产生了变化而已。

定战略是一个不断完善的过程,我将之定义为 9个字: 找原点、定目标、试策略。

找原点

原点就是建井冈山的地方。 如果你今天进入一个行业,五年以后别人再进去时你仍然没有竞争优势,这件事就不要干。 你必须能够找到一个可以越建越大的城池。

找到原点,你就成功了 50%。怎么找呢?一是通过创新机会找原点,一是通过底层机会找原点。

创新机会找原点

“弹个车”为例,我们在全国首创了“1成首付弹个车”“先租后买”的模式,这是一个创新,但不是原点。我们2016年推出“弹个车”之后,2017年就提出了平台化。通过“弹个车”这个新产品,我们建立了四五千家门店,门店属于行业基础设施,门店网络就是原点,就是我们的根据地。“弹个车”的品牌目标就是“汽车服务便利店”。

我不看好仅靠产品立足的远景,我认为产品是最容易被迭代的,或者说技术是最容易被迭代的,一代代一茬茬换得特别快。

底层机会找原点

任何一个行业都像一栋楼,一脚踏进去时并不知道自己在几楼,因为了解一个行业和真正去做一个行业的感知完全不同,核心是先找到这个楼的底在哪里。如果你只是二楼的租户,危机感最强,因为很容易被业主赶走;如果你是二楼的业主,也要担心二楼是否会坍塌; 只有当你成为地基的时候才最有把握,可以一层一层向上占领,这栋楼才是稳定的。

找原点就是一个找底层的过程。 做大搜车就是这样一个过程。

我在神州租车上市之前选择离开,是因为我发现汽车租赁业务不是规模越大利润就越高,玄机藏在两张表里面:一是人力资源配置表,一是资产配置表。

什么是人力资源配置表? 1万个订单下来,需要多少人多少店去满足?最优秀的公司比一般的公司利润仅仅高3~5个点,关键是管理能力。

什么是资产配置表? 1万个订单下来,要用多少辆车去满足?这些车怎么采购怎么卖? 买车是个简单动作,卖车是个复杂动作,做得好的公司比一般的公司利润相差会有十几个点。 因此从理论上说,二手车交易是汽车租赁行业的底层。2012年我创办大搜车,就是因为我找到了这个底层。

大搜车最早做的是二手车的零售连锁,但不久就发现了两个问题。

一是二手车行业是一个卖方市场 ,供应不足,无法孵化零售连锁,而且转移成买方市场的时间会很长,我当时预计是五年以上,没投资人有耐心陪你玩五年。

二是所有的商业模式都要顺应人性 ,逆人性的事情很难成功。当时很多车商来 “腐化”我们的员工,比如检车工程师请吃饭,让问题车进来,销售请吃饭,让你带客户到他公司等。只要机制和模式有漏洞,人性的恶就会彰显,而腐败的团队不可能走远。

与此同时我们也发现了一个机会。半年多后我发现, 零售的内核其实是数据。 对任何一家零售店来说,最大的问题都是人来了没货、货来了没客,二手车尤其严重。 由此我们决定,退到零售门店的底层,做全行业的数据匹配,由此做了二手车商的服务 SaaS平台——“车牛”,2014年5月正式上线。

几个月后又出现了另一个问题,即车源信息的真实性越来越差。对车商来说,一个 SKU就可以引流,因此上线很积极,下线不积极,甚至发布虚假信息。最终我决定,把渠道商的工作流装进来,用另一个App“大风车”把ERP、CRM、管理、财务所有功能都带上,把系统送给全中国的车商用,让自己成为他们身体里的一部分,以保证真实性。

整个过程就是找底层的过程。从进入这个行业,一直走到 2014年9月份,我们花了20个月才找到了底层。 迄今我还没有发现这个行业里有比数据更底层的东西,也许未来带温度的感性因素会颠覆理性,服务会更加重要。  

定目标

找到底层的第二个动作就是摸高。

最早的时候我们做二手车门店,做的是交易,摸出来的数据层是为了更好地做交易。当你的目标是为了做交易,你就会有一个决策 ——软件免费。目标很重要,目标会决定我们所有的策略。

金融是更高的一层。 2015年9月,互联网金融热起来,很多资金跑到了汽车行业,我感觉可以自己做金融。大搜车是一个软件公司,还要做交易,要做金融的话就要去找战略合作伙伴,因此产生了后来与蚂蚁金服的合作。

世界是会变的,当所有人都只做软件时,软件就是收费的;当有人学会做交易时,他就把软件免费了,逼着大家都去做交易;当有人在金融上赚到钱时,就会逼着所有人在交易上赚不到钱。 越顶层的东西越接近现金流,但越没有护城河; 越底层的东西离现金越远,但是它是极大的护城河。 经过不断迭代, 2018年9月份,我想清楚了未来我们就是一个产业互联网平台,从现在这个时间点看,它已经是这个楼里从底层打到顶层的商业模式设计了。

整个过程其实就是一个战略格局打开的过程。原来的时候战略格局很窄,因为那个时候看不清这个行业,但必须持续关注。我现在也经常在想,我的底层会不会被人破掉,我的底层也许会怎么样被破掉。

定目标之后,还会有目标调试、目标验证等过程。

试策略

目标确定之后就要有策略。策略可以分得很细,比如品牌策略、产品策略、营销策略、运营策略等。你可以有 50个策略, 但这些策略要分类,分为基础策略与可选策略。

基础策略是如果不干就等于干不成,必须配人;可选策略是根据每一阶段的财力决定的。为了简化管理,我只管事业部可选策略的数量,而不管具体是什么策略,比如今年每个事业部只允许拿 2个可选策略做实验,失败一个可以马上顶上一个。

有了规划,也就是任务之后,我就抓两件事情:一是目标管理,也就是目标;一是过程管理,我们叫健康指数。每个事业部我只看 6项内容:原点、目标、策略、规划、目标管理和健康指数。

任务出来之后,组织结构就会出来,然后你就需要知道每个坑里的萝卜长什么样,就会配置团队,最后产生协作。

组织框架之建组织

关于建组织,我想明白了一件事:组织是创作,没有边界,觉得怎么做合理就怎么做。尤其是工业时代进入互联网时代之后,传统组织管理理论也要进行迭代。

个体、集体、协作: 找出 “不高兴”

如果我们认为组织是一个不确定的东西,那么我们就应该学习中医而非西医。中医一定要找到把脉的地方。

我根据一句简单的话 “个体形成集体产生协作”,将组织分为三大系统:个体是人才系统;集体是组织系统;协作是协作系统。 无论是个体有问题,还是集体出问题,还是协作出问题,归根到底都是人不高兴。

我要求把人的 “不高兴”对应检查三个系统,看到底“不高兴”是出自哪个部分,即哪里需要改变。 我们的HRBP要求每一个团队每个月都要找出30%“不高兴”的人,看看是人才系统有问题,还是组织系统有问题,还是协作系统有问题,然后再去迭代。 这就类似中医号脉。

之前我曾跟我的 HR说, 组织建设其实就像是泥菩萨。 为什么是泥菩萨?它是有人格的,这个人格一定是创始人的性格和人格的延展,否则创始人就会不高兴,迟早会向自己高兴的方向改。所以,每一个公司的泥菩萨的样子都不一样。

泥菩萨的外层有一些泥,相当于软文化; 里面有框架,这些框架就是机制。 机制越少越好,机制越多执行难度越大,个体的约束感越强。 机制有组织型机制,也有运动型机制,也会有一些人治的因素,没有定式。 核心是要找出一个能够循环改造自身体系、不断优化组织的把脉点。

关注外组织: 得道多助失道寡助

我认为,在互联网时代,内组织要驱动外组织,内组织和外组织都要更新。我们把员工定义为 “内组织”,什么是“外组织”呢?

前段时间,任正非在某次采访中提到,虽然我有 “备胎”,但我仍然要买美国人的产品,得道多助失道寡助。我想,如果我是任正非,我能自己生产芯片,价格还便宜一半,我还能跟他做出一样的决策吗?我的第一反应是未必,那么我就思考他这么做是为什么。

华为打仗是在跟诺基亚、爱立信打,在上一层楼打仗必须整合下一层楼的资源, 他的 91个供应商本质上是91个按效果付费的研究院,自己即便有备胎研发中心也不可能替代它们。 华为的内组织已经极其强大,延伸出来的外组织也很强大。

再如红军。红军的外组织也很强大,为老百姓挑水,不拿群众一针一线就是建外组织;官兵平等,不随意打骂,也是建外组织。天天说天天说,从延安一路走来收编了许多军队,形成了一个强大的外组织能力。

领导力: 影响力和管理力

我认为,领导力的核心是影响力和管理力。影响力是让团队达成共识的能力,管理力是让团队形成战斗力的能力。

影响力有三个段位,晨兴资本的刘芹曾用 “我、你、他”来形容,我的解释是: “我”是用我的故事告诉你我的观点; “你”是用你的故事告诉你我的观点; “他”是用他们的故事告诉他们我的观点。

影响力很重要,我要求团队的每个人都训练影响力,还有一些强制性动作。比如有时后台部门跟前台部门打架,常常是鸡同鸭讲,如果从后台派一个人去前台帮忙,慢慢就知道对方在干什么了。

有时候我会给他们定 KPI,比如后台的领导每个月请前台BD部门的总监层的人吃饭,每个月20顿,3个月60顿饭之后,两个团队就慢慢融合了,反过来人家再请你吃饭,逐渐形成习惯。

关于管理力的表述,我们的 COO总结出了“管理三部曲”:

一是帮助你建立情感力,建立起基本的信任,否则一有动作容易出问题;

二是指引你的方向建立组织力,通过有启发性的讨论引导,让对方愿意跟你走;

三是打骂建立管理力。

建组织核心的核心是个人能力内化成为组织能力。 如果一直是个人能力在指引公司往前走,那么这个公司就永远离不开这个人。怎么定战略,怎么思考,怎么建组织 ……我们必须像唐僧一样不断地重复、重复、重复,让它慢慢变成组织记忆和组织行为。我曾跟HR说,缺什么能力挖什么人,人可以走,能力要留下。 如果挖来一个人,花了很多钱,人走了,能力没留下,那就是组织的问题。

总之,建组织是一个长期的过程,要花很多精力,不可能短期有效,也许五到十年才能真正长出一个不错的种子。

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