中国小区500米内,潜藏着万亿零售业的秘密

本文来自微信公众号: 混沌大学(ID:hundun-university) ,作者:王卫(生鲜传奇创始人),文章根据混沌大学研习社课程内容整理而成,头图来自:IC photo

非常高兴受到混沌大学的邀请,来这里和大家交流社区生鲜的经营。我是生鲜传奇的创始人王卫,原来是一家国企的老总,在我从业的20多年时间里,几乎经历了中国商业从不发达到发达,从大卖场的如日中天到戛然而止。这里面到底发生了什么?作为亲历者,我有更清醒的认识。

生鲜传奇是谁?

生鲜传奇创业已经接近五年了。五年的发展,对于传统行业来讲其实不算慢了,但对于新零售行业来说,我们还是比较慢。但是我们认为,零售是有节奏的,我们其实在第一个半年只开了1家店,之后采取每年倍翻的速度。现在,生鲜传奇总共有130多家店。我们发现,在门店数的不同阶段,你的管理方式和管理模型完全不同,管十几家店、管几十家店和管100家店,完全不是一个概念。

接下来,我从自己创业之初讲起。

一、老场景中如何发现新机遇

1. 如何发现新机会:从超市到生鲜小店

最早的时候我在国企,一直有个愿景,希望能去创造一家设备非常先进、甚至在世界领先的超市,能跟大润发、沃尔玛抗争。2012年,我开设了第一家超市,这家超市开业以后在国内引起了不小的反响,被称为中国首家未来超市。因为当时电子价签、自主收银机、自主电子秤都在这个店实现了使用,当时有20多箱设备是在中国第一次使用。

但这么好的一家超市在第二年增长就乏力了。2013年,这家店同比增长只有30%多,也许30%对于今天来讲是一个很好的成绩,但当时大卖场非常鼎盛,如果一家店第二年不翻倍,甚至这么好一家超市不翻倍的话,本身是一个很奇怪的事情。

当时有种说法,是电商冲击了传统的大卖场,但是我们根据实际的观察发现,真正在电商上去买菜的消费者,当时几乎还没有,即使买日用的消费者也不多。对我们真正产生冲击的,不是电商,而是路边的面包店、水果店、蛋糕店、文具店。当时我们非常诧异,我甚至很讨厌地管它们叫做“小业态”,这个词本身代表着我们对这个行业的贬义,就是我们是开大卖场、大超市的,这么一家小店居然对我们有影响。

我们当时为了研究这样的小业态,把公司分成了一个个事业部,每个事业部针对一个业态进行研究。在研究的过程中,我们越来越发现这种小店效率更高,消费者更加欢迎。 我们觉得这是一种潜在的趋势,所以对公司进行了发展模式的重新思考。

直到我们发现了传奇,这其实是一个意外。当时我们拿到一个物业,但等我们签完合同以后才发现,这个物业旁边的大学是一所军事院校,学生全部不能出来,而且因为是军事院校,这条路基本上是封闭的,旁边只有一个小区,就1686户居民。

无论做什么业态,我们觉得这样的一个客流都无法支撑,但是当时我正好去了日本,看到日本有一家生鲜超市的田园风格我非常喜欢,再加上合肥当时有一家叫谊品生鲜的企业开了很多卖生鲜的店,感觉似乎生意很好。所以我说,我们也来试一家这样的店。当时我们完全不抱希望,因为旁边不远的地方就有沃尔玛、苏果 (江苏最大的连锁超市企业) 大卖场,一家200平方的小店,根本不具备竞争力。

然而试营业的时候,第一天竟然卖了2万多块钱,我们当时特别震惊。因为就算1000平方米的超市试营业能做到2万块钱都不错,结果我们在试营业过程中,很快就达到3万块钱,以至于这家店不能开业,因为我们当时在设计这家店时,从来没有想过它的生意会这么好,所以通道非常窄,只有60公分,就只考虑顾客单向流动。

一直不开业顾客就会问我们,我们就想了一个很好玩的办法,就说既然要开业,又有这么多顾客,我们就卖门票吧,这可能是中国历史上第一家卖开业门票的超市,也就是说你花60块钱先买一张开业那天的门票,然后我们上面给你写上时间,因为这个店每小时大概只能承载200个顾客,但是开业那天我们非常震惊,就是2015年的时候,那天这个店卖了19万块钱。 这是我第一次发现,一个小区对于生鲜的黏度如此之大,它的购买力如此之强。

这个店每天的生意都非常好,每天都要卖到三四万块钱,但是一个月下来,我们盘点的时候竟然亏了10万块钱。我们公司的干部就跟我说,这么一家小店竟然一个月要亏10万块钱,我们不要去做它了,这样一个业态没有意义。但那一刻我突然觉得,我未来的方向找到了。我说我从来没有看到一个生意如此受消费者欢迎,这个生意本身就是价值。 生意如此之好,我们又如此辛苦,忙了一个月竟然还不赚钱,说明这件事情的门槛极高。 那如果我们能把这个生意做赚钱了,我相信这将是一个超级生意,而且这样的一个生意将使我们避免红海,永远拥有蓝海。

所以这个时候我就跟团队说,我们其他生意不要干了,全力以赴来研究这家店。我们每个中高层干部包括副总,就到这个店去做营业员,我自己去做这个店的店长,我们在第三个月其实盈利了,然后从赚2万块钱,一直到半年以后这个店可以赚7万块钱。我们觉得跑通了,紧接着又开了两家店,结果三家店一起亏。

那一刻我才知道,生鲜小店其实是个悖论,我在后面会说我们怎么解决这个悖论。

2. 看透趋势,才能创造模式

之前赚钱可能更多是运气,是一些感性的事情。直到我遇到了一位老师——陈立平教授。很机缘巧合,陈立平教授去合肥我见了他,我们在一起喝酒,喝着喝着他跟我聊起日本零售超越前面企业的方法,他总结为五点,他说后面的企业如果想超越前面的企业,毫无疑问要成为价格杀手,为什么呢?因为你想比这些更专业、更大、更知名的企业做的好, 你一定要提供更高性价比的商品给消费者 。我后来想想的确是这样,沃尔玛也好,麦德龙也好,7-11也好,几乎都是以价格杀手这个形象出现的。

第二个他说你要去做专业的业态,为什么要去做专业业态呢?他说如果比大你肯定比不过别人,因为别人已经很强大了,但是如果你在这些大的里面切出一块,把这一块做得更专业,也许有机会。

第三个如果你创业,尤其是小企业,一定要有清晰的财务考核,说要小法人体考核,只有清晰地把账算清楚,这个企业才能健康地发展。

第四个就是所有的超市,所有的创业者要有主导商品,就是你这个企业的商品一定与众不同,有自己的特点,消费者才能喜欢。

从商业战略来讲,还有一条就是要有自有品牌,自有品牌是真正的壁垒,真正的门槛。

我听完这五点后深以为然。陈老师说,如果你想真正做一家大型的企业,一家长久的企业,一是要掌握好趋势,二是创造模式,前面我跟你说的就是你要去创造模式。你看你做了这么多小业态,有没有符合这一点?有没有真正算个模式?

我就问陈老师,那什么叫做“把握趋势”?陈老师问我,你遇到过经济危机吗?他说我为什么跟你说你做的这些过度的服务、过多的装修将来很可能有一天会归零。他说当年大荣超市在日本是第一的时候倒闭的。在国内,大家都去表扬、去学习你,你觉得你做的有日本的超市好吗?我说,我比不过他们。

陈老师告诉我,你学习的这些日本超市现在自己还很困扰。我问为什么?他说因为日本遇到了经济危机,所以大荣超市倒了,大量的物业在手上。再一个就是日本遇到了社会的老龄化,人们进入了低欲望时代,现在少子化变成了小家庭,消费者买的东西变少了。

他说,这样的趋势你注意到了吗,把握到了吗?你今天的业态能适应未来中国这样的变化吗?

我跟陈老师说,您这么一说,我明白了生鲜传奇就是为这个社会老龄化、为经济波动准备的。因为我在想,无论社会再动荡,一日三餐总没办法去改变。第二件事情,社会再老龄化,要解决食品荒漠 (指某社区居民必须“跋涉”至少“一英里”(约为1.6公里)的路程才能买到新鲜的肉类、奶制品和蔬菜) 问题,社区生鲜店再适合不过。 生鲜本身是巨大的存量市场,那接下来我们认为,它会变成一个非常巨大的增量市场,因为中国以前在饮食安全、质量上还远远不够。

陈老师说了这些以后,其实也引发我的思考,为什么我从业20多年,原来百货商场那么好,突然就不行了。大卖场曾经那么如日中天,我们曾经有一段时间觉得未来整个零售会归于大卖场,但大卖场为什么突然也疲软了呢?还有,原来瞧不起的那些小业态,为什么如此活跃?

曾经有一段时间我很疑惑,因为我到全世界去看,没有看到水果连锁店,也没有看到零食连锁店。我向一些专家请教,他们告诉我是因为中国商业不发达,零售将来一定向两个终极业态去发展,一个是向便利店,一个是向Shopping Mall,其他都会消亡的。但是经过我不断思考, 我突然发现,中国在最近20年发生了全世界都没有发生的一件事情,就是城市的变化和房地产的改造。

中国有全世界独一无二的商圈,就是小区,独一无二的居住形式,有超级的人口密度,而且全世界都不会出现这样的情况——一个小区几乎一样的人口结构,几乎一样的收入,几乎同时去入住。所以我们的商业成长速度会非常快。而因为有这样的超级人口密度,所以足以支撑更加专业的小店去发展,某种意义上,越大的店效率越低,越专业的店效率越高。 但如果没有足够的人口基数和人口密度去支撑,这样的业态发展不起来。中国独有的这种现象,才会诞生这样的超级的专业连锁店。

3. 生鲜传奇的定位:小区门口的菜市场

这件事情想明白以后,所有的事情就豁然开朗了,我们发展的这个原动力和理论基础都发生了革命性的改变。商业的立地变了,就是我们的选址模型变了。原来我们选址模型都是找这种市中心,找人流密集的地方,我们就锁人流。但现在我们知道,离小区门口最近那个位置是最好的,我们就做这个社区,这时候我们才发现,离消费者更近根本就不再是一个方法,而变成一种更重要的商业模式。

所以我们提出了“小区门口的菜市场”,根据后来的调研, 中国没有所谓的2公里商圈,只有500米商圈。在欧美大概在5公里范围之内,在亚洲国家大概在2公里,在中国只有500米,500米之内就能找到1万人,500米就可以支撑一家专业业态的发展。

生鲜传奇的定位很简单,就是中产阶级家庭的一日三餐。原来大家都说,中产阶级是个伪命题,你怎么能找到中产阶级?中产阶级为什么就到你店里面来了?这个在全世界都是一个难题,因为全世界都是贫富混居的,即使有些富人区也是点状的。但是,中国的小区是最好的阶层划分,我经常讲中国的房价就是阶层的滤纸,多少钱的房价就代表着这样的小区住着什么样的一个社群。

所以很简单,我们对消费者不再调研,只了解房价。在合肥,我们认为房价超过15000块钱的,你就是中产阶级了。

第二件事就是为什么生鲜传奇要定位在一日三餐?为什么我们要定位在家庭?其实我们知道,如果你不是家庭,如果你家里没有孩子或者没有孩子的孩子,你很难在家完成一日三餐的,一旦你有孩子,你很难不去一日三餐。那我们毫无疑问是为其家庭服务,而不去为个体服务,我们也不做2B,我们也不太看重年轻人。我经常说那句话,有人问我,你怎么让生鲜传奇被年轻人喜欢,我说这个不重要,我等着他老去就行了。

当我们定位了这种家庭,我们的目标客群非常清晰,我们的战场就是厨房,所以就围绕这个厨房,围绕一日三餐去展开产品布局。

二、如果超市是个产品

1. 商品不是一个名词,而是动词

对我来讲,我经营的这家超市就是我的一个产品。我们认为,零售其实两个词就可以概括,第一个叫专业,第二个叫效率。因为唯有专业,消费者才会选择你,你如果是消费者心目中买某样东西最好的一个商家,性价比最高,毫无疑问会选择你。接着另外一个问题,当消费者都很喜欢你的时候,你能不能盈利?如果你不能盈利就会出问题。

专业和效率,其实讲的都是怎么卖的问题。张智强是我很好的朋友,也是我的老师,他一直在跟我讲,中国零售企业跟国外零售企业最大的差距,就是没有想好怎么卖就去卖。所以我们总陷入一个循环:不断有滞销商品,不断效益不佳,不断去创新,不断去失败。

后来我们才发现,我们对商品这件事情的理解是单一的,我觉得这商品好看,我喜欢,所以就进货,这是错误的。商品应该是一个完整的动词,商品包括如何选品、展示、定价,这才是一个完整的商品,这才是消费者喜欢的商品,这也正是陈老师告诉我的,要去主导商品。 如果要主导商品,那你的自有品牌是非常重要的。

自有品牌为什么重要呢?因为从全世界来看,真正成功的企业都是制造型零售,就是我能提供独一无二的商品给消费者。今天我们去看,喜茶也好,甚至瑞幸也好,其实他们都是制造型零售,它能提供独一无二的商品给消费者。

我们作为超市,经营的是什么 ,是货架的利用效率。那真正的做法,按照品类管理来讲,就是我们要找到转身层,打薄替换层。什么叫转身层呢?就是消费者没有这个东西就不会买,比如说你就想吃剁椒鱼头的面,没有你就不买了,所以我要补齐这样的转身层。但我要打薄替换层——已经有这么多老坛酸菜面了,我只要找一家去卖就可以了。

所以在生鲜传奇,你会发现我们的品种极度丰富,比如面粉,我敢讲在超市行业是最齐的,你在我这里甚至可以买到玉米面、荞麦面,但是所有的超市一般糯米面都有七八种,而我只有一种。我们一直是按这样一个逻辑去设计产品,所以生鲜传奇2000多个单品,其实是2000多种满足。

如何做到使商品变成动词,如何进行选品,如何进行展示?我们觉得一定要引入品类管理。其实最早的时候我也不知道,我到Costco的时候,一位老师说Costco只有4000个单品,我说这怎么可能。在学习过程中我才知道,国外的超市有个很重要的理论叫“定数”,就是一定对数量进行严格的控制。

定数为什么重要呢?

因为关系到库存。中国的零售原来一直是联营,库存不是你自己的,所以不管库存。而当我们去做生鲜传奇的时候,当我们要把品种控制到只有2000种时,当我们所有的商品都自产自营时,当我们为了谋求商品更高周转时,我们突然发现,管库存才是销售的根本。

为什么管库存很重要?我们看很多超市都在开发自有品牌,但开发着就停下来了,大家觉得卖不掉。然后我们发现,我们永远有滞销品,我们在市场看到,或者看广告非常好的产品,在卖场就不行了。

直到有一天, 我才发现商品不是单一存在的,把商品有效地展示出来,有效地表演出来,才能卖出去。 其中有一个很重要的例子,在做超市的时候,我有一段时间发现,我们的动销率总是在85%,也就是说有15%的产品一个月一个都不卖。我当时非常恼火,就推了个车到现场去找这些一个不卖的产品。其中有两个产品我拿出来以后很吃惊,因为是我让引进的,一个没有卖掉。

我说当时在这个市场去看这个产品特别好,为什么在我们家摆得就这样破破烂烂呢?为什么消费者就不欢迎呢?后来我去找当时这个场景的照片,发现原来人家是摆出一个系列的,每个产品都非常有冲击力。 但是,当这个产品孤零零地摆在这里的时候,你就会发现它是那么落寞。这时我们才发现,场景极其重要,展示出来的商品才是售卖体,而不是单一的商品,所以我们特别重视卖场的陈列。

大家可以看到,左边是家美国的生鲜超市,我第一次去这家超市时一个人没有,但我感觉这家超市的生意特别好,为什么?就是它展示出来这种亮感、这种色彩,使我有非常强烈的购买欲望,使我觉得这家店会非常好。右边是我自己的超市,这样的一家店即使一个人没有,你也会觉得它生意很好。

所以,我们慢慢理解,商品不再是个名词,而是一个动词。

2. 零售是场表演

我们认为零售本身是场表演,就是这些商品怎么传播给消费者,我们自己的商号怎么传播给消费者,我们的服务怎么去设计,我们的门店怎么展示会让消费者更喜欢?那这些就逐步地带入我们的思考。

我们就开始考虑怎么使这个店更好,首先我们提出了“五感门店”, 就是我们认为一家生鲜店它其实不是卖生鲜的,它是卖新鲜的,如果“生鲜不鲜”,那就不是生鲜,所以我们定位的第一个事情,就是我们这么一家店它首先要表现出新鲜感。

第二件事情,我们是卖生鲜的,如何让这家店使消费者感动,它与众不同,你到这家店能有欣喜感,很重要的就是它表现出季节感。生鲜最大的特点就是随季节不同,东西也不一样。

第三点,就是毫无疑问我们要有品质感,如果有了新鲜感,有了季节感,那自然品质感也不会太差。消费者不愿去买坏的商品,我们觉得一家干净的门店极其重要,干净也是品质的一部分。

那光干净了,光做到新鲜感,如果消费者觉得这里买得不够多,买得不能让我满意,也有问题。Costco 4000个单品却能表演出让你觉得有几万个产品的感觉,就是这种丰富感。

再一个就是,我们觉得消费者来一个超市买东西或者不买东西,主要的底层逻辑是安全感,这个东西买得不好怎么办,买不到我要的东西怎么办,买的东西贵了怎么办,买了不喜欢我退了怎么办。与其跟消费者反复去解释,我们想不如完全放开,所以提出了“五个凡是”。

我们经常讲“五感门店”是对我们内部的运营考核,“五个凡是”是对消费者的外在承诺。哪“五个凡是”呢?

我们叫三个退,一个免,一个奖。

哪三个退呢? 就是你买到的生鲜产品不满意、不好吃,无条件退款。 为什么是无条件退款,而不是退货呢?因为你吃过了拿回来也没用。所以我们有个APP,你直接在上面点退款就行,我们不审核的,就是很多人觉得要审核,我们不审核。 我们发现,多数的消费者是绝对善良的,也绝对有信用的。只要是你不满意,你吃得不好吃,吃得不喜欢,直接可以把款退回去。

第二件事情叫无条件退货,你买了回去觉得不满意, 因为消费总是有冲动的,我觉得这个东西突然想买,回家觉得无用,你可以拿回来退货。 这个东西你没用,你把东西还给我,我可以把钱给你。

第三个实际上是无条件退差额,在同一个区域里,如果我们卖得更贵,对消费者不公平。所以我们承诺,只要是卖贵了就给你退差价。

第四个就是我们发现有个服务的痛点,我们有大量收银员是小时工,总会给顾客收错钱。那我们现在承诺, 只要收银员收错了,你买的这个东西就免费送给你了,保证在你心目中相信我不是个黑店,而且对收银员来讲也会变得更加小心。

第五个承诺就是, 你对我的服务不满意,只要投诉,就给你50块钱奖励。如果消费者不高兴了,我们一切就完蛋了。所以我们说零售是场表演。

为什么我们提出“五感门店”,又提出“五个凡是”呢?就是一定要让服务被具象,要善于总结,善于把这样的事情诉诸于员工,诉诸消费者,消费者才能真正知道,员工才能真正知道。

三、效率夯实护城河

我们说说护城河的问题,光有了这样的动心起念,你能不能生存下去,就是我刚刚说的效率,我们已经在前面可以说我们变得越来越专业,使消费者喜欢我们,但喜欢我们没有用,如果我们不能活下去,那也就是空喜欢。如何去建立效益这个护城河,那实际上我们提出的方法是标准化。

1. “五定”原则,千店一面

这就要说到我们创业之初的一个问题。当我把第一家店做赚钱以后,我认为这是一个极好的模式,所以我又开了两家店,结果我发现三家店一起亏损。为什么三家店一起亏损呢?

这源于一个商业悖论,我们需要一个又懂蔬菜,又懂水果,又懂肉,还要会管理老太太的人。而这种人都是老总级的人物,他有非常厉害的协调能力,他有非常强的业务能力。如果我们请一个小年轻,他甚至连菜都不认识,他如何能管这样的门店呢?我们发现, 能管理这样的店的人大概年薪得过百万,即使你给他100万,他也未必会干。但是如果你只给七八万的年薪去雇佣一个小年轻来管,会发现他几乎什么都不懂。

但是人生就有这么好的机遇,老天总会在合适的时候点醒我。我那个时候去了英国,听说Aldi在英国做了一家创新门店,就去看了,当时有两件事情让我非常震惊,“哇”一声那种感觉。

第一件事情,我从来没有在欧洲看到一家超市排队排到马路上,一两百人排队,进去一看,哦,原来Aldi,这家店有一半多的位置卖生鲜,站在那里其实我非常感动,只有亲历者,只有从业者才会拥有这样的感动。

第二件事情,我一直在研究Aldi,知道Aldi是一个高度标准化的超市,我发现它把菜包起来,把菜放在筐篮里面,再把这些筐篮放到货架上,我当时突然明白,它卖哪些品种,放在什么位置,一定是固定下来的。我说,既然我的员工不会做这些,假如我会做,做一家店让他们抄可不可以?如果能抄下来,这样的店不就可以做了吗?

所以抱着这样的愿望,我们回来开了第四家店,称之为“五定原则”, 就是定位、定架、定数、定价和定品。 这样一个五定原则是生鲜传奇的技术,当这种标准化开始起步的时候,我们才发现这件事情是可以推动的。

接下来解释一下“五定”。首先讲定位,我们说我们只有一个形式,迎接消费升级,今天也有人提出千店千面,面对不同的消费者应该有不同的定位。但是,世界这么大,就“弱水三千,只饮一瓢”,我没有能力把整个世界的生意都做掉,只需要把生意做得足够好就行。我们定位就是中产阶级家庭的一日三餐,据说中国未来会有3亿中产阶级,3亿是什么概念呢?3亿的中产阶级已经超过整个日本的人口。客观来讲,如果你能做一个日本这样一个国家的零售也足够了。

所以,当我们只有一个定位的时候,我们的店型,我们的商品选位,它就聚焦了。那生鲜传奇其实总共只有2000个单品,这2000个单品都要围绕我们的定位去展开选品的。大家要知道,我们现在是一个月销售过亿的企业,我们每个单品的销售,甚至会超过百亿级的超市,这就是我们这一家小超市获得了巨大的采购优势。

第二个事情就是定数,前面我也说了,我们后来发现国际上有个很重要的商业逻辑叫定数,因为我们要去管库存。今天讲买手式超市也好,超市自营也好,都代表货是我们自己进的。 货的库存就在我手里,用相对更少的产品卖得更有效率,是我们要研究的。

数量越少,其实越好。但当我们从2000多个单品减到1260种时,发现销售断崖式下降,门店的消费者跟我们提出意见说,你的店里买不到东西了。但是当我们降到1800种的时候,消费者这种感觉不大,那今天我们为什么又提高到2000多种呢?就是我们发现适当的丰富性对销售会好一些。但是总体的这个方向,我们希望数量越少越好。

但当你把这个数量控制到极少的时候,就是我刚刚说的Costco,Costco只有4000个单品,却为什么使你觉得如此丰富?它甚至还卖花园的浇花物。那其中一个很重要的逻辑就是品类管理,就是定品,你怎么选择你的商品。

所以我们导入了品类管理的概念,导入了场景驱动,我们说生鲜传奇的选品不是根据销售排名的,它是根据什么呢?根据一个消费场景,就是你家烧饭的这个场景,我们觉得你需要什么东西,有的东西甚至卖得很少我们也要去做。

比如,一般卖三四袋面粉才会卖一袋酵母,酵母的价格很便宜,一袋就几毛钱甚至1块钱,你会发现很多小店在做选品时,酵母是去掉的,因为它在销售份额中非常少。但是这次疫情期间,大家就会发现很有趣的事情——酵母卖空了,面粉也不好卖了。所以我们要做的就是商品的完整性,这个定品是个重要的技术。

还有一个是定架,什么叫定架呢?就是我们的门店其实是一模一样的货架,既然要做一家店让所有人去复制,显然就是让所有的店都能一模一样。但确实存在这么一个问题,大家也问我们,店有大有小怎么办?我们的逻辑也很简单,我们的困扰往往是因为我们有太多假设,还有我们想拥有太多,当把你想获取的东西简单化的时候,会发现一瞬间就变得简单了。 如果我只考虑这样的一个店,只有这么大,那大点的店就把多余的面积割出来租掉。如果我的货架放不下,这样的店我就不出租它,我就不要了。这样每家门店的货架数一样多。

还有一个是定价,为什么叫定价,就是连锁店一定要统一定价,统一定什么价格呢?其实就是我们的价格形象。 我们有句话叫定价权在总部,折价权在门店, 为什么有这么一句话呢?就是我们既然要做到好货不贵,既然要做价格杀手,总部一定要有个机构不断去调研周边的竞争对手,使我这样一个定价具有竞争力。总部进行统一定价,可以维持整个公司的价格形象,门店也可以进行有效调价,有一定的灵活性。

所以这个是生鲜传奇的标准,也叫做“五定原则”,这五定确保了生鲜传奇现在一百多家店是一模一样的。

2. 让管理简单到愚蠢的地步

在“五定原则”基础上,我们进一步提出了简单化、智能化和自动化。为什么要这么做呢?我们后来发现,一家生鲜一家店毫无意义。在拿资本投资的时候,很多人来问我,说老王你的单店模型是什么,我发现我很长时间陷入这个坑。

直到有一天,我才反应过来,我跟他们说,其实生鲜尤其这样的小店,没有单店模型,它只有城市模型,是一个整体的这么一个规律。一家店、两家店是毫无价值的,只有当它形成一个总量、一个总密度的时候,它的价值才能真正体现。而这种总量和总密度毫无疑问代表着更多的门店,我们如何使10家店一样、100家店一样和1000家店一样,生鲜传奇所有的逻辑体系,所有的效率体系,都是为1000家店甚至更多店去准备的。

说说简单化的问题,我们发现很多企业在做标准化的时候,会陷入一个管理陷阱,就是提供了大量的管理手册,员工无所适从,这个标准无法执行。 所以我们觉得标准化真正执行的抓手其实是简单化,如果不能够简单,这个标准化就无法很好地推行下去。

有一句话就是“让管理简单到愚蠢的地步”,这是我们企业的一个文化。比如架卡,员工去挂的时候总是挂不整齐,因为原来的排架卡中间是挂钩的,他会挂得歪歪倒倒,所以我们把这个排架卡改成了插槽式,这样它就咬合得很紧。咬合得很紧以后,我们发现,就这个数字,我们的员工经常会弄丢,因为原来是一张一张的,我们在小孩的折纸上得到了启发, 把所有的数字印在这张折纸上面,然后折成这一页,所以你到我们的门店去看,架卡没有掉数字的,很多超市的架卡总是残缺的,就是它没有改进方法。

3. 让企业睡在信息化上

接下来,我们讲智能化。超市是一个很奇怪的行业,它的高层要求知识非常的丰富,甚至极度精明,但它的基层,甚至很多员工书都没读完。上货的人员是老太太,你让她去了解这些编码,培训就很困难。这样如何去对接其实是很大的挑战。我们就在想,能不能使员工看图纸说话,让事情简单再简单?

我们开发了这套软件,你看到每个商品其实是数字化的商品,它的长宽高是在电脑里设置的,所以当我们把Excel表,把商品的陈列排出来后,会自动生成一张像这样照片的陈列表,因为我们每周门店是要更换陈列的。更重要的是,我们把它导入到数据分析,大家看到,这个不同颜色的框子代表着这个商品销售的效率,所以我们不停地去研究每节货架它的每个陈列、它的面积产生的效率是不是合理。当发现它不合理,就会适当地扩大和减少。

所以当我们实现了这样一个软件的时候,你会发现,这个管理变得更简单了,员工连Excel表都不用会做。

除此之外,我们最近开发出来一个订货的手机平台,叫哪吒系统。我要求一是所有的操作系统必须全部在手机完成,我说生鲜传奇要在两年之内把所有的电脑全部扔出公司,所有的操作都要在手机端完成。二是每个员工都成为呼叫的终端,叫“碎片式导入,总部汇集”。

这一张表是给谁的呢?给一线老太太的。我们觉得一个卖菜的阿姨她就管60个蔬菜,她最清楚这个菜卖得好不好。那我们给她这么一张报表,就跟购物网站一样,我们给推荐订单,她只要在上面去按加和减就行,所有这样的呼叫都汇集到总部,汇集到采购端,我们采购人员的手机不断收到这种被加的订单,他就知道调整采购量。这样的反馈就会非常快,所以实现这样的数字化和信息化管控,是我们一直在追求的一个方向。

生鲜传奇的总部,总共只有20多个人。我们其实也是一个10亿级的公司,大家就不太明白为什么生鲜传奇人这么少,因为生鲜传奇一直是一个睡在信息化上的企业。

4. 自动化,让卖菜变得高级

再一个就是,我们认为自动化极其重要。无论今天人工怎么便宜,未来人工都会越来越贵,我自己从业这么多年,发现10年之内人员涨了10倍的收入,就我们一线人员涨了10倍。但这还不是最重要的,很多岗位我们下一步可能招不到人,比如说刀手,比如说杀鱼工,你给再高的钱他也不干了。

当我们要快速去开更多店的时候,我们发现解决的根本就不是人才问题,是人员问题。人员问题仅仅靠假大空的喊口号没有用,唯有通过技术手段,通过机械化的设备使我们的产品更标准化,使我们的产品免人工化。

这组图是我们刚刚投产的生鲜的加工中心,这些设备都是在全世界采购。更重要的是,我们其实是一家用中央厨房的标准去做生菜加工的公司。

四、简单化的组织管理

接下来,我们讲简单化的组织管理。

零售门店有个非常重要的痛点,就是它是靠人堆积的企业,而员工文化层次的差异也非常巨大,如何使这样一个组织变得有效率?我们认为不是光有组织就行,简单化的组织管理非常重要。

这里有几个故事,特别是店长的选拔,对中高层的选拔,有一些我们经历过的事件对我们改变非常大。我在国企开始建商学院,原来商学院是一个非常有效的方法,就是积年累月的从大学生里面进行选拔,然后校企合作,我们最早的干部都是通过这个方式进行选拔,但是不知不觉中,年轻人变了。

我一开始也没注意到这个问题,直到我开了一家超市,我把我两个班,一共120名学生全部投到了一家创新门店里去,当时还是一家超市。有三件事,对我们今天的整个组织架构方式产生了革命性的改变。

第一件事情,当我做了一家非常好的店的时候,我希望有些变化,因为我原来是做百货的,还有些百货情节结。因为我们有大量的大学生,这些年轻的女孩子长得也很漂亮,我当时突发奇想,我说我们来打造一个全球最美收银线。

所以我们请人按空姐的标准对我们的这些女大学生进行训练,经过三个月的集训,这个女孩子一化妆,再加上气质很好,立刻成为一道靓丽的风景线。 所以我们开业的时候发了一个营销宣传,叫全球最美收银线,很快传播到几十万次,也是我们公司有史以来微信营销最成功的一次。 但不到一个月,这些女孩子被人纷纷挖走,或者被化妆品行业挖走了,或者被房地产公司挖走了,或者被人找回去做太太了。

我们才发现第一个问题: 一家企业不要超越你自己企业的属性去塑造员工,不然一定没办法留住。

第二件事情,就是我们想激励一批管理培训生,我们公司正好有外出学习的机会,所以我们就选了20个名额,挑了20个孩子,参与公司的中高层干部外出的学习。结果我们立刻接到了20多个孩子的辞职报告,这个时候我非常愤怒,于是找商学院的院长聊天。这个院长告诉我,如果你换个方式会更好,如果你把这20个名额交给这些学生,让他们自己选举出来,他们就会服气了,而且选不上的人他会更努力,选上的人他们会觉得自己更优秀。

我以前是国企的,所有都是任命制,从那刻开始我们不再任命店长,我们经理以下的干部从不任命,全部竞聘。现在年轻人对这种竞聘的需求非常积极,所以我们有一句话叫“赛马不相马”。

第三个教训是什么呢?我们开的店生意非常非常好,员工非常非常累,结果又有20多个孩子过来辞职。我们的一位副总接待他们,就告诉他们,你们今天付出的辛苦,将来一定会有回报,如果你们努力的话,将来你们有可能会升成课长,甚至还有机会去做店长。

结果这些孩子问我们这位副总,说你是不是公司老总,他说是的。那些孩子就说,我们看你天天在这倒垃圾筒,我们就是干到你这个位置,不也就是倒垃圾筒嘛。既然奋斗到你这个样子比现在更苦,那我干脆不奋斗了。

所以我们后来调整策略,给高层配奔驰、宝马,高层可以住商务座、住豪华酒店,更重要的就是我们加大了每个层级的薪酬等比,比如说每往上走一层,你的薪酬就会几何倍的上升,那这些员工就有盼头。 你会发现,在新的形势下,年轻人在变,如果你不变,那你的企业就没办法留住人,而不仅仅是薪酬问题,你必须适应这种文化,企业想创造文化,如果离开了社会的大文化是不可能的。

所以我们的第一个原则是“赛马不相马”。我们的店长如何产生呢?他自己参加竞选,如果合格后,我们会让他进入开店小组,开店小组是干什么的?是高品质开店。如果这样的一个管理培训生经过三四个店的开店以后,他遇到的问题是浓缩的,那我们就可以升任你为店长,优秀的店长里会选出片长。

我们怎么淘汰呢?我们有考核机制,如果你进入这个岗位三个月以后,无论是业绩不达标,或者管理不达标,你就会被淘汰出局,你可以再重新申请,你也可以离开这个公司。这样做以后,我们发现它变成一个机制,每个人都会变得很积极、很争取。公司会变得很平和,升职的人知道他的途径在哪里,离开的人也知道他为什么会离开。

第二个就是考核和激励,我们觉得对于一线人员的考核要非常简单。一线员工就想知道一件事情:我卖了这么多钱我能得到多少钱。所以我们把一线员工的薪酬进行了重要改革,叫“简单提成制”,比如我们蔬菜的员工,就是每卖100块钱给6块钱提成,那他每卖100块钱就知道自己得多少,就会珍惜这件事情。

如果你是一名店长,我们怎么让你感觉到,你像合伙人一样被重视甚至比你做合伙人还有冲劲呢?我们有个“赛马机制”,就是你自己跟自己赛跑,跟自己环比,这一个季度跟上个季度去比,你多赚的钱一半归你,哪怕这个店是亏损的。因为现在我们大部分都是新门店,都是创业企业,一开业就赚钱几乎没有。

我们甚至有这样的政策,就是一家店如果是很差的店,所有比上个月少亏的钱都归你,全部归你,因为对我们来讲,店主的下次考核就是以这一次的进步为基础的。那么作为公司来讲,这个亏损就会逐渐缩小。

第三就是人才培养。

这么多员工,全部集中起来培训,成本是非常高的,我们就开办了视频网站。

我们发现如果现在叫一个员工坐下来听几个小时课很难做到,但我们拍摄大量的短视频,他有什么问题就看什么视频,这件事情很重要。所以我们任何一个员工进公司不需要一对一培训,看视频就行了。

再一个就是我们有个“降落伞原则”二战时,降落伞的不合格率是万分之一,但这个比中彩票的机率高多了,所以很多伞兵有心理阴影,每次跳下去就不知道这伞能不能打开。用了很多方法都无法改善这个降落伞厂的生产质量。结果新换了一个厂长,他用了一个方法,他说我每1万个降落伞里面抽一个,但是每个降落伞上面必须写上名字,谁生产谁写名字,这个降落伞谁生产的谁背着跳下去,结果降落伞一个都不坏了。

所以那么多制度都没有这么一个简单的方法有效,我们公司提出来叫降落伞原则,要让所有的管理都执行这样的降落伞原则,最好没有制度,最好员工不知道这个制度也能做好。

你去很多生鲜店会发现地面很脏,又是水渍,又是油污,但你去看生鲜传奇的每家店是非常干净的,而且我们一百多家店没有一家店有臭味。这个甚至在很多大卖场都做不到,我们公司有个文化叫“席地文化”,我们要求每天早会必须坐在地上开,很简单,衣服是我的,裤子是你的,只要你裤子受得了,我的地就受得了。 所以我们对地是没有标准的,是你裤子受得了受不了的标准,所以你看公司没有关于卫生标准的制度,只有席地文化的制度。

我们有这么几句话,也是鲜丰老总教我的,他说公司管理,尤其是我们这样的企业,不要教员工特别高深的逻辑,就几句话:

  • 第一,我做你看,这个东西怎么做,我做给你看。

  • 第二,我带着你做。

  • 第三,你做给我看,如果不会我再教你两遍,实在教不会你就滚蛋。

把制度变得极其简单,把人际关系也变得极其简单,把学问变得极其简单,这才是管理的重要性,这也是效率。

五、做一家有主张的企业

最后说说我们的总结,我觉得零售企业最重要的是要做一家有主张的企业,我当年之所以去创业,之所以开生鲜传奇,是因为我在积年累月的工作中,发现我们一直在学习别人,一直在抄别人,但是我们抄得总是不像,抄得总是不对。那后来我在全世界去研究的时候,发现几乎每一家成功的企业,无一例外都是模式的创造者,或者有明确的价值观,或者有明确的商业主张。所以我提出来了,我们要有自己的商业主张。

那生鲜传奇是什么样的一个生鲜主张呢?就是我们说食品经营是道德修行,我们不能改变世界,但是我们能改变消费者的生活方式,这是我们的初心。所以我们一切是围绕这件事情去做的。

  • 第一件事情,我们要想尽一切方法给消费者提供健康安全的食品。

  • 第二件事情,我们要用尽一切努力为消费者提供更加便捷、更加方便的食材。

那再一个,我们觉得宏观上决定成功的原因是把握好经济趋势,所以大家经常现在讲,这个经济好不好,经济坏不坏,但是我们觉得更重要的,微观上的不败是比隔壁的店要强一些,微观不强宏观则无力。我们今天大多数企业过于去看宏观,却没有去注意自己跟隔壁那家店的区别。生鲜传奇很简单,我们一直跟员工不断强调,我们的所有战略就是做好一家店的战略,所有的能力就是比隔壁那家店更强的能力,所谓胜者为王活久见。

再就是我们认为善于培训员工不如善于选择员工,所以我们特别提出赛马不相马,我们不去欺负人性,我们更不搞所谓激励训练,我们认为我们要发现那些愿意去做这件事情,愿意为这件事情付出,而且在这件事情上他通过努力他就能学会的员工。

再一个,我们认为工作的目的是为了幸福的生活,员工生活都没有品质,如何为消费者创造品质生活。所以大家去看我们公司的办公环境会非常好,我们的员工的福利非常好,我们从来不提倡员工加班,我从来不提倡所谓九九六。

最后我说一句话,就是我们发现唯有变是唯一的不变,零售这件事情从来没有所谓的新零售和旧零售, 零售一直在变化,应对市场最好的方法、最好的门槛和最好的策略就是你不断变化的能力。

本文来自微信公众号: 混沌大学(ID:hundun-university) ,作者:王卫(生鲜传奇创始人),文章根据混沌大学研习社课程内容整理而成         

我来评几句
登录后评论

已发表评论数()

相关站点

+订阅
热门文章