大国智造的冰与火之歌

本文经授权转自公众号: 阿尔法工场(ID:alpworks);作者:史鹏飞;编辑:颜 宇

2020年的开篇,美股用4次熔断打碎了美国梦。

在过去十年,FAAMG(Facebook、苹果、亚马逊,微软、谷歌)为代表的互联网科技巨头受到投资者的追捧,以至于风险偏好较低的养老金都向它们敞开了怀抱——因此他们被媒体称为美利坚的核心资产。

然而大灾之下,展现了资本主义的两幅不同画面:站在云端的硅谷、好莱坞、华尔街可以纸醉金迷,歌舞升平;那些蜷缩在社会底层边缘的贫民,在疫情来临时,连应急的400美元都捉襟见肘,需要政府救济。

造成这一切的是美国产业空心化,这是由于其在产业链价值的爬坡中,把低价值的产业“淘汰”给别人,传统制造业工业城市群成为“铁锈地带”,然后再利用全球化赚取更大利润,并且只保留了高附加值的环节。这也是美国梦,被他们写成了一部《乡下人的悲歌》。

广袤的太平洋,是横亘在中美两国间的一面镜子。

我们是时候该坐下来认真的思考,什么才是自己的核心资产。过去四十年,中国凭借庞大的人口红利,一步步的走到了世界第二大经济体,在这一次次的风云变幻中,活下来了无数伟大的企业:华为、腾讯、阿里等等......

在深圳,从华为总部龙岗区出发,打车约1个半小时就能来到蛇口工业区的港湾大道,下了车,抬头便可看到中集集团的总部。这条仅有30公里的路蜿蜒曲折,也让中国走了40年。从华为到中集,是中国最核心的资产,一条最大、最长且相对完整的产业链。

中集(SZ:000039)全名叫中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司,1980年靠手工打造集装箱起家,到如今产品线涵盖集装箱、道路运输车辆、能源和化工装备、海洋工程、空港设备、物流服务等,数十个产品保持全球第一,一只脚跨进了“智造”的领域。

从业务就可以看出,中集集团是个制造业公司,他在中国境内有着有456家公司,境外421家,贡献了49715个就业岗位,包括许多欠发达地区。湖南绥宁县曾是贫困县,而中集在4年前就已经进驻该县为贫困户提供工作岗位。

绥宁县这样的小城,也被今天的互联网称为“下沉市场”。

近期,拼多多市值超越了京东,它让精英们记住了一个词:五环外。而这个被忽略的“大多数”,才是一个国家的基石——能为这个群体保障就业的只有制造业。全球疫情和经贸形势不确定性很大,我国发展面临一些难以预料的影响因素。今年4月召开的政治局会议上提出“六稳”、“六保”,其中保就业被放在首位。

今天去回顾中集的发展史,可以看到一个大国“智造”从0到1的缩影。其中有悲、有喜、有成功、有失败、有试错,但幸运的是大方向从未偏过。而我们只有深入的审视制造业,才能看懂未来之中国。

01 野心决定命运

如果仔细研究中集这家公司,我们会发现他的基因很复杂,不止带有浓厚的资本主义色彩,还饱含“摸着石头过河”的中国特色:

1980年,招商局和丹麦宝隆洋行合资成立中集,是中国首批中外合资企业;1986年,外资撤退,中集濒临破产;1996年,中集成为集装箱世界领袖;2008年,决定组织架构升级;2020年,中集通过管理层努力,已成长为跨越多种业务的制造业巨头。

这四十年的时间,中集有着始终如一的价值观:开拓创新、以人为本、共同事业。但“共同事业”四个字对国企来说,多少有些不可思议。

国企顾名思义是国家的企业,所以弊病众所周知:僵化、复杂、官僚主义。但这在90年代,就被中集克服了。中集设计了一套“国(公司)强民(员工)富、共同事业”平台,以利益来驱动员工,用人性来设计人力资源管理。

这是套打法以股权为激励,让中集把“职业经理人”改变成了“事业经理人”。在那个国企改制、下岗潮奔涌、中国一只脚踏入市场经济的时代,中集比民营企业更适合这一时期。1990年,中集管理层喊出口号“要做集装箱世界第一”,6年后实现。

在集装箱年代,中集总部发挥了统一部署生产基地、统一技术标准、统一接单、统一采购、统一业绩考核标准等功能,其高效的管理流程堪称中国批量化制造业的典范。但值得注意的是,这样的管理体系只在集装箱业务上探索过。

随着中国加入WTO的时间临近,中国企业的发展速度加快,大家不约而同地想做大做强,走向多元化。

2000年左右开始做多元化是一条艰难的路。当时全球多元化最成功企业的是通用,其掌门人杰克韦尔奇受到中国职业经理人的集体崇拜,他来中国“走穴”时,复星的郭广昌以后辈之姿向韦尔奇问道,“在中国一说多元化就会遭到质疑,您如何看待”。

韦尔奇的看法显然无法适应中国的现实状况,他模棱两可的说道:比如说在制药公司和钢铁公司,这两项投资之间找到一个合理的分配,从而实现多元化。

但多元化不是那样容易的。柳传志在阐述联想的多元化战略时讲过:“我仔细研究了韦尔奇,确实学不了。”而一心想在中国复制通用电气模式的德隆系在轰然倒塌后,其领军人物痛心疾首的感叹则更加振聋发聩,他说:“忘掉韦尔奇。”

中国有中国的特色,在这个古老的国度做多元化,需要的是一个大胆的管理层和高效的组织架构。没有以上二者,是无法驾驭住多种业务同时开展的。关于“怎么做”,中集管理层也陷入了麻烦。

随着中集多元化业务的推进,过去的集装箱时代的统一结构变得越来越臃肿。集团的总部参与各大业务具体运营管理。法律部的精力被项目类工作占据,没有多余精力去把关风控;而采购部只认为自己是集装箱的采购部,对整体业务没有规划。

这就是中国企业多元化的麻烦,容易自上而下用原有的商业思考去看新业务。

如果按照行业规律,企业要想开展多元业务,就需要启用该行业的精英,让有经验的干部参与决策、管理。然而中国特有的文化,会让大家重用老人、分封功臣。中集亦然,他们只相信做过集装箱的管理者。

但隔行如隔山,多元化的集团需要的是一个上通下达的组织架构,是保证在进入新的业务领域时,能够“招之能来,来之能战,战之能胜”的底层基础。否则,忽略组织架构而去强调业务本身,不管再怎么努力也是缘木求鱼。

很多行业黑马能够发育成“独角兽”,其内部高效的组织架构功不可没;但这对于习惯了构层层加码的大集团而言,高效又谈何容易?但只有做到了同行做不到的事,才能让自己从行业中脱颖而出。

因此中集的管理层进行了组织架构升级:分权。这实现了各部门平行结构,体现了制衡原则;总裁与部门之间的垂直关系,突出了监督原则;因此,落实到激励方面,能够建立决策人与执行人之间的直接联系。

有了高效组织架构的底层逻辑,在进入新的业务领域时,就不会存在过多的路径依赖,这也是能顺利开展多元化的必要条件。大型集团公司的多元化之路,需要理顺集团总部与不同板块之间的关系。

中集在这方面有着清醒的认识:集团总部从具体业务中抽身,专注于发展战略管控能力,发挥协调和配置资源的作用;有了集团总部的背书,各业务板块得以放手发展,轻装上阵,更快地适应市场。

由此,开始在车辆、能化等领域开展多元化探索的中集实现了持续成长,成为国内外拥有100多家分支机构的跨国企业集团。

在尝试打开北美半挂车市场之初,中集是半挂车的“门外汉”,不少员工都是从成熟的集装箱板块抽调过去的。项目开展之初,遇到了不小的阻力。

在当时的汇报会上,集团总裁兼CEO麦伯良给北美项目打气:“我放手让你们做北美这个项目,就知道风险的确很大,困难也很大。不过我们做集装箱收购业务,经验丰富,身经百战,手到擒来并且战无不胜。你们有困难时找我,我全力解决……告诉我,要多少投资,请放心,我到时都会为你们准备好。”

有了集团总部在资源调配上解决后顾之忧,一线业务人员可以大胆推进。最后,北美项目攻克了25项专利,中集一举打入北美半挂车市场。这让集团总部和业务一线之间能够很好地协调配合。有了这种加持,多元化的野心才有落地的可能。

在多个领域进行多元化尝试,是中集管理层不断进取的结果,也是野心决定命运。

02 中集进化史:从中国制造到中国智造

中集在制造业的多元化进击之路,是一个不断拓展能力边界,不断迭代的过程。

基于传统制造业衍生而出的能力,中集在集装箱、特种车辆、能源化工及海洋工程等代表领域,都进入了第一梯队。

集装箱是中集白手起家的业务。尽管如今中集在集装箱领域龙头老大的地位难以撼动,但在筚路蓝缕之时,中集只能消化吸收国外的技术,其实是在行业中“出苦力”——更何况集装箱制造是一个成本领先的行业。

中集在研发上也加大投入,从最初的创新大会,到研究中心,再到后来的研究院,中集培养了上千名工程技术人员。

由此积累起来的技术优势,也逐渐反映在中集生产效率的大幅度提升上:早期的中集,一条生产线一天只能生产几个标准大集装箱,而现在一条生产线一天可以生产几百个——这也让中集的在技术和规模上,一直保持领先。

作为拥有40%以上的市场份额的集装箱制造龙头企业,随着物流和运输行业加入工业4.0革命,中集看到了探求数字化、连接技术和物联网的必要性。目前,预计有2,800万至3,100万个集装箱在全球流转。

每年会增加数以百万计的集装箱,因此要跟踪单个集装箱的位置和状态(例如完整的冷链)变得越来越复杂,集装箱还经常遭遇物流运输过程中的失窃、延误问题。

针对这些长期存在的安全、效率问题,中集集团成立了子公司中集智能(后更名为中集科技),寻求全新的解决方案,将传感器和跟踪设备集成在集装箱中,开发智能运输集装箱,利用能够实现状态监控的物联网解决方案,以实现运输集装箱的差异化,从而在全球实现了可追溯性。

这些进步能够满足客户对可追溯性、控制和安全性的更高级需求,并为“一带一路”倡议和工业4.0革命提供支持。

1999年,麦伯良等人在澳洲休假时,发现作为当地陆上货运主力的半挂车,在外观上好像“集装箱装上轮子”,相比当时国内主流的散装货车,既高效又安全。

麦伯良感觉机会来了。为此,中集专门请了知名机构做了一次深入的战略咨询,数据表明,当时全球半挂车年销售额达140亿美元,是集装箱的3.8倍,其中欧美销售额占比超七成,国内市场则是一片蓝海。

为了能迅速切入特种车辆市场,负责集团车辆业务的中集车辆,在2003年到2008年通过一系列密集的并购,迅速扩充了自身的体量。

中集车辆的成绩是有目共睹的:在2013年就坐上了半挂车全球销量第一的宝座,并且在对产品要求更为严格的北美市场,也能杀入市场份额前5名的头部行列。

注:全球半挂车销量逐年增加,点击可看大图

找到需求,实现产销量增长的同时,中集车辆在产品上也不断迭代。就在2013年,德国汉诺威工业博览会上,以信息化技术为驱动力的“工业4.0”概念横空出世,在中国制造业头部企业中间也出现了学习和践行热潮。

为此,中集国内率先开始专用车智能制造的探索和实践,中集车辆打造“灯塔工厂”来守望制造业的智能化时代。

采用生产商用车的方式生产专用车,融入PLM(产品生命周期管理)、MES(制造执行系统)等数字化的管理手段,实现了从前期产品配置、产品设计、结构化工艺设计到现场的生产执行的整个过程的信息化数字化管理;

同时,可以把生产现场的数据反馈到设计端,完成数字化产品生产制造的闭环,从而大幅提升了生产效率,大幅缩短了产品交付时间,进一步强化了中集车辆的优质口碑。2016年中集首座灯塔工厂投产,在智能化的加持下,这座灯塔工厂“用造轿车的方式造挂车”在不到3年时间,实现10万辆半挂车下线的目标。

灯塔工厂下线的侧帘箱式半挂车,把过去3个小时的装卸时间压缩到1个小时。这种效率的提升,对于“时间就是金钱”的物流业而言,好处是显而易见的。灯塔工厂的产品一经下线,就广受好评。

找准需求,快速反应,并且在获得行业“第一桶金”之后,不断迭代产品:这是中集车辆成功的秘诀,而这种秘诀也被成功地复制到了中集多元化战略的其他业务模块上。

在中集看来,制造业的智能化时代,不仅要让产品更智能,也需要通过产品反过来让流程更加智能。集团下属的中集天达,利用物联网技术,在机场自动化物流系统的建设上,让人耳目一新。

从机场行李处理系统,到随身行李处理系统,再到自动化仓储及输送系统——中集对于旅客行李托运的各个环节流程,都给出了智能的解决方案。

中集对于智能化生产和流程的重视,让传统制造业进化为“智造业”。不只是灯塔工厂,甚至在最传统的集装箱业务上,中集也大力倡导智能化。

2018年深圳国际物流与交通运输博览会上,在系统层面,中集展示了其智能终端和大数据云平台赋能之下,实时可见的全球集装箱供应链;在产品层面,电子关锁、干箱定位追踪、冷藏箱温控等技术,让看似普通的集装箱充满科技感。

在集装箱主业上,除了标准集装箱,中集还进入了罐式集装箱领域,这为集团之后在能化领域的业务拓展埋下了伏笔。

本世纪初,中国作为世界工厂,对于能源的需求与日俱增。这其中,天然气作为当时最可行的清洁能源,备受关注。

注:中国能源需求未来或将2倍于美国,点击可看大图

当时在中海油和中集管理层的一次交流中,对于依赖国外进口的低温高压的能源储藏设备,中海油向中集表达了国产化替代的希望。

中集管理层由此受到启发并作出预判:中国未来将需要大量的罐式储运设备。2002年,麦伯良批示技术部,关注低温高压设备,准备进入液化天然气和压缩天然气领域。

不久之后,中集的预判得到了验证。2004年,国际能源机构公布报告指出:到2030年,全球天然气消费量将近翻一番。与此同时,天然气贸易也将水涨船高,在跨地区天然气贸易中,以液化天然气形式进行的比例将从当前的30%提高到50%。

进军能化领域,意味着中集新的增长点。机不可失,失不再来。当时中集罐箱业务的一线人员,曾这样上书中集管理层:

“对于新进入者来说,立即展开并购或扩张的风险,确实比较大,而且投入资本也比较大,但从节省开发周期和时间,占领市场地位角度而言,是可以审慎考虑的,而且我们在此之前也进行了产品开发,对于认识产业链、了解市场状况有一定作用,在一定程度上有助于缓冲风险”。

虽然后来中集通过收购安瑞科进入能化领域,双方的高管只谈了15分钟,便敲定了大致的收购方案;但举重若轻的背后,却是敏锐的洞察和周全的考虑。

中集安瑞科如今已在ISO液体罐箱产销量上已成为世界第一,低温装备业务规模全国第一,CNG(压缩天然气)、LNG(液化天然气)、LPG(液化石油气)三大能源储运装备领域产销量全国第一。

不仅如此,中集安瑞科还在产品的基础上,不断向产业上下游进行延伸,这种沿着产业链的纵向整合能力,助力中集安瑞科为客户提供更丰富的产品组合与更全面的解决方案。

目前,中集安瑞科已成为能源、化工和液态食品等多个领域的关键装备制造商、工程服务和系统解决方案提供商。

集团多元化战略甚至在子公司身上也成功复制——中集安瑞科就像一个小“中集”。

中国的大国崛起之路,与跨越海洋的国际贸易有着密切的联系。中国也越来越重视海洋的战略意义,十九大报告中提出了“加快建设海洋强国”的目标。

中集也把目光投向了更广阔而深邃的海洋,大胆地进军体现高端制造水平的海洋工程装备领域。在做出这一决策时,中集的管理层并没有选择闭门造车,而是通过并购已经在行业内颇有影响的烟台来福士。

这种高举高打,将已经成熟的先进技术先行吸收,然后通过模仿学习,升级为共有知识产权,最后进化为具备完全自主知识产权的自主设计之路。

这种善用巧劲的做法,让中集海工在短时间内迅速成长。

目前,中集已交付的深水半潜式钻井平台占中国78%市场份额。正在建造5座深水半潜钻井平台,占全球23%市场份额;其中3座GM4-D是全球少数、中国唯一可以在北极圈内作业的半潜式钻井平台,2座D90是全球作业水深和钻井深度最深的半潜式钻井平台。

在大众的一般认知当中,海洋工程装备等价于海上油气开采平台、特种船。实际上,在这种狭义的定义之外,中集海工在非油气开采领域的专业装备制造上,获得了国际大买家的认可。

“油气行业有较强的周期性,如果不是因为2014年之后国际油价的下跌趋势,中集的海工业务是可以盈利的。”

中集海工技术负责人进一步表示,中集在深海渔业装备、海洋风电等领域,都积累了不少成果。

今年3月底,中集建造的全球最大三文鱼养殖工船完工,将前往老牌渔业强国挪威开展作业。2019年10月底,中集携手国家电投,双方达成战略合作,共同推进海上风电产业链加速落地。

但公司基本面并不一定能在股价上得到必然的反映。更热衷于追逐短期业绩爆发的市场化资本,却并不青睐多元化的庞然大物。

在中集的投资者座谈会上,有券商高层指出,多元化的大公司研究起来工作量太大,太过复杂,所以研究员和基金经理通常会敬而远之。可以想象,像中集这样的多元化巨头,资本通常不愿给予较高的估值。

从这个角度讲,资本市场上追求短期收益财务投资者,并不欢迎中集的多元化。如果用股价来衡量一个公司的成败,那中集的多元化在财务上无疑是“失败”的。但他所做的跟华为一样,构建了中国智造的基础。

中集通过多元化积累的无边界的制造能力,是“中国制造”迈向“中国智造”升级之路的缩影——这是逐利资本无法衡量的资产。

03 可以复制的护城河

这种逐利资本无法衡量的资产,是中国的核心资产,也是长期价值的体现。我们可以从“国家队”的操作中,寻找蛛丝马迹。中国的核心资产,必然会是被“国家队”长期持有,并且坚定不移支持的。

中集集团的两大股东——中远和招商——都由国资委直接管理;并且体现国家资本意志的两个大股东,其持股比例基本长期维持在一定比例。

国有资本的目光更为长远,并不在乎短期的得失。以中集的主营业务集装箱制造业为例,虽然行业已经步入成熟期,但只要完全颠覆集装箱的创新还未大规模推广,集装箱就有用武之地。

(点击可看大图)

根据中国集装箱行业协会数据,2018年,中国集装箱生产进入高位运行周期,全年产量约425万TEU(国际标准箱单位),较上年增长约12%,创集装箱生产规模历史最高水平,全球市场占有率为96.1%,其中中集占据了全球集装箱44%的市场份额。

航运资讯公司德鲁里在其发布的报告中预测,长期来看,集装箱市场仍能保持3%左右的复合增长率。集装箱行业已经进入成熟期,并且中集作为集装箱行业老大,自然会分得行业最大的蛋糕——国有资本当然有充分的理由长期持有行业龙头。

既然国家做好了长期持有的准备,又有什么值得担心的?长期来看,赌国运的人,从来没有被亏待过。除了行业因素之外,中集集团能被“国家队”长期持有,还因为中集能够提供可以复制的护城河。

著名的投资机构晨星,曾从五个维度解构企业的护城河:1.低成本优势,压缩竞争者的利润空间;2.巨大的规模体量,增强抵抗外部冲击的能力;3.高昂的转换成本,使用户难被抢走;4.无形资产,有助于塑造品牌忠诚;5.软护城河,尤其是体现在组织管理上。

按照这一框架,中集的护城河=高效的管理+可拓展边界的制造能力。

简明高效的管理,能够让信息高效的在集团内部上传下达;各业务板块平行并列,业务板块领导者直接向总裁负责,一方面促进各业务之间的竞争;另一方面,便于管理层更高效地配置资源。并且这种分层管理的做法,也能有效地克服大集团常见的大企业病。

中集通过多元化,将外界先进技术“拿来”之后,经过消化吸收为我所用,进而形成的大规模的可拓展边界的制造能力;这种制造能力的基础,是中集结合自身优势与外部资源,把点连成线,最后编织出了一张可拓展边界的制造能力的“大网”。

相比于美国东西有两大洋“天堑”,国土横跨北美大陆,外无强敌环伺的得天独厚的地缘条件,中国比美国更需要这个可以复制的护城河。

当前全球化的趋势有所放缓,在全球化红利的退潮期,中国就更需要强大的制造能力作为自己的护城河,构建扎实的底层应用,以备不时之需。

“科学技术是第一生产力”,中国当然需要华为这样的高科技企业。然而,高科技企业需要“工程师红利”的滋养。尽管在庞大的人口基数下,从2018年起,我国每年大学毕业生超过820万;但不能忽视的一点是,我国本科生在14亿人口中的比例仅为4%左右。

既然国家已经把保就业提到了经济和社会发展的首要位置,那么中国的核心资产所能提供的工作岗位,需要覆盖和惠及大多数普普通通的劳动者。

三十年河东,三十年河西。曾经被人嫌弃的制造业,如今成了各国不仅想留住,更要往回抢的“香饽饽”。原因很简单,世界各经济体需要制造业来保障普通劳动者就业。

中集作为多元化的制造业集团,其创造的就业岗位是全方位的。2019年底,从氩弧焊工到投资经理,中集在全国范围内雇佣了49715名员工。

不过,创造就业的另一面,是人均收入水平的上升,而这也意味着中国制造业要面对成本上升,产业链外迁的挑战。同时,我们还要应对世界格局的改变,尤其是中美双边关系陷入僵局,两极格局似乎已经成型。

能够保障民生的制造业就显得更为重要。

近期提出的新基建,这其实对于制造业来说不失为一场机会。中集CIO潘进杰认为:这可能是一个产业升级的机会,也给传统制造业带来的机会。中集产品的智能化水平会更上一个台阶,远不会像现在这么简单,只是产品上装一个互联网传感器能简单定位服务。

而这其实是产业趋势,在5G和云的支撑下,物联网技术和应用已经趋近,未来将是大龙头整合细分行业的时代,会诞生更多的万亿级别公司,他们将以专业的能力解决更多的行业问题。而中集衍生出的可拓展边界的制造能力,是迈入下一个时代的门票。

中国制造业的下一个时代,应该是中低端和高端两条腿走路。中低端提供最初的经验积累,实现从0到1的开始,为高端制造业打下坚实的基础;高端制造业在不断创造新高的同时,最新成果往往也能对中低端制造业产生“反哺”增益。

在这条路上,中集探索出来的可拓展边界的制造能力,体现为多元化之下的从高端到中低端的全方位能力。中集不仅能够在代表高端装备制造的海工领域取得纵向突破,还能在多样化的业务中,构建彼此之间的横向联系。

2018年,中集首次明确提出了打造冠军工程战略,将通过精益管理+科技创新,推动产品创新和制造技术升级,提升现有冠军产品竞争力和盈利率。同时,沿着“智能制造、智慧物流”的战略发展方向,积极在冷链物流、天然气储运、消防装备等产业链中具备核心优势的细分领域内增加10多个冠军产品,未来几年,计划形成30个冠军产品群。

中集拓展能力边界的过程,在指导思想上,依靠的是“为物流和能源行业提供高品质与可信赖的装备和服务”的使命;在具体操作上,中集善于挖掘不同业务之间的互补、协同效应。每次成功的一小步,通过不断迭代,最后将成为量变到质变的一大步。

同时,中集也深刻认识、把握全球正迈向数字化智能时代的趋势,积极向智能制造转型升级。2018年中集首次向外界宣布未来将聚焦于智慧物流与智能制造方向发展。中集集装箱、车辆、能源化工等业务正分别以“龙腾计划”、“灯塔计划”、“梦六计划”等加大投资,加速进行智能制造升级。

另外,不只是新基建,即便是传统基建,在外部环境剧烈变化的情况下,也会出现“第二春”。

2020年是全面小康的建成之年。尽管中国早已在总量上成为世界第二大经济体,但我们还有10亿人没有坐过飞机。传统基建和制造业虽然辛苦,但如果没有它,贫困地区的小镇青年,可能连进城的机会都没有。

未来,中集将向‘中集有明显优势、中国市场存在短板且有强烈需求’的业务领域延伸和聚焦,如冷链、消防、天然气装备、物流等。同时,积极整合中集在全球的优势资源,全面助力这些新业务的发展。”

在这个方面,中集的传统业务不仅能够创造就业,而且还可能存在潜在利好——毕竟资本市场对于中集的传统业务往往不会给予较高的估值,这种情况下,一旦出现结构调整和景气拐点,中集未来可期。

如果以长远的眼光来看中集,它值得市场期待。某种意义上,它也是深圳制造的代表,集合了富士康的制造能力和华为的技术野心。至于如何才能守住中国的制造业,走向智造的升级?或许,我们可以从中集的探索中寻找到答案。

坚持成本领先战略,对于中低端产品不放弃,把强大的生产能力牢牢地攥在手里。高举高打,保持开放,通过合理并购,“拿来”先进技术为我所用。因此,中国不仅需要高科技前沿的华为,还需要在不同产业链上的中坚力量——“中集”。

随着逆全球化的趋势加强,我们需要更多的华为走上高科技的山巅,也要有中集这样的智造业龙头承接14亿人的就业。这是其他行业不能提供的核心优势。所以只有深入了解“MADE IN CHINA”的变化,才能读懂中国之未来。

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