张维迎在黑马大赛和周鸿祎讨论:企业家精神不是什么?

来源丨人文学会(ID:HES1929) 作者丨张维迎

【编者注】经济学家张维迎教授曾有一次给黑马会研修班的学员讲课,当时,学员们在做一个商业计划竞赛,他就坐下来听。奇虎360的周鸿祎正在对一个年轻创业者的商业计划书做点评,他听到的基本上是否定态度,说这个想法不可行。等他上台后就对小伙子说:“周鸿祎说你不行,不等于你真的不行,因为当初他做企业的时候,别人也说他不行,说他不行的人当时的名气比他现在的名气还大!”

用周鸿祎自己的话说:自我创业以来,所做的每个决策都不被别人看好。

企业家精神不是什么?

张维迎

北京大学国家发展研究院教授

刊于《管理视野》第20-22期

关于什么是企业家精神,人们已经谈了很多,诸如冒险精神,好奇心,创新,自信,果断,偏执,有担当,不循规蹈矩,英雄主义,百折不挠,等等。这些描述企业家精神的词汇,我们都已耳熟能详。

研究企业家三十五年,我最近的体会是,要真正理解企业家精神是什么,必须理解企业家精神不是什么。在这篇文章里,我将集中谈谈企业家精神不是什么。我从案例出发,通过分析,引出一些我认为具有普遍性的结论。我讲的每个案例,都具有典型性。

01

企业家决策不是科学决策

保罗·欧德宁(Paul Otellini, 1950-2017)是英特尔公司第五任CEO,我在担任北京大学光华管理学院院长期间,他曾是我的国际顾问委员会成员。

英特尔公司的前三任CEO都是公司的创始人,可以说是真正的企业家,而且三人性格互补,珠联璧合,把英特尔做成计算机和IT行业的“发动机”。其中罗伯特·诺伊斯还是集成电路的发明人之一,戈登·摩尔是“摩尔定律”的提出者。

在诺伊斯时代(1968-1975),英特尔生产RAM和DRAM,研发出微处理器。在摩尔时代(1975-1987),英特尔仍然是DRAM的专业制造商,但面对日本厂商的竞争,英特尔迅速失去了市场份额,1984年市场占有率甚至一度降低到1.3%。此时,公司开始将重心转到微处理器,并决定退出DRAM业务。在安德鲁·葛洛夫时代(1987-1998),英特尔集中于PC处理器业务,使得英特尔取得巨大的发展,英特尔和微软共同成为PC业界当之无愧的统治者。但公司的经营战略开始显得僵化。

安德鲁·葛洛夫退休的时候,把克瑞格·贝瑞特提拔为CEO。贝瑞特原来是葛洛夫的得力助手,一个典型的职业经理人,长期担任公司COO,因而被称为“主内先生”(Mr. Inside)。贝瑞特1998年上任的时候,互联网和手机开始普及,贝瑞特开始大规模收购其他公司,试图转型为手机和互联网公司。但以失败告终,贝瑞特于2005年辞职。

本文作者与保罗·欧德宁2008年的合影 

接替贝瑞特的保罗·欧德宁也是一位“主内先生”,从COO升任CEO. 欧德宁主政期间,英特尔业绩斐然,营收创纪录,从388亿美元增长到540亿美元。但出人意料的是,2012年11月19日,欧德宁宣布第二年5月辞去CEO职务,当时他只有62岁,远不到英特尔65岁的正常退休年龄。而且,欧德宁是在尚未确定新任CEO人选的情况下宣布退位的,这在英特尔历史上还是首次。

保罗·欧德宁的突然辞职,主要原因是自己在应对智能手机和平板电脑业务时决策失误,被认为是“英特尔史无前例的误判”。在接受《大西洋月刊》采访时,欧德宁承认在他担任CEO期间,曾亲手扼杀了成为第一代iPhone处理器供应商的机会。

故事是这样的:苹果公司在2007年和2010年先后推出了iPhone和iPad产品。苹果公司曾考虑将第一代iPhone处理器的生产委托给英特尔公司。乔布斯找到欧德宁,开出的价格是每枚处理器10美元,除此之外不给一分钱。

于是,欧德宁组织了一个团队,进行了一系列的测算:根据这个开价,要确保多少产量才能盈利,而这取决于iPhone的销量。算来算去,英特尔的团队认为,为iPhone开发处理器需要巨额资金投入,每枚才卖10美元,肯定是笔赔本的买卖,不值得做。

欧德宁接受了下属的意见,回绝了苹果提出的交易。苹果因此转向三星电子。三星由此迅速壮大,仅用了三年时间,在晶圆代工行业的排名就从第10位跃升到第3位,并开发出自己的智能手机Galaxy,成为苹果的竞争对手。苹果公司后来因知识产权问题控告三星,这是后话。

事实证明,英特尔当时对成本和销售的预测是错误的。iPhone手机生产量竟达到英特尔团队所预期的百倍之多。这让英特尔后悔莫及![1]

我想用这个故事说明的是:企业家决策不是科学决策!

经济学和管理学中讲的决策,是科学决策,不是企业家决策。

科学决策是基于数据和计算。给定数据,最优选择是唯一的。

企业家决策是基于直觉、想象力和判断。同样的数据,不同的人有不同的想象力和判断,选择会很不同。[2]

因此,科学决策能形成共识,有标准答案;企业家决策是非共识的,没有标准答案。换言之,有标准答案的决策都不是企业家决策。

我们可以用考试或课程作业为例说明这一点。一个考题,考卷上可能写出A、B、C、D四个可能的答案供你选择,但正确的答案是唯一的。设想考完试后,你问周围其他同学是如何选择的,如果大部分同学选择了A,而你实际上选择了C,你心里一定发毛,因为十有八九你错了。

但对企业家决策而言,多数人认为正确的很可能恰恰是错误的。所以,我们看到,那些杰出的企业家做出的最重要的决策,最初常常是多数人不认同的,甚至被认为是荒谬的。多数人认同的决策,只能是科学决策,一定不是企业家决策。当然,我们也不能反过来说,多数人反对的决策一定是正确的决策。我的意思是说,企业家不会按照多数人的意见做决策。当然,他一个人的意见,可能对也可能错,要由市场事后检验,事前我们没有办法判断。多数人的意见不能成为判断的标准。

我曾有一个学生,毕业后到一个跨国公司当雇员,薪水很高,有一天找到我,说自己想下海创办企业,当企业家,征求我的意见。我说我没有办法说行还是不行,我就问你一个问题:“你爸你妈什么意见?”他说:“父母坚决反对!”我说:“那你就不妨试一试!”在我看来,连父母都同意的决策,不大可能是一个企业家决策。这个学生果真下海了,至目前为止,企业做得还不错。

我曾有一次给黑马会研修班的学员讲课,我到达的时候,他们在做一个商业计划竞赛,我就坐下来听。奇虎360的周鸿祎正在对一个年轻创业者的商业计划书做点评,我听到的基本上是否定态度,说这个想法不可行。我上台后就对小伙子说:周鸿祎说你不行,不等于你真的不行,因为当初他做企业的时候,别人也说他不行,说他不行的人当时的名气比他现在的名气还大!用周鸿祎自己的话说:自我创业以来,所做的每个决策都不被别人看好。

数据和计算之所以在企业家决策中不起关键作用,是因为企业家决策面临高度的不确定性。所谓不确定性,是指企业家决策时面对的未来事件是主观的,未知的,独一无二的,没有统计样本,没有概率分布,因而无客观数据可用。[3]进一步,未来的不确定性受现在和未来选择的影响,而不是由过去发生的事情预先决定的。同样的行动带来无数可能的后果。因此,不仅如同哈耶克讲的,市场是一个发现程序(discovery procedure)[4],一个不断获取信息的过程,不是给定数据下解方程;市场更是一个创造过程(creative process)[5],是人类想象力和创造力潜能的运用过程。企业家不是给定数据下做决策,而是发现还没有被发现的数据,想象可能的未来,创造本来不存在的东西。用邮政马车的数据预测汽车是没有用的,风帆木船的数据也不可能告诉我们铁船是否可行,因为汽车和铁船很大程度上是卡尔·本茨和约翰·威尔金森这样的企业家想象出来的。经济学家把“不确定性”等价于“风险”,进而把“风险”等价于统计学上的方差,是严重误导的。

正如德国学者雷纳·齐特尔曼指出的:“企业家通常不会按照经典经济学理论的理性假设行事。他们通常不把自己的决策建立在概率计算上,也不倾向于遵循复杂的理论假设,而更凭直觉行事,主要靠感觉。”[6]

我并不否定数据和科学决策在企业管理中的重要性。事实上,在我看来,成熟企业90%以上的决策属于日常管理决策,可以借助管理学院学到的科学决策方法做出。但决定企业命运的是不同于管理决策的企业家决策,不是科学决策。比如,是否在一个特定的地方开一个饭馆是企业家决策,而一个饭馆每天购进多少食料、雇佣多少厨师和服务人员,属于管理决策。管理决策可以借助于数据和计算做出,企业家决策更多依赖于直觉、想象力和判断,不是数据和计算。在大的科层公司,位于顶层领导岗位的人做的决策,主要是企业家决策,而位于中下层管理岗位的人做的决策,主要管理决策。因此,对高层领导而言,最重要的是直觉、想象力和判断,而对中下层管理者而言,最重要的是数据和计算。

我相信,随着大数据和人工智能技术的发展,越来越多的管理决策可以由计算机自动做出,但计算机永远代替不了企业家决策,尽管企业家决策的范围会随着技术和知识的积累发生变化。企业家做的是无法用数据和计算替代的决策,任何可以用数据制定的决策都不再属于企业家决策,只是普通的管理决策。

我们还必须认识到,现实中的企业家通常身兼数职,既是企业家,又是管理者,因而除了企业家决策,还要做不少管理决策。但企业家首先必须判断哪些是企业家决策,哪些是管理决策。

保罗·欧德宁的失误在于,他把一个企业家决策误当作管理决策。乔布斯推出iPhone是一个典型的企业家决策,相应地,是否给iPhone提供处理器也是一个典型的企业家决策,需要的是直觉、想象力和判断,而不是公司财务人员和营销人员的计算。三星电子公司毫不犹豫地接受了苹果公司的委托,正是基于三星董事长李健熙的企业家直觉。

欧德宁后来接受媒体采访时说到:“当时直觉告诉我,应该接受苹果提出的交易。”但这可能有点“事后诸葛亮”的味道。事实是,他相信了数据,没有按照自己的直觉行事。这就是管理者和企业家的区别。

02

企业家决策不是在给定约束条件下求解,而是改变约束条件本身

杜厦是我的一位老朋友,1982年2月西安举办的“全国数量经济学会议”上,我们俩相识,当时他是南京大学计量经济学研究生,即将毕业,我是西北大学政治经济学研究生,刚开始就读。1984年9月,我们又在莫干山会议上相见,他当时已是南开大学副教授。莫干山会议之后,他的名气越来越大,组织了1985年春天在天津召开的第二届“中青年经济改革讨论会”,参与创办了《中青年经济论坛》学术期刊,很快就成为时任天津市市长李瑞环的座上客,指点天津经济改革和对外开放。

1985年年底,杜厦参加了国家教委组织的“国务院赴美留学工作组”,在美国访问了45天,与当时大名鼎鼎的曲啸同台给留学生巡回演讲,深受好评。回国后,他又应邀去多个国内大学演讲。但他在国内大学的演讲内容让国家教委负责人感到不爽,在随后申请去英国访问时,办手续“卡壳了”。一气之下,他决定下海经商。

杜厦

1987年,杜厦来到中国改革开放的前沿阵地深圳。靠咨询和组织“李宁告别体坛晚会”,到1989年初,他的“克瑞思公司”已积累了300万元人民币的资金。此时,他决定投入200万元在香港市场做外汇交易,不到三个月的时间,就净赚200万港币。这样的旗开得胜让他信心爆棚,立志做一个金融家,成为中国的索罗斯。

靠着朋友的帮助,他从银行融到了资金,外汇交易越做越大。他赌日元升值,信心满满。但很不幸,他没有预料到日本政坛开始跌宕起伏,首相像走马灯似的换了一个又一个,日元对美元持续走低,不到三月时间,就从每美元145.69日元贬值到158.46日元。不得不平仓之后,他发现自己不仅把原来赚的400万赔光了,而且欠下1400万港币的债。真是黄粱美梦一场空。

杜厦陷入绝望。他曾有过从深圳国贸大厦50层的天台上跳下去的念头,但没有勇气付诸行动。他必须在10个月的时间内赚到足够的钱,把所欠的1400万债务还清。债是欠银行和朋友的,银行的钱也是托朋友关系借来的,如果钱还不上,不仅会得罪和连累朋友,还可能有牢狱之灾。

怎么能在这么短的时间内赚到这么大一笔钱呢?

1989年初夏的一天上午,他躺在床上无聊地看电视,突然,一个镜头映入他的眼帘:邓小平和戈尔巴乔夫紧紧地把手握在一起,宣布中苏关系正常化。这让杜厦有了个奇思妙想:中苏关系正常化首先会从文化交流开始,如果我能把苏联马戏团引到中国演出,也许能赚一笔大钱,还清1400万欠债。1957年,在九岁的时候,他曾在北京看过苏联国家大马戏团的演出,精彩绝伦,让他终身难忘。当时在演出现场观看演出的,除了他,还有毛泽东、刘少奇、周恩来等很多人。

那个时候,中外文化交流还是政府间的事务,不是杜厦这样一个个体户可以轻易染指的。但他还是为自己的奇思妙想走火入魔,跃跃欲试。

1990年正月初二,他便坐火车来到北京。他的目的是向文化部正式提出邀请“苏联国家大马戏团”访华巡回演出的建议,并且由他的企业承办。托了多次关系,他终于见到了文化部外联局局长游琪女士。他告诉游局长,在中苏关系迅速恢复的过程中,由他来承办这件事,既给文化部提供了一个拨得头彩的表现机会,又开创了对外文化交流的新形式,还给文化部节约了大量预算经费,因而对文化部来说,是一个一举三得的好事情。

他说的很让游局长动心。但局长还是有些犹豫不决:小杜啊,你如果能做成这件事,当然是件大好事,我们会全力支持。但万一你赔了钱,半路撂挑子走了,还得文化部出面把项目接过来,到时候,花钱不说,免不了我在文化部内部丢人现眼。你有什么办法让我们放心的保障措施吗?

杜厦明白局长的意思,脱口而出:如果文化部能确定由我们来承办这次商业巡演,我可以给文化部一份50万美元的不可撤销的担保函。有了这份担保函,您本人和文化部没有任何风险。

一周后,游局长电话告诉杜厦,文化部部长高占祥批准了邀请苏联国家大马戏团访华巡回演出的建议,并同意由他的深圳克瑞思公司全权承办,自负盈亏。前提是,他必须交来50万美元的担保函。

但哪里去搞50万美元的担保函?杜厦现在不仅身无分文,而且还欠着一屁股债,不可能有任何银行愿意给他开具这样的担保函。他想到,唯一的希望是求助于他的隔壁邻居、中国“中国租赁总公司”的总经理李西元。李曾从他手中买过一套房子,两人有些交往。

回到深圳后,杜厦登门拜访了李西元,说:我要把苏联国家大马戏团请到中国巡回演出100场,可以把最显著的广告位置给你们公司。李问:那需要多少广告费?杜厦说,你不需要出广告费,只要给我开具50万美元的不可撤销的担保函就可以了。李考虑一会之后,答应了。交谈中杜厦得知,李也曾在1957年观看过苏联国家大马戏团在北京的演出,印象深刻。1988年,李曾受邀参加过深圳体育场举办的“李宁体坛告别演出”,这场演出是杜厦策划组织的,因而李对他的组织能力有些基本的信任。

有了50万美元的担保函,文化部这方面算搞定了!

但马戏团又在哪了呢?自1957年之后,杜厦再没有观看过苏联马戏团的演出,也不曾去过苏联。要请到苏联马戏团,必须去苏联。但当时的苏联仍然是计划经济体制,不可能接待一个中国个体户的来访。只有文化部出面才能解决问题。文化部说:我们可以组织一个赴苏谈判代表团,但外汇经费要你自己解决!杜厦只好再次找到李西元,说:文化部要组织代表团去苏联,你是代表团成员,但对不起,你得承担代表团成员出国访问的经费。李很高兴作为文化部代表团成员去苏联,经费数额也不算大,就同意了。

到莫斯科后,谈判成了一场心理战。全苏联加盟共和国一级的马戏团,大大小小有80多个,但出国演出由苏联文化部对外演出总公司统一安排组合,统称“苏联国家大马戏团”。苏联对外演出总公司总经理马克西莫夫亲自出面谈判,中方的谈判代表是杜厦,其他人没有发言权。谈判的中心是演出报酬问题。马克西莫夫是一个强硬的谈判对手,要价是每场演出5千美元,一分也不能少。杜厦的出价是1万人民币,一分也不能多。第一次没有谈成。在代表团即将飞回中国的当天上午,对方把价格降到3千5百美元,杜厦仍然坚持1万人民币。还是没有谈成。

在回国的飞机上,除了杜厦本人,其他六个成员都垂头丧气。文化部官员抱怨说:小杜啊,即使我们文化部邀请,5千美元也拿不下来,人家已经降到了3千5百美元,你还不答应,我们这一趟不是白跑了吗?杜厦不吭声,心里想的是,他们没有演出,连工资都发不出,一定会接受他的报价。所以在离开莫斯科前,他给对方留下话:给你们一周时间考虑,如果接受1万人民币报价,就发传真通知我们吧。

但对方真的会自己的报价吗?杜厦心里也没底。

回到北京后,杜厦一直忐忑不安,每天去文化部电传室等传真,从早八点到下午五点,一天一天过去了,一直没有消息。到了星期五,约定时间的最后一天,下午五点过了,下班时间到了,对方仍然没有回复。他彻底绝望了,垂头丧气地回到了自己的酒店。

吃过简单的晚饭,杜厦躺在床上,无精打采。突然,他想到,莫斯科与北京有5个小时的时差,对方还没有下班,也许还有希望。他又匆匆忙忙赶回文化部电传室。

北京时间下午9:45,莫斯科时间下午4:45,传真机响了。对方同意了1万人民币的报价,杜厦激动得几乎落泪。

经过一个多月的准备后,由83名英俊漂亮的男女演员、12头猛兽和10头大型动物组成的“苏联国家大马戏团”,浩浩荡荡从满洲里口岸进入中国。大马戏团在中国历时三个月,巡游7个城市,共演出97场。最后一场演出安排在北京工人体育馆,座无虚席。为了中苏友好关系,江泽民、李鹏、李瑞环等党和国家领导人都出席观看了演出。杜厦自豪地讲,党和国家领导人的门票也是中央办公厅出钱买的。事实上,从始到终97场演出,他没有送过一张票。这倒不是他舍不得,而是他的营销策略。

演出结束后,杜厦一算,扣除所有成本,净赚1500多万人民币。此时,离他偿还债务的最后日期不到一个月。他飞回深圳,还清了所有债务,然后带着剩余的几十万元回到天津,重新开始自己的创业历程。[7]

我想用这个故事说的是:企业家决策不是在给定约束条件下求解,而是改变约束条件本身。

按照标准的经济学理论,所谓理性人决策,就是给定约束条件下最大化目标函数。就企业而言,这里的约束条件包括资源给定、技术给定、消费者偏好给定、制度和政策给定,目标函数就是利润。给定约束条件,决策就是一个数学上的最优化问题。一个企业家能实现多大的利润目标,完全取决于约束条件,与企业家的能力无关。而约束条件完全是外生的,企业家无能力改变。因此,企业家就是一个计算程序。

这样的理性人决策模式与真实世界的企业家决策相距甚远。对真实世界的企业家来说,约束条件从来不是给定的,而是可以改变的。不仅资源、技术和消费者偏好不是给定的,甚至游戏规则也是可以改变的。当然,不是所有的约束条件都可以改变。但企业家绝不会把所有约束条件当作给定的、不可改变的。事实上,人与人之间企业家能力的差异,很大程度上表现为改变约束条件的能力差异。没有能力改变约束条件的人,不可能成为一个成功的企业家。所谓创新,本质上讲,就是改变约束条件,把看起来不可能的事情做成。

杜厦的成功,就在于他改变了自己面临的约束条件,而不是在给定约束条件下做选择。中外文化交流本来是政府间的事情,他把它变成了私人可以从事的商业活动。这是游戏规则的改变。苏联马戏团是苏联的国家资产,他把它请到中国巡回演出,变成自己赚钱的工具。这是资源的改变。实际上,他还改变了中国消费者的偏好。中国观众本来没有看苏联马戏团演出的“需求”,是他请来了苏联马戏团,并采取独特的营销策略推广,才让他们大饱眼福。

我们可以用“巧妇难为无米之炊”这句流行的话解释企业家与常人的不同。对常人来说,米是做饭的先决条件,你要让他做饭,他会问:米在哪了?没有米,他会两手一摊,一副无能为力、爱莫能助的样子。但企业家并不是有了“米”才“做饭”。如果他认为有人想吃饭,卖饭能赚钱,他就想方设法找到米。即使没有现成的米,他也能说服别人种稻子,生产出米来。杜厦不是有了马戏团才组织巡回演出,而是想象巡回演出能赚钱,才去北京找文化部,去莫斯科联系马戏团。他把常人看来根本不可能的事做成。巧妇不为无米所难!

想改变约束条件的人,一定对自己的想法充满足够的自信。悲观主义者不可能有改变现状的冲动。所以,企业家比常人更乐观,相信“梦想”一定能够实现,“假设”一定能够变成现实。

事实上,企业家常常是过分乐观。比如,一项对针对2994名已经创业的美国企业家的调查显示,81%的受访者认为自己个人的成功率在70%以上,33%的受访者表示自己的失败率为0,虽然当时美国创业企业2/3都在4年内面临经营不善的问题。[8]

正是过分乐观,使得企业家做许多从理性计算来看根本不可能做的事情(如重大创新)。VC和PE投资人告诉我们,投资100个项目,有5个成功就不错了。但做一件事如果只有5%的可能性成功,我相信绝大部分情况下是没有人愿意去做的。企业家对成功的信心远大于事后的统计概率。我多次听到过成功的企业家说过这样的话:如果当初知道这么难,根本就不会开始。低估困难在企业家中是普遍现象,也是企业家之所以成为企业家的重要原因。

进一步,企业家要改变的约束条件通常不是一个,而是多个。并且,多个约束条件又是相互依赖的,不是独立的。要有A,先得有B;要有B,先得有C;而要有C,又先得有A。这就类似用三根木棍相互支撑成一个三脚架,必须同时立起来才行。因此,企业家必须具有高超的操作他人信念和行为的能力,也就是所谓的“现实扭曲场”(Reality distortion field)。

一个流传的笑话有助于理解这一点:一个名叫约翰逊的先生找到世界银行的行长,说:你该提拔我儿子当副行长了。行长问:为什么?约翰逊回答:他马上就是比尔·盖茨的女婿了。约翰逊又找到比尔·盖茨,说:你女儿应该嫁给我儿子,因为他马上就当世界银行副行长了。行长和比尔·盖茨都相信了约翰逊的话,小约翰逊不仅当上世界银行副行长,而且娶到了比尔·盖茨的女儿。事后看,他讲都是事实,他对谁也没有说谎!

但不确定性意味着企业家能力再高,也不可能控制所有的外部因素。因此,企业家改变约束条件的行为既可能成功,也可能失败。成功了,人们说他是英雄;失败了,他就是一个十足的“骗子”!杜厦如果不能在10个月的时间赚到足够的钱,把1400万债务还清,借钱给他的朋友和银行都会认为他是一个骗子;如果不能从中国租赁总公司拿到50万美元的担保函,文化部官员会认为他是骗子;如果不能邀请到苏联国家大马戏团来华演出,文化部官员和中国租赁总公司的李总都会认为他是骗子;即使苏联国家大马戏团来华演出了,但如果没有赚到足够的钱,还不清1400万欠债,他还是会被认为是一个骗子!幸运的是,他的三根木棍同时立起来了。当然,他的成功靠的主要不是运气,而是他的企业家精神。

与骗子不同的是,企业家在做出许诺的时候,是想做成事,相信自己会成功,因而所有的许诺都能兑现,而骗子一开始就是想骗取他人的财物,也知道事后一定会露马脚。骗子只要当场不露马脚就算成功了,而企业家要永远不露马脚才算成功!

03

企业家有梦想,赚钱不是唯一目标

塞勒斯·韦斯特·菲尔德

塞勒斯·韦斯特·菲尔德(Cyrus West Field,1819-1892)是19世纪美国一位杰出的企业家、金融家,因铺设第一条跨大西洋的海底电缆而名垂青史。

菲尔德是一位传教士的儿子,靠经营造纸业发了大财,在风华正茂的年纪,已腰缠万贯。34岁的时候,因身体原因,他卖掉了自己的企业,休闲在家,过起隐居生活。但对他这样的人来说,长期无所事事未免太空虚了一点。一个偶然的机会,他遇到了加拿大来的英国企业家、工程师弗雷德里克·牛顿·吉斯伯恩纳(Frederick Newton Gisborne)。吉斯伯恩纳正在铺设一条从纽约到美洲最东边的纽芬兰的海底电缆,以便能提前数日获得有关船舶到达的信息,但工程做到一半时,资金枯竭,于是只好来纽约寻找金融家的支持。

菲尔德对电一窍不通,也从未见过什么电缆。但他还是被吉斯伯恩纳的项目所吸引,决定投身于这项事业。但他的想法比吉斯伯恩纳大得多。他问吉斯伯恩纳:为什么只铺设到纽芬兰,不继续铺设到爱尔兰,把美洲和欧洲连接起来呢?

这是一个很疯狂的想法。尽管英国与法国之间的海底电缆已于1951年11月铺设成功,不几年功夫,英国与它周边的爱尔兰、丹麦和瑞典,科西嘉和欧洲大陆之间,都建立了电报联系,但这些海底电缆长度都不超过数十公里,与横跨大西洋的海底电缆不可同日而语,二者之间的区别如同小平房与摩天大楼的区别。

从纽芬兰到爱尔兰的海域长达两千多海里。大西洋海底有多深?海水的压力有多大?电缆能否承受这样的压力?大洋深处的磁场是否会导致电流失散?这些问题当时都不清楚。虽然“古塔胶”已经发明几年了,但当时还没有绝对可靠的绝缘材料,也没有准确的测量仪器。即使这些技术问题解决了,由铜和铁制成的电缆重达9千多吨,从哪里弄到可以运载电缆的巨型船只?当时,最大船只的载重量只有5千吨。又从哪里弄到这样大功率的发电机,把电流不间断地输送过用轮船横渡也得两三星期的距离?

(大西洋海域:从加拿大纽芬兰到欧洲爱尔兰)

因此,当菲尔德提出他的想法的时候,学者们都反对,认为“这绝对不可能”。甚至电报的发明人莫尔斯也觉得这个计划是不可思议的冒险。西部联盟(Western Union)是当时美国最大的电报公司,对菲尔德的计划不屑一顾。他们计划铺设从阿拉斯加经过白令海峡到达西伯利亚的电缆,然后再经陆地电线杠上的电报线把美洲和欧洲连接起来。毕竟,白令海峡最窄处不过53海里,铺设这么短距离海底电缆的技术已经成熟,也有丰富的经验可以借鉴。

但菲尔德很为自己的想法着迷,没有被困难所吓倒。他把自己的全部精力和所有财产贡献出来,创办了大西洋电报公司(Atlantic Telegraph Company)。他用自己的执着和三寸不烂之舌说服美国和英国一些有钱人加盟,他的股东名单里有英国著名小说家威廉姆·萨克雷(《名利场》作者)和著名诗人拜伦的遗孀安妮·拜伦等人。这些人投资于他,仅仅是出于道义上的热忱,完全没有赚钱的目的。菲尔德与所有的专家建立了联系,寻求他们技术上的支持。在几年时间里,他横渡大西洋往返于两大洲之间31次。他说服美国政府和英国政府各租给他一艘战舰,用于运载总重量9千多吨的电缆。这是当时所能得到的最大船只。

一切准备就绪之后,1857年8月5日,菲尔德亲自坐镇,“尼亚加拉号”战舰载满一半的电缆和上百名水手从爱尔兰瓦伦西亚海港出发,开始了铺设大西洋海底电缆的壮举。“阿伽门农号”战舰载着另一半电缆使往大西洋中心,准备接着铺设下一半。出发前,成千上万的人涌到港口,见证这一历史性时刻。英国政府派来了代表,致了贺词。一位牧师前来为它祈祷。

最初的几天,一切顺利,到第六天的时候,已经铺设了335海里,电报讯号仍然清晰。但第六天晚上,菲尔德正准备入睡的时候,那熟悉的嘎嘎绞盘声突然停止了。电缆从放缆车上断裂了。要找到那扯断的一头是不可能的。

第一次铺设失败了!

经过近一年的等待和准备之后,菲尔德准备第二次铺设。1858年6月,两艘战舰计划分别从两岸使往大西洋中部,然后同时向两个不同的方向铺设。但“阿伽门农号”战舰出发不久,就遭遇到特大暴风雨的袭击,尽管按计划到达了预定地点,但所载电缆已被严重损毁,勉勉强强铺设200海里之后,不得灰溜溜地回家。

第二次铺设也失败了。

两次失败已消耗掉资本金的一半,可是什么结果都没有,实在令人沮丧。股东们不干了,董事长主张将剩下的电缆卖掉,把损失减少到最低;副董事长附和,并且书面提出辞职,以此表示他不愿再同这件荒唐的事有任何瓜葛。

但菲尔德坚定的信念并没有因此动摇。他解释说,经过这样的考验,证明电缆本身的性能非常好,船上的电缆还足够进行一次新的实验,我们什么也没有损失。他强烈的意志战胜了股东们的犹疑不决。在他的坚持下,第三次铺设启动了。

1858年7月28日,两艘铺设船在大西洋中间预定的地点会合,然后同时向两个不同的方向出发。到8月5日,向西的“尼亚加拉”号报告说,它在铺完1030海里后,现在已到了纽芬兰的特里尼蒂海湾,并已看到美洲的海岸;向东行使的“阿伽门农”号也报告说,在铺设完一千多海里之后,它看到了爱尔兰海岸。

成功了!8月16日,英国女王维多利亚和美国总统布坎南互致电报表示祝贺。人类有史以来,第一次能把一个信息瞬时飞越大西洋,新世界和旧世界连接起来了!全球轰动了!所有人都兴奋了!8月17日,纽约和伦敦的报纸用特大号的醒目标题欢呼这次胜利。8月31日,纽约全城万人空巷,举行了盛大的庆祝活动,菲尔德成为大英雄,坐在游行队伍的第一辆马车上,沉浸在“哥伦布第二”的赞美声中。美国总统也参加了庆典,但只能坐着第三辆马车上。

(纽约百老汇大街庆祝活动,1858年8月31日)

但在游行队伍出发前,菲尔德已经得到消息:电缆突然不工作了。9月1日之后,不再有电报信号传来!后来证明,失败的原因是,维尔德曼·维特豪斯(Wildman Whitehouse),这个菲尔德雇佣的首席工程师,其实是个业余工程师,本职是外科医生,当电流信号弱时,他就不断加大电压,结果把电缆烧坏了。

不几天,这个坏消息不胫而走。骤然之间,舆论发生了一百八十度的大转弯,菲尔德成了罪人,人们说他是个大骗子,“欺骗了一个城市、一个国家,骗了全世界。”有传言说,越过大西洋的电报从来就没有传来过,什么英国女王的电报!完全是菲尔德自己捏造的。还有人说他早就知道电报失灵,但为了自己的私利而隐瞒事实,并利用这段时间把自己的股票高价脱手。

塞勒斯·韦斯特·菲尔德,这个昨天还被当作民族英雄的人,现在却不得不像一个罪犯一样躲避自己昔日的朋友和崇拜者。

但菲尔德不是一个容易被失败击垮的人。在背着沉重的十字架沉寂了六年之后,他又重新振作起来,再次献身于自己的梦想。

当时美国处于内战期,不可能筹集到资金,也没有人关心这件事。菲尔德来到英国,在曼彻斯特、伦敦、利物浦筹集到了60万英镑,获得原来的经营权,两天之内就买下了当时最大的船---“大东方号”(the Great Eastern),并且为远航进行了必要的准备。

大东方号是英国杰出的工程师伊桑巴德·布鲁内尔建造的,耗资25万英镑,于1858年下水,原来计划用于伦敦与悉尼之间的直航,但因为货源不足,只在伦敦和纽约之间航行三次,搞破产了三个企业家,此时正闲置待售,让菲尔德捡了个大便宜,只花了区区2万5千英镑,建造成本的十分之一。大东方号吃水两万两千吨,能负载全部电缆。

1865年7月23日,大东方号装载着重达九千多吨新电缆,离开泰晤士河。

没想到,第一次试验又失败了——在铺到目的地以前两天,电缆断裂,损失60万英镑。

菲尔德想重整旗鼓,但融资非常困难,银行不再愿意提供贷款。幸运的是,苏格兰纺织企业家约翰·彭德尔爵士(Sir John Pender)看好这项事业,将自己的全部家产抵押给银行,贷到25万英镑,投资于菲尔德的事业,制造商才愿意制造电缆。

1866年7月13日,大东方人号第二次出航,终获成功!从大西洋彼岸传来的电报信号十分清晰。1866年7月29日,维多利亚女王和约翰逊总统交换了正式的电报信息。更巧的是,数天后,原先那条失踪的旧电缆也被找到了。这样,两条电缆终于把旧大陆和新大陆连成一个世界!电缆运营服务的第一天就赚了1000英镑。菲尔德也洗刷了自己背负的“骗子”名声,再一次成为大英雄![9]

投资人约翰·彭德尔也发了大财,随后相继创办了32家海底电报公司。这32家公司后来合并成东方电报公司(the Eastern Telegraph Company),铺设了连接欧、亚、非的大部分海底电报电缆,后又改名为帝国和国际通讯公司,1934年更名为Cable & Wireless。

(大东方号轮船在加拿大纽芬兰弗德湾半岛三一港湾,1866年) 

我想用这个故事说明的是:企业家决策并不以利润为唯一目标;企业家有超越利润的梦想。利润与其说是企业家的追求的目的,不如说是企业家衡量自己成功与否和社会约束企业家行为的指标。

把利润最大化作为企业的目标,这是主流经济学的标准假设。在主流经济学看来,任何偏离利润最大化的行为都是代理人的道德风险导致的不可欲现象,会带来效率损失,因而应该受到遏制。在许多情况下,这样的假设对我们理解企业行为和市场运行是有价值的。但这样的假设也误导对我们真实世界的理解。在真实世界里,至少对那些杰出的企业家来说,赚钱并不是他们的惟一目标,更不是终结目标,即便他们是企业惟一的所有者。

熊彼特认为,企业家真正追求的不是利润,而是成功的事业。特别地,企业家受三个非金钱动机驱使:(1)建立自己的私人王国;(2)征服对手,证明自己比别人优越;(3)对创造性的享受。[10]

这个世界上,总有一些人雄心勃勃,想干大事,想出人头地。在传统社会,雄心勃勃和想出人头地的人只能通过征服别人的领土,掠夺别人的财产,奴役别人的生命,建立自己的王国,最后当上君主。他们使用的是强盗的逻辑。在市场经济中,个人的权利有法律的保护,这样的强盗逻辑不大行得通。雄心勃勃的人要出人头地,最好的方式是当企业家,建立自己的商业王国,通过给客户提供有价值的产品和服务,战胜竞争对手,把更多的资源纳入自己的掌控范围。

像马云这样的企业家,阿里巴巴就是他创造的私人王国。看到数亿客户在使用自己公司所提供的服务,手下有数十万员工,出行前呼后拥,国外访问有总统、总理接见,大小聚会都是中心,不时在各种媒体曝光,无人不知,无人不晓,确实会有一种当国王的感觉。

王石的选择也是一个典型。当初做万科时候,他认识到,在中国的体制下,赚大钱和做大事不可兼得,他更看重做大事,而不是赚大钱,因而放弃了自己应得的巨额股份,选择做一个“职业经理人”。但他真正想做的不是“职业经理人”,而是建立一个商业帝国,当房地产业界的领袖。万科是他实现梦想的载体,万科的成功就是他自己的成功。他要向人们证明:我能,你不能!

对创造性的享受也是许多人企业家选择做企业家的重要原因。企业家在不确定性下做事,总是充满了挑战,这种挑战对喜欢创造性工作的人本身就是一种报酬。每战胜一个困难,就似赢得一场胜利!

塞勒斯·韦斯特·菲尔德铺设海底电缆,很难说是由于利润的驱动。想做一件惊天动地的大事业,想当“哥伦布第二”,想用自己的行动改变世界,这才是他的目的。在铺设海底电缆的过程中,他总是激情澎湃,其乐无穷,所以才能屡败屡战,直至成功。如果不享受这个过程,他不可能坚持到最后。

正因为企业家追求的不止是利润,更多的是事业的成功、梦想的实现,企业家的许多决策没有办法用“预期利润最大化”证成。按照标准的经济学模型,如果一个项目投资1千万,成功的概率是10%,那么,只有当成功后的利润达到1亿以上时,企业家才会投资。但在真实世界里,企业家考虑的不仅是金钱报酬,还有非金钱报酬。企业家经常做“亏本”的事,如果这件事足够惊天动地的话。正如熊彼特所说:“即使显然不成比例的个人成功也有其作用,因为取得这些成就的可能性发挥着一种更大的激励作用,比能够按照理性计算证明的成功概率乘以利润量之积来标志的那个激励要大。对于那些没有实现这种前景的企业家来说,这种前景也似乎是具有吸引力的‘报酬’。”[11]

一项对照性研究表明,职业经理人比企业家更在乎金钱报酬。他们选择当职业经理人而不是自己创业,是因为他们认为,做职业经理人的报酬更高。[12]

还有大量实证研究表明,美国企业家收入的中位数要低于员工收入的中位数。只是由于极少数企业家获得极高的收入,才使企业家群体统计平均值上升到收入中位数以上。[13]

我并不否认利润在企业家决策中的重要性。事实上,恰恰相反,我认为,正是利润这个制度性指标,保证了企业家的个人目标与社会利益的兼容。一方面,市场经济中,利润是企业家成功的标志,企业家如果不赚钱,就很难证明自己成功,更不可能建立自己的王国。因此,即使不被利润驱使,企业家也必须把赚钱当做实现自己人生目标的手段。普通人经常问的一个问题是:他已经赚了那些多钱,够几辈子花了,为什么还要赚钱?对此,简单的回答是:燕雀安知鸿鹄之志!对普通人来说,赚钱就是为了养家糊口,但对企业家而言,赚钱是实现事业成功的手段。

另一方面,对社会而言,企业的收入如果不能大于成本,大部分情况下意味着企业家浪费了宝贵的社会资源,没有为社会创造增加值,应该被淘汰。因此,利润就像整个社会抽打企业家的鞭子,驱赶其不断努力;利润也像一个笼子,把企业家的行为约束在合理的范围内。

传统社会不乏像市场经济中企业家这样雄心勃勃的人。但平均而言,他们干的坏事远多于好事,有些人甚至给社会造成巨大的灾难。究其原因,就是因为他们不受利润的约束,即使犯了错误,也可以继续通过暴力获得资源,在错误的道路上越走越远。相比之下,市场经济下,由于受利润的约束,企业家不可能持续犯错。

04

企业家不能完全听命于投资人

李彦宏1991年北京大学本科毕业,获信息管理学士学位,随后前往纽约大学水牛城分校学习计算机科学,并获硕士学位,之后八年,他在《华尔街日报》下属的金融信息系统设计商道·琼斯当过咨询师,在搜信(Infoseek)做过高级工程师。在这些年里,他发明了ESP技术和Go.com搜索引擎,被授予一项基于质量的网页排序技术专利。基于自己的工作经验,李彦宏甚至写了一本名为《硅谷商战》的中文书。在这本书里,他问自己创业是否太迟?他说服自己,不能再等了。于是,他决定返回中国,开办自己的公司。

1999年,李彦宏顺利融到第一笔风险投资金120万美金,他和徐勇合伙创办了百度公司。百度最初的业务是向门户网站出卖搜索技术。2000年6月,在百度成立的9个月之后,不仅一举拿下新浪、搜狐、网易、TOM的技术委托大单,而且向风险投资商德丰杰和IDG融得1000万美元的第二笔资金。

尽管出售搜索技术很赚钱,李彦宏意识到做一家出卖技术的公司规模不会太大,决定放弃之前的卖搜索技术和解决方案的模式,转向自己运营搜索引擎,依靠竞价排名盈利。但为了这决策,李彦宏和董事会吵翻了。

2001年初百度的一次董事会上,李彦宏提出百度转型做独立搜索引擎网站。然而,他的这个提议遭到董事会成员(主要投资人)的一致反对。投资人认为,百度的收入全部来自给门户网站提供搜索技术服务支持,如果转做独立的搜索引擎网站,那些门户网站不再与百度合作,百度眼前的收入就没了;而竞价排名模式又不能马上赚钱,百度就只有死路一条。

根据《沸腾十五年》一书的记载:2001年8月,深圳,病倒在这里的李彦宏正在电话里和散布在新加坡、美国、北京的董事争吵。联合创始人徐勇反对李彦宏跑到前台去做搜索引擎、搞竞价排名。“我们这样做,肯定会影响搜索技术的销售。”董事们支持徐勇:“Robin, 我们当时投资你,可不是让你做竞价排名的!”

李彦宏不是一个能言善辩的人,但也不是一个轻易妥协的人。吵了三个小时,李彦宏怒了:“我他妈的不做了,大家也别做了,把公司关闭拉倒!”李彦宏猛地把手机朝桌子上摔去。

董事们被他的态度打动了。最终,投资人同意李彦宏将百度转型为面向终端用户的搜索引擎公司,他们告诉李彦宏:“是你的态度而不是你的论据打动了我们。”

坚持,再坚持,总能赢得胜利。2001年8月,Baidu.com Beta版上市了。2005年8月,百度在美国纳斯达克股票交易所IPO成功。

我想用这个故事说明的是:企业家不能完全听命于投资人。

标准的经济学理论假定股东总是对的;标准的管理学理论假定集体智慧大于个人智慧,多数人的意见比少数人的意见更符合真理。但事实并非如此。

企业家与投资人的冲突有两类:一是利益的冲突,二是认知的冲突。

经济学承认利益冲突,但把利益的冲突简化为物质利益的冲突,也就是谁多得谁少得的问题;企业家追求自己的利益可能损害股东的利益,因而公司治理的核心是约束企业家的道德风险。但事实上,利益冲突经常与目标的冲突有关。

如我们在前面指出的,纯粹的企业家不仅仅为了赚钱,而且有超越赚钱的目标:

(1)建立自己王国的梦想;

(2)征服欲和战斗的冲动;

(3)对创造性的享受。

这三个目标既关系到结果,也是关系到过程本身;既有积极的一面,也有消极的一面。我们不能说凡是非利润目标都是不正当的,因为如果那样的话,许多杰出的企业家就消失了。熊彼特说:“只有在第一类动机中,作为企业家活动的结果的私有财产,才是使得这种活动起作用的必要因素,而在其他两类中则不是。”[14]

但纯粹的投资人只以赚钱为目标,只关心投资回报率,小股东更是如此。他们只在乎结果,不在乎过程本身,因为他们从过程本身得不到享受。

由于目标不同,利益冲突是不可避免的,即便企业家不偷、不抢,也不偷懒。

但在我看来,企业家与投资人的冲突更多来自认知的不同,也就是“意见冲突”。而不是利益冲突。如前例中李彦宏与董事会的冲突,显然是意见冲突,与利益冲突无关。

经济学假定所有理性人对未来的判断都一样,对“好项目”和“坏项目”有一致的看法,因而企业家让投资人不爽一定是因为前者侵害了后者的利益。大谬不然!企业家之所以是企业家,就是因为他们的判断与一般人不同,因此,企业家的判断未必能得到投资人的认同(小股东更是如此)。即便同样具有企业家精神的人,判断也差距甚远,何况许多投资人并不具有企业家精神。柯兹纳说:“企业家精神体现的正是那些市场认为没有用的、事实上甚至认为根本不需要的东西。”[15](柯兹纳,1979,P.181)卡森说:“当每个人都认为错误的时候,企业家认为自己是正确的。因此,企业家精神的本质就在于他具有与他人不同的对未来形势的预期。”[16]

公司治理面临的最大挑战是企业家与投资人之间的认知冲突,而非利益冲突。一方面,企业家拿了投资人的钱,就得受投资人的约束,不能想干什么就干什么,否则没有人愿意把自己的钱交给企业家。另一方面,由于投资人通常不具有企业家的判断力,对企业家行为的过分约束会损害企业家精神的发挥,最终会损害投资人自己的利益。公司治理理论不能假定股东总是对的,企业家一定要服从投资人。

公司法上一个里程碑案例是1911年道奇兄弟起诉福特公司。[17]当时的福特公司由亨利·福特掌控,福特本人持有公司60%的股份,是大股东,道奇兄弟总共持有10%的股份,另外一些股份由分散的股东持有。公司账户上有一千多万美元待分配利润可以支付股息,但是福特没有支付。于是,道奇兄弟向法院提出起诉。亨利·福特辩护说,公司需要这些钱来扩大规模,他正在计划建第二个厂房装配线,不希望企业把增长的负担通过较高的价格转嫁给消费者。当时汽车市场确实不是很景气,但增加投资也不是没有理由的,因为一个公司的投资决策不是依现在的市场来制定,而是要看对未来市场的预期。

法院判决道奇兄弟胜诉,福特只好支付了这些股息。

如果我们承认企业家认知的独特性,法院的判决就可能是对福特企业家判断的否定,而不是对信托义务(fiduciary duty)的捍卫。福特从此不再信任小股东,认为他们成事不足败事有余,用现金买回了所有小股东的股份。事后看,法院的判决也可能损害了道奇兄弟的利益,让他们失去了分享福特汽车公司后来爆炸式增长的红利。人们经常要为自己的愚蠢付出代价!

投资人的愚蠢让史蒂夫·乔布斯刻骨铭心。乔布斯和沃茨尼亚克1975年创办苹果电脑公司,1985年乔布斯被董事会赶走。赶走他的董事会成员包括苹果的第一个投资人迈克·马库拉和亚瑟·罗克,这二人对乔布斯曾经如同慈父,但最后的关头对乔布斯的认知产生了怀疑,站在了CEO斯卡利一边。12年后,当苹果公司面临破产的时候,董事会有不得不把乔布斯请回来。但记取上次的教训,乔布斯的条件是回来可以,但要自己说了算,新的董事会成员必须由他挑选。

1997年1月,乔布斯作为一个非正式员工的“兼职顾问”入职苹果公司。1997年7月,董事会让CEO阿梅里奥下台,宣布乔布斯“做一个统领团队的顾问”。代理CEO安德森说他“会在乔布斯的指导下工作”。

很快,乔布斯就要求董事会全体辞职,只有董事长伍拉德一个人可以留下。董事会顺从了。在被要求辞职的人中,包括当初投资他后来又赶走他的迈克·马库拉。在伍拉德的帮助下,乔布斯很快就组建新的董事会。乔布斯曾邀请美国证券交易委员会前主席亚瑟·莱维特加入董事会,后者激动不已,并开始与乔布斯讨论自己在董事会的角色。但当乔布斯看到了莱维特曾发表的一篇有关公司治理的文章后,又打电话收回了自己的邀请。这篇文章的观点是:董事会应该承担强势而独立的角色。莱维特后来说:“我很受打击……很显然苹果的董事会不是为了独立于CEO而设计的。”是的,乔布斯不喜欢一个强大的董事会。他要自己说了算![18]

(2019年10月19日稿。)

05

企业家不是“好员工”

伯尼·马科斯(Bernard Marcus, 1929-)是美国著名企业家,建材连锁超市家得宝(Home Depot)的创始人。

他出生于一个俄罗斯犹太人移民家庭,上中学的时候就曾想当一名医生,但因交不起一万美元的贿赂金给招生人员,与哈佛医学院失之交臂。他进入罗格斯大学读了药物专业,靠勤工俭学读完大学。大学毕业后,他当过药店药剂师,也换过其他工作,最后做到圣地亚哥一间建筑材料连锁店的经理。

作为连锁店经理,伯尼·马科斯经常给公司老板提建议。他提出的全新经营理念与老板的想法不同,让老板烦不胜烦,最后被老板开除了。

伯尼不服气,下决心要建一间自己的建材商店,去实践他全新的经营理念。他找到了在同一间建材商店里任财务总监的阿瑟·布兰卡(Arthur Blank),鼓动阿瑟辞职和他一起去创办属于自己的全新“建材超市”。

1979年,马科斯创办了家得宝建材超市,时年50岁。公司于1981年上市,马科斯和布兰卡都成了亿万富翁。2002年,马科斯从董事长位子上退休,时年73岁,布兰卡接替了他的位置。2014年,家得宝在全球有2200多家店,雇员超过35万人。

我想用这个故事证明的是:企业家通常不是“好员工”。

所谓“好员工”,就是执行命令、按程序办事的员工。他们很具有专业精神,但把服从权威当作天职,缺少企业家精神。

具有企业家精神的人不仅有自己的想法,而且固执已见,不愿意服从权威,经常不守规矩。他们喜欢摆布别人,而不是被别人摆布。他们是规则的制定者和破坏者,不是规则的执行者。他们是偏执狂,不是“好好先生”(Mr. Yes)。小时候,他们一般不是乖孩子,经常会惹是生非费。这样的人在企业内部通常会觉得自己无用武之地,创造力不能得到有效发挥。此时,他们就会离开现在的雇主,创办自己的企业,成为企业家。事实上,相当一部分企业家都曾有过当雇员的经历。像卡耐基、福特、英特尔三剑客,都是如此。

《哈佛商业评论》1985年第11期发表了标题为《创业的阴暗面》的文章,作者赞许地引用了一位企业家的如下观点:“通常企业家都是难搞的员工,于是就自己创办公司。他们不接受别人的建议或命令,并渴求经营自己的公司。”作者认为,与雇佣的高管不同,企业家是怀疑权威的,他们不愿意融入现有组织或科层。“相反,他们往往会觉得这样的结构令人压抑。他们发现,在已有的体制中,很难与人合作,除非公司结构由他们创建,工作按他们的要求完成。”他们之所以成为企业家,是因为他们无法屈从权威,也不愿意遵守已有公司的规则。[19]

王石就是一个典型的例子。他个性张扬,以自我为中心,我行我素,追求与众不同,从不循规蹈矩。他有强烈的征服欲和表现欲,喜欢冒险和挑战,甚至愿意冒着死亡的危险证明“我能,你不能”。所以,无论在部队当兵,工厂当个人,还是在铁路局当技术员,政府机关当科员,他都感到憋屈,活得很痛苦。但他又憋不住,一有机会,就锋芒毕露,喧宾夺主,甚至搞恶作剧,寻找自己的存在感。他让上级难堪,上级怎能不给他小鞋穿?

幸运的是,改革开放后,王石这样的人可以选择不当。1983年,32岁的时候,王石毅然辞去广东省外经委的公职,离开广州,来到深圳,自己创业,开始了他的企业家生涯。作为企业家,王石的标志性成就是万科房地产公司。

现在不少人热衷于讨论如何激发公司内部的企业家精神。当老的公司面临创业和创新精神衰退的时候,激发内部企业家精神是有意义的。像思科、阿里巴巴、腾讯、海尔等公司都在做这方面的努力。但真正做到并不容易。

当一个公司变得越来越大时,严格的规则和科层结构是必不可少的,管理必须职业化和规范化,否则,公司就不可能有效运营。但企业家精神的本质决定了,随着公司的变大和管理制度的完善,企业家精神的密度一定会逐步稀释。或许,这就是企业难以基业长青的主要原因。

职业经理人和企业家是两个不同的物种,企业家精神总是在创业企业表现得更突出,大公司很难不被职业经理人主导。雅虎公司收购周鸿祎创办的3721公司后,曾希望周鸿祎成为一个职业经理人,管理好雅虎中国。但周鸿祎本质上是一个企业家,不是职业经理人,最终只能选择离开。[20]

06

对经济学的挑战和政策含义

前面,我通过几个故事引出了企业家精神不是什么的几个结论:企业家决策不是科学决策;企业家决策不是约束条件下求解;企业家决策不以利润为唯一目标;企业家不能完全听命于投资人;企业家不是“好员工”。

正如我在一开始就讲到的,我相信,这些结论具有普遍性。

如果我的结论基本是正确的,主流经济学理论就面临很大的挑战。经济学是有关市场的理论。主流经济学的基本范式是理性人决策模型。理性人决策模型就是满足约束条件下最大化目标函数,诸如“市场失灵”这样的理论就是从这样的范式推出来的。如果真实世界的企业家不是按照这样的模型做决策,主流经济学的市场理论就是误导的,主流经济学家主张的政府干预政策就没有了理论基础。

比如说,按照主流经济学理论,如果存在正的外部性,企业家的最优决策就不可能符合社会效率标准。特别地,企业家不可能有足够的积极性从事重大创新,因为重大创新的正外部性太大了,企业家从中得到的只占社会总收益的很小比例。但无论是由于“过分乐观”,还是因为追求超越利润之外的目标,企业家经常做一些从理性计算来看根本不可能做的事情(如菲尔德铺设海底电缆)。这意味着所谓的“外部性”并不一定削弱企业家创新的积极性。由于过分乐观,许多企业家会失败,甚至每个成功的企业家都有过失败的经历,但少数成功的企业家给社会带来的财富是巨大的,远远超出他们自己得到的回报。因此,外部性并不构成政府干预市场的正当理由。

再比如,按照主流经济学理论,占据垄断地位的企业会利用自己的优势地位排斥竞争者进入,不仅不思进取,而且用高价格剥夺消费者剩余。但如果企业家决策不是基于计算,而是基于想象力和判断,竞争总会在意想不到的地方出现,来自意想不到的对手,任何企业都不可能靠现有的产品和技术维持垄断地位,除非他们自己做出正确的判断,为消费者生产出更好的产品。雄心勃勃的新企业家总是试图用新的理念打垮在位的优势企业,取而代之;而成熟的企业由于企业家精神的衰退,官僚主义盛行,面对新的挑战者,总是应接不暇,顾此失彼。结果,整个经济犹如旅馆,里边住满了客人,但那些客人总是变动不息,许多新客人名不见经传,许多熟悉的老面孔不得不走人 。[21]因此,所谓经济学家所谓的“垄断”,也不能构成政府干预市场的正当理由。真正打垮“垄断者”的是新的企业家,而不是政府的反垄断部门。

产业政策也是一个例子。产业政策的有效性以决策者对未来产业和技术的发展方向能达成共识为提前。如果企业家的判断是独特的,创新是非共识的,产业政策不仅不会奏效,而且会严重抑制企业家精神的发挥。因此,最好的产业政策是没有产业政策,如此,才能形成众多企业家八仙过海各显神通,创新层出不穷的局面。我们无须担心没有产业政策的扶持就没有“第一个吃螃蟹”的人,因为企业家的本性就是尝试新的东西。产业政策导致的“羊群效应”总是带来资源的巨大浪费,更别提寻租行为带来的消极后果。

我们的结论对公司治理理论和实践也有重要含义。传统的公司治理理论不仅忽视了企业家非利润目标的积极意义(非利润目标等同于“控制权收益”,控制权收入在经济学中基本上是一个贬义词),而且无视企业家与投资人在认知上的冲突。比如说,主流的公司治理理论假定小股东总是对的,错的一定是控股股东。结果,“完善公司治理”等同于约束企业家,一整套公司治理的法律和政策把公司变成了一个准官僚机构,严重地抑制了企业家精神。那些公司治理最“规范”的企业,在创新方面往往乏善可陈。我相信,如果华为是一个上市公司,很难有今天的辉煌!

只有理解了企业家精神不是什么,才能真正明白市场如何运行,政府该做什么不该做什么。

(2019年10月22日稿。)

参考文献:

[1] 关于英特尔发展简史及欧德宁在iPhone处理器上决策失误的详细描述,参阅(日)汤之上隆著《失去的制造业:日本制造业的败北》第7章。机械工业出版社2015年版。

[2] Ludwig Lachman. 1986. The Market as an Economic Process. Oxford: basic Blackwell.

[3] Frank Knight. 1921. Risk, Uncertainty and Profit. Boston: Houghton and Mifflin.

[4] F. A. Hayek. 1978. “Competition as a Discovery Procedure.” in New Studies in philosophy, politics economics and the history of ideas. By F. A. Hayek. Chicago: University of Chicago Press. PP. 179-90.

[5] James M. Buchanan and Viktor J. Vanberg. 1991. “The Market as a Creative Process.” Economics and Philosophy, 7(1), 167-186.

[6] 雷纳·齐特尔曼:《富豪的心理》,第104页。社会科学文献出版社2018年版,田亮译。

[7] 关于杜厦下海经商及邀请“苏联国家大马戏团”来华巡回演出的详细过程,见杜厦著《一个人和他的时代:杜厦自传》第413-498页。

[8] 雷纳·齐特尔曼:《富豪的心理》,第114页。社会科学文献出版社2018年版,田亮译。

[9]关于菲尔德铺设跨大西洋海底电缆故事的文学化描述,见(奥地利)斯蒂芬·茨威格著《人类的群星闪耀时》一书中《越过大洋的第一次通话》。广西师范大学出版社2004年版,舒昌善译。

[10]见熊彼特著《经济发展理论》第106-107页。商务印书馆2009年版,何畏、易家详等译。

[11]熊彼特著《经济发展理论》第177页。商务印书馆2009年版,何畏、易家详等译。

[12]参阅雷纳·齐特尔曼:《富豪的心理》,第96页。社会科学文献出版社2018年版,田亮译。

[13]参阅雷纳·齐特尔曼:《富豪的心理》,第115-116页页。社会科学文献出版社2018年版,田亮译。

[14]见熊彼特著《经济发展理论》第107页。商务印书馆2009年版,何畏、易家详等译。

[15]I.M. Kirzner. 1979. Perception, Opportunity and Profit. P.181. Chicago: University of Chicago Press.

[16]Casson, Mark 1997. Information and Organization. p.14. Oxford: Oxford University Press.转引自彼得·克莱因:《资本家与企业家》第72页。上海财经大学出版社2015年版。)

[17] Dodge v. Ford Motor Co., 170 N.W.668 (Mich, 1919). See Clark, Robert C. 1986. Corporate Law. Little, Brown and Company.

[18]见(美)沃尔特·艾萨克森著《史蒂夫·乔布斯传》,第22和23章。中信出版社2011年版。

[19]Manfred F. R. Kets de Vries. “The Dark Side of Entrepreneurship.” Harvard Business Review (November 1985). 这里的文字转引自雷纳·齐特尔曼:《富豪的心理》,第88页。社会科学文献出版社2018年版,田亮译。

[20]见周鸿祎著《颠覆者:周鸿祎自传》,第十章。北京联合出版公司2017年版。

[21]这里,我借用了熊彼特的比喻。见熊彼特《经济发展理论》第179页。商务印书馆2009年版,何畏、易家详等译。

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