我一心对员工、顾客好,可为什么就成不了海底捞?

带着观点看商业。超级观点,来自新商业践行者的前沿观察。

文 | 特约观察员 张知愚

编辑 | 崔砚冬

特约观察员张知愚

世人皆知星巴克和海底捞。坊间也流传二者对员工的高福利机制,对顾客的极致服务口碑,它们代表了一种善意、正直、传统的商业价值观:对员工真心好,员工就会对顾客好,你的生意就好了。

星巴克和海底捞也在刻意宣传这种商业哲学,看起来简单易学又有正能量,像极了成功学。

可是这么多年了,我们没发现第二个海底捞和星巴克。海底捞你学不会,要成为海底捞,肯定不是照着它说的那样去做,因为大部分是营销宣传。星巴克也是如此。 它们说的都是想让你知道的,以及想让你谈论和传播的,它们肯定不会傻到为自己培养竞争对手。

星巴克和海底捞赚钱不靠服务和产品,而是其品牌的认知溢价。一定有人会说,没有服务产品,哪来的品牌溢价?事实上,先有品牌定位,后有服务和产品。没有占据优势位置,只靠产品和服务无法成为海底捞和星巴克。如果对员工好,对顾客好就能成功,那么任何一个屌丝都能追到林志玲。

任性的海底捞

作为消费者,可能感受不到海底捞的任性,如果你有做商圈招商的朋友就可以了解一下海底捞的任性。

除了万达和万象城,其它商业综合体要让海底捞入驻的条件你可能想象不到:除了要三到五年免租金,还要补贴装修费,甚至要保证其每天的营业额能收回经营成本。保证收回经营成本的意思是,如果在商圈内一天的成本是五万,盈利只有三万,商圈要补贴两万。

海底捞任性的资本是它对消费者的宠爱,商圈情愿免租、补贴加倒贴也是因为消费者对海底捞的喜爱。

海底捞开业,消费者前来商圈,商圈内其它的品牌就有了流量。从本质上说是商圈团购了海底捞的流量,又零售给其它品牌。其它品牌的高额进场费实际上是流量费。

普通餐饮品牌的房租成本占总成本的20%-25%,海底捞的房租成本是4%,利润是10%。也就是说房租成本节省了海底捞20%的成本,如果海底捞和同行一样交房租,那它的利润就是负10%。

星巴克的房租成本是总成本的10%,利润是16%(根据星巴克2018年财报:星巴克中国收入12.273亿美元,利润2.215亿美元)。如果星巴克和同行一样交房租,按照25%的房租成本算(咖啡馆通常开在一楼),星巴克要多出来15%的成本,利润就只剩下1%。

还好不像海底捞那样会亏,但是1%利润的生意也就不是个生意了。

在这里。即使你把海底捞的全部(除了品牌)复制过来,一样选址、一样高工资、一样品质的食材,再假设你的管理水平和海底捞一样高,不出意外的话你的财报是亏10%。

因为你要承担比海底捞更高的房租成本。通常情况下你的管理水平不及海底捞,所以你的亏损数字大约会是15%甚至更高。 星巴克同理。

回到本文一开始的观点:仅仅靠同样的甚至是更好的服务和产品,是不可能成为海底捞的,就像仅仅靠对林志玲好并不能保证你能追到她。你的品牌要提供一点不同的东西。

海底捞的对立面:巴奴毛肚火锅

巴奴的广告语换了好几波: “为味道而战” 、“服务不是我们的特色,菌汤和毛肚才是” 、“更火的火锅,排队的人更多” 、“深入原产地,精选好食材” ,但是很明显都是站在海底捞的对立面,海底捞的标签是服务,巴奴的标签就是产品。

海底捞的产品也不会差,但是巴奴这种做法制造了关联效应。而且明确了自己的品类:毛肚火锅。

聚焦是一个很好的战术。很多人会觉得消费者只知道我是毛肚火锅,那不喜欢毛肚的咋办,我为什么要自我设限。这就是不懂得聚焦的创业者。

巴奴一方面站在海底捞的对立面,一方面细分了火锅品类,聚焦在毛肚火锅的细分品类。仅仅是这两个动作就胜过了很多同行。

巴奴突破海底捞的封锁,特别像老板电器突破方太电器的封锁。都是聚焦在一个大品类上,并明确自己是品类代表。老板电器靠大吸力油烟机,聚焦资源成为了品类代表。

哈弗汽车靠聚焦经济型SUV成为世界利润率第一的汽车品牌,不仅突破了国产汽车品牌的封锁,更继续向合资汽车品牌和外资汽车品牌发起了进攻战。

巴奴在产品主义的定位上持续发力,推出了新西兰毛肚、湖北清江鱼、麦香小油条、阳光绣球菌等产品。

巴奴只有在产品上(尤其是在毛肚)聚焦资源,加速进化,才能突破海底捞的围剿。否则你有毛肚,海底捞也有(甚至降价),巴奴就危险了。强调产品而非服务的巴奴出版了《产品主义》,用以强调自己的产品主义。但是忘记了把名字植入进去,和海底捞、西贝相比略输一招。

星巴克的对手们:蓝色瓶子和瑞幸咖啡

我们最熟悉的星巴克对手就是瑞幸咖啡了,虽然其幕后操作败坏商业道德,但是其营销手法却是非常有效。

星巴克的杯子是绿色的,瑞幸就用蓝杯;星巴克倡导家庭、办公室之外的“第三空间”,瑞幸就关注办公室这个“第二空间”;星巴克在线下商务区开店,瑞幸就主打线上空间;星巴克营造的空间是个人对个人的商务会谈,瑞幸就关注企业用户的消费场景。

瑞幸咖啡的广告语更加赤裸地和星巴克对立:好的咖啡,其实不贵。国外街头饮品,何必要卖成国内的奢侈品。你喝的是咖啡,还是咖啡馆?

中国咖啡和美国咖啡比,差距在哪?差在自信。

另一个站在星巴克对立面的咖啡品牌是 “蓝色瓶子” 。

“蓝色瓶子”的名字来自1683年欧洲第一家咖啡店的名字,貌似是一种模仿,其实也是一种致敬。更重要的是一种彰显:世界上最传统、最正宗、最有品味的咖啡店。

“蓝色瓶子” 坚持选用品质上乘的、无农药残留的、传统种植的、有机认证的、48小时之内烘焙的咖啡豆。这其实是在明示消费者,“蓝色瓶子” 是精品咖啡,不是星巴克那种快餐式产品。“蓝色瓶子” 不追求速度,要15分钟才能制作好一杯咖啡。也不像星巴克那种大中小杯,而是意式、手冲等专业设备。这也是在明示消费者,“蓝色瓶子” 倡导的是纯正的咖啡文化。“蓝色瓶子” 的门店选择在旧工厂、博物馆、歌剧院等地方,完全不同于星巴克在城市内繁华地带选址。“蓝色瓶子” 的所有做法都是在跟星巴克对着干,凡是星巴克擅长的,“蓝色瓶子”都拒绝。和 “蓝色瓶子” 一对比,星巴克就是个没有灵魂的流水线品牌。瑞幸咖啡和 “蓝色瓶子” 一样都是通过不同于星巴克,而找到了自己的定位。如果它们以星巴克的方式经营,就很难应对领先者的竞争。

星巴克的最佳对手:喜茶

奶茶店也是星巴克的对手吗?是的。

开奶茶店也要考虑和星巴克的竞争?是的。

消费者的胃是有限的,只要和你争夺消费者胃的品牌都是竞争对手。用户的时间也是有限的,当用户在抖音快手上停留时间过长,它们就成为了微信的竞争对手。

当王老吉成为凉茶品类代表者的时候,其它饮料就成了她的竞争对手。很多人可能没意识到,正是喜茶代表的即饮奶茶店代替了杯装奶茶后,香飘飘就从主流饮品中消失了。

海底捞也可以添加毛肚产品,星巴克也可以上架茶饮料,但是却做不过喜茶。星巴克的茶饮料网评很差。

快消品投资人黄海分析说:“星巴克这样的千亿美元市值的大企业,调杯好喝的饮料,这很难做到吗?不是它不想,还真是做不到。饮料难喝,是因为星巴克的水果茶是用罐头水果做的,肯定不如喜茶这种用鲜切水果做的饮料好喝。”

那星巴克为什么不能也用新鲜水果呢?首先,成本考虑。作为上市公司,星巴克不会主动做降低自己利润率的事情。但其实更关键的是,星巴克的人力资源结构和门店设计不支持。

怎么说呢?喜茶做鲜切水果茶,要十几个人分工,切不同的水果。喜茶的后厨和吧台面积有门店四分之一的大小。但星巴克150平米的店,吧台和后厨加起来不到10平米,站不下这么多人。星巴克在吧台制作饮料的只有两三个人,员工只需要学会用咖啡机就行,跨国企业追求的是制作的标准化,流程越简单越好。

可能是有意为之,也可能是无心插柳,喜茶一开始就具备了突破星巴克围剿的基因。喜茶的做法,对巴奴应对海底捞的围剿应该有所启发。

目前来说,巴奴和海底捞的对立只是认知层面,内部运营上并没有太大差别。如果海底捞利用资本力量和品牌优势封杀,巴奴可能守不住自己的根据地。

战略先行,战术才能有效

太多人喜欢用战术的勤奋来代替战略的懒惰,为了逃避真正的思考我们愿意做任何事情。

星巴克和海底捞真正盈利的核心,是它们在认知中占据了牢固的位置:吃火锅就是海底捞,喝咖啡就是星巴克,不需要思考和选择。

这种认知导致了品牌在哪里开店,哪里就有人流。商圈为了这部分人流宁愿减免租金甚至补贴装修费用,租金成本的降低又进一步成为品牌的盈利方式。

租金低,方便更多开店,更多店面又增加了品牌影响力,更强的品牌力引来更大的优惠政策。当这个增长飞轮跑动起来,其它的同品类品牌生存空间所剩无几。

巴奴、喜茶、瑞幸、蓝色瓶子等品牌的突围,证明战略先行的重要性。在正确战略的指引下,更好产品更好服务的战术才能真正发挥作用。

甚至我们可以说,没有正确战略的时候,战术越勤奋死亡概率越高。

“超级观点”栏目现发起“特约观察员入驻”计划,邀请各赛道的创业者、大公司业务线带头人等一线的商业践行者,在这里分享你的创业体悟、干货、方法论,你的行业洞察、趋势判断,期待能听到来自最前沿的你的声音。

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