九轩资本刘亿舟谈重资产扩张:如何避免掉进“规模化增长陷阱”?

今天我讲的内容,虽然针对的更多是医美行业的朋友,但事实上我认为夸张一点讲,今天晚上什么行业的人来听,我觉得都是适合的。所以我的标题叫做重资产扩张,如何规避规模化的增长陷阱。

所有的创业者和投资人其实是需要具备一种元认知的能力,一种战略思维的能力。这种战略思维的能力,需要一定的抽象,需要一定的拔高,我觉得有时候找到核心的本质的东西非常关键。

企业的性质

我们的第一个话题叫做企业的性质,我们在座的每一个人可能都在创办各种各样的企业,事实上我们需要去探讨,为什么很多的企业规模越大越不赚钱?

包括很多上市公司,为什么上市以后业绩就变脸?包括很多的项目在0-1和1-10的阶段,数据和模型都非常好看,但是到了10-100和100-1000的整个过程,数据可能就没那么好看,为什么?

大家有没有感觉到,在行情好的时候,其实你希望承担固定支出,享受更多的剩余收益。

比如生意好做的时候,你希望给房东付房租,给员工付固定工资,给水电局付水电费,给网络供应商付网络费用,总之你愿意去承担这些固定的支出。在这种情况下面,如果行情上涨,所有扣除这些固定支出之后剩余的收益都是都属于你的。

相反,在行情不好的时候,你希望所有的固定支出都是0,恨不得跟员工去商量说,你们能不能不拿工资?如果你不拿工资,公司今年的整个营收的10%归你们行不行?跟房东说,你能不能不拿我的房租?能不能今年到整个营收15%、20%归你。

是否存在一种企业?不存在任何固定成本?所有的供应商都股东化?企业是否可以消亡?市场主体是否可以原子化?由单个的自由职业者通过契约达成市场的交易?

显然,这是不可能的。

很多人鼓吹,在区块链时代,“企业”就要消亡了,取而代之的是一个个的“自由职业者”之间通过互联网或者区块链建立一个协作网络,从而共同完成某一项任务。让每一个人都变成一个市场主体。这是一种理想,而现实是,很多时候人是害怕不确定性的,人和人之间的契约是很难穷尽所有的细节的,人是不可能做到绝对理性的。所以,这种协作在面对复杂任务或者风险不确定性的“大工程”而非一项“简单任务”时基本很难达成。

这就需要一个“企业”组织,将这些要素联合到一起,整合成一个完整的交付能力,从通过提供一定的产品和服务去满足客户的期望。这就是企业存在的价值。

这就好比一个装修公司,有泥瓦工,有水电工……你作为一个业主,你不可能单独跟每一个单独的水电工、泥瓦工、木工去签合同。你必须要跟一个装修公司合作,然后装修公司他再去整合泥瓦工,水电工、木工,然后让他们之间去形成一个完整的服务能力。

所以说,企业的价值在于对外承受不确定性,而对内保证相对确定性,并通过这种兜底建立一个稳定的内部协作机制。

平台模式Vs自营模式

其实我们在思考平台模式或者自营模式时,也是类似的逻辑。

在每个领域,所有的创业者都有一个“滴滴”或“天猫”的梦想,谁都不想一上来就做“京东自营”的模式。

所有做传统生意的老板最后都想去做平台,因为大家都知道平台有无限的延展性,理论上有有海量的供方,也可以有海量的需方。

比如在医美行业,你开一个医美的机构,就叫自营。

如果你是平台,就只需要把需求方和供给方对接起来。所有人都想去做平台,不愿意去做自营。

因为自营是“重资产模式”,而平台则是“轻资产模式”。

理论上来说,通过互联网整合海量的供给从而满足海量的边际需求这种“泛共享经济”是非常美好的。平台搭建的价值在于不确定的供方和需方通过技术手段进行匹配,但很多情况下,当交易双方的决策无法通过平台所提供的信息(如文字、图片、视频等)实现“前置性决策”时,平台就无法像“天猫”那样形成完整的交易闭环。在这种情况下,平台所拓展的供方和需方对于彼此来说,具有“商机”的价值,并且这种价值还取决于供方丰富程度以及需方的流量。否则,任何一方的有效供给不足,都会削弱平台对供方或需方的吸引力。

有时候,做平台看上去很美,很性感,但实际上有很大的坑,等下会谈到。如果不做平台,那么自营就是自己跳下去,养人、养资源,建立服务能力去满足客户的需求。

“众包模式”初期逃不过去的坑

站在平台运营者的角度,平台模式相当于是以“众包”的方式去满足客户的需求,因为你无需自建服务能力嘛。

但这种“众包”模式看上去很轻松,很完美,但实际上在平台发展初期会有很大的坑,那就是,对于所有的双边平台来说,本质上是一个“双边撬”的过程,并且,供给密度要远远超前于需求密度的发育才能保证平台初期的用户体验,而对于供给方来说,为什么要承受平台发展初期需求密度不够而导致的“僧多粥少”的局面呢?这就要求平台进行双边补贴,从而把需求密度和供给密度打到某一个拐点,从而实现平台的良性匹配。而这个过程将是一个很烧钱的过程,滴滴就是这么烧起来的。

应该说,如果平台运营者早期在烧钱拓展需方和供方时没有有意识地从区域、品类、密度等角度考虑匹配问题的话,那么平台在很长一段时间都得忍受需求和供给错配的问题,但为了平台的养成,你又不得不通过补贴或者其他手段去托住供给端和需求端从而确保双边的“有效供给”。

在这个过程中,即便有这种“双边有效供给”的意识也会烧很多钱,而如果压根就没有这种意识,则烧的钱就更多了。

所以平台模式在初期的阶段,最大的挑战在于有效供给的错配。以如果你要做平台化,要减少烧钱,前期应该尽可能做区域化的策略。尽可能地去区域化,这里的核心其实就是要去提高供给密度和需求密度的匹配。

很多平台,在“有效供给”错配和无法形成交易闭环的情况下被迫转向了自营,也就意味着被迫放弃了所谓“轻资产”模式而走向了“重资产”模式。

重资产扩张,

为什么规模越大越容易亏损?

我们这里所说的“重资产”是什么?这个“重资产”大家不要把它简单理解为有一栋楼、有个店面才叫重资产。

只要你公司必须要承担任何的固定支出,都可以被看作是一个泛义的重资产公司,哪怕你的公司不购买或者租赁任何一个传统意义上的固定资产,只要你公司聘用员工,给员工发工资,缴纳五险一金,你就已经是“重资产”了。

从这个层面理解重资产,有助于理解为什么重资产规模扩张,规模越大越容易亏损。

原因有两点:第一,重资产扩张,意味着公司规模越大,无论营收规模增长如何,你的所有固定支出的成本都在线性增长;第二,任何重资产的企业,其产出都存在着“倒U型曲线”的规律,即你的人效、坪效、货效,会随着你的总面积、销售额、SKU数量呈现出一个倒U型曲线的发展规律,早期会上升,而越过某个拐点之后反而下降。可以说这个规律适合于很多行业。本质上,这个规律其实是“边际收益递减规律”。

比如说我们开一个餐馆,如果我一天只提供一道菜的话,那么有可能我一定会损失掉很多的客流,但是如果我的提供的菜品太多,也一定是亏的。如果没有足够的人来点这些菜,我的成本仍然是浪费的。SKU太多,也同样会导致你的效率会下降。

每个行业的拐点是不一样的,这需要在运营中根据需求的分布情况、消费频次、客单价等因素动态优化调整。

规模化与“反身性”

可以说,任何重资产扩张的企业,在它规模化扩张的过程中都存在“反身性”规律,即规模扩大的过程本身隐藏着阻止规模进一步扩大的反向作用力!

原因在于,所有的规模化扩张的过程中都会存在以下两种反向制约的力量:第一,很多企业的扩张本身面临“规模-质量-成本”铁三角律的约束,即要么规模扩大以后质量下滑或者成本上升;第二,由于以上“倒U型曲线”规律的左右,很多重资产扩张的项目,资产规模越扩张,其资产利用率反而越低。

健康的状态应该是,面多了多加水,水多了加面。但很多情况下,水加多了,面却没有跟上来,这个面就和稀了。所以,很多重资产扩张的项目,如果分子(订单)没有跟上分母(资产)扩张的速度,越扩张其资产利用率反而越低,一旦跌破某个临界点,亏损就是必然的。

更为可怕的是,很多重资产扩张的项目,其固定支出的成本在一定时期内受合约的影响具有刚性兑付的压力,如果要强行调整,则又面临着装修成本、设备添置成本等沉没成本以及违约成本、人员遣散成本等调整成本。

从这个意义上来说,所有重资产扩张的项目,如长租公寓、民宿、联合办公、共享单车、共享按摩椅、共享充电宝、共享健身房、口腔连锁、医美连锁、美容院连锁、餐饮连锁、酒店连锁、无人货架、无人便利店、智能售货机、教培连锁、便利店连锁、烟酒连锁、咖啡连锁、茶饮连锁、奶茶连锁、轻餐饮连锁等,其规模化扩张的本质都是一样的。

重资产扩张之道:

如何撬动有效增长?

所以,对于所有的重资产扩张的项目来说,我们要明白一个道理,即增长不是数据的简单的叠加,而是要找到撬动“有效增长”的杠杆。

第一,坚持“买手思维”,也就是说你要选择好的产品、选择好的点位、选择好的客户,有所为有所不为。

我始终认为,一个优秀的经营者应该是一个自信的独裁者,替消费者做选择,而不要给消费者太多选择。有时候过分地讨好消费者,其实是给自己惹麻烦。最后也终究不可能持续地服务好消费者。

第二,坚持有价值的扩张,不要去实现劣质的扩张,因为不考虑有效积累和有效供给的劣质的扩张不仅浪费钱,而且对于平台的积累毫无意义;

很多时候在资本的驱动或者竞争所迫之下,我们被迫实现了没有质量的数量扩张,所以导致很多的项目拿到了A轮融资,拿到了B轮融资,当他走到C轮的时候,发现走不下去了。

要做有效的积累,别在错误的空间和时间赛跑,在错误的空间拼命扩张还不如以静制动,要坚持做“正确”和“困难”的事。

第三,坚持“平利主义”。平利主义的意思不是说明明我现在有机会赚80%的毛利,我非得降到20%,不是这个意思,而是说它代表了一种思维方式。即尽可能用最极致的性价比吸引更多的用户来消费,从而增强用户黏性,以对抗重资产扩张的增长陷阱,同意通过这种规模效应进一步提高性价比;

什么叫平利主义?就是说很多时候就是我们应该尽可能在1000个人身上赚40块,而不是在在40个人身上赚1000块。

平利主义就是在短期内我们要克服亏损的恐惧,在长期内要摒住放肆的贪婪。

比如有人说“海底捞你学不会”,海底捞是一个典型的重资产扩张的企业,那么对于这样的一个企业来说,他的最大的成本其实不是人力成本的增加。

一般人做生意的思维方式是,我们好不容易今年花几百万把店面盘下来,然后我们就拼命的去压缩员工的成本,明明他要求8000块的,我们压到7000块,明明这个楼面应该安排15个人的,我们只安排了12个人。

在人力成本这件事上砍成本,对于一个服务型企业来说可能是最愚蠢的做法。因为当你把人力成本砍了以后,你的服务品质就下降,服务品质下降,客流就下降。

那么海底捞是怎么干的?给够你期望的工资,明明这个楼面只要15个人,我能安排20个人,我让你每个人都干得很轻松,我让你们每个人都很优雅的去服务好他的客户,并且我的产品品质本身也不差,那么这样一来导致的结果是我就可以实现客流的增加以及相应的翻桌率的提升。

虽然我的人力成本增加了20%或者30%,但是由于我的销售额翻了两倍,这样算下来,我的人力成本不仅没增加,反而下降了。

很多时候你不要拼命想着去做减法,而应该想着去做加法,怎么样去把你的服务和品质做好,怎么样去把你的固定成本,让更多用户和订单来来分摊,这个才是降低成本、对抗“重资产扩张陷阱”的根本。

第四,采用“中间市场定位”,让你的客户可以以60%的成本享受高品质产品或服务的90%的效果。这种定位通常可以最大程度地收割用户,同时又能够维持较高的品质和性价比,从而建立比较强的用户黏性,以对冲重资产规模扩张的压力;

第五,努力打造品牌。品牌的形成是一个很好的抵消重资产规模化扩张而导致的经营风险的重要手段,可以说,品牌是企业的终极流量机制;

第六,打造数字化的组织运营支撑体系。对于今天的企业来说,一个连锁化的重资产扩张的企业,如果没有一套迅捷的数字化系统来支撑其营销、运营、后台分析等环节的日常工作,从而尽可能做到“大象也能跳舞”。

结语

简单总结一下以上整个逻辑链条:

1、在整个社会分工中,很多时候你没法以纯粹契约的方式整合各项资源要素去实现一个完整的服务能力,所以组建一个必须承受固定支出的企业在所难免;

2、即便是组建一个企业,也有平台和自营两种模式,平台模式性感,但其发展初期也容易趟坑,并且在平台存在“有效供给错位”和“无法实现线上决策和线上交易闭环”的情况下,被迫转向自营(这里的自营是一种泛义上的自营);

3、在自营的情况下,如果必须要重资产扩张,那么由于固定成本的存在以及“倒U型曲线”规律的存在,很容易出现规模越大越不赚钱的增长陷阱;

4、因为重资产扩张容易掉进规模增长的陷阱,所以必须要克服盲目扩张的冲动,实现有质量的数量扩张。

对于以赚钱为目的的重资产生意来说,没有质量的数量扩张是没有意义的。对于资本驱动的重资产创业来说,最起码也是七分务实,三分务虚,盲目地烧钱误人误己。

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