广电媒体融合:丰满的理想里面,需要骨感的机制体制

媒体融合已经成为强有力的政策推动,成为丰富多彩的社会实践和广大媒体人的一致追求。如今,在电视台大楼附近的小吃摊上,如果听到摊主跟你扯几句媒体融合,不必感到惊讶。打开朋友圈、关注公众号,关于媒体融合的文章比比皆是。1.0版本谈互联网思维、谈产品、谈用户,2.0版本谈中央厨房、台网互动、移动优先,3.0版本谈4K、5G、区块链。

但是,并不是概念越多、事理就越明。恐怕有许多问题,我们中的不少人还没有理出头绪。举几个例子:

传统广电媒体的互联网化,是以自建新媒体平台为主,还是以内容生产为主、推动内容向各大音视频平台的分发?

将“移动优先”作为一个方向性的目标固然没有问题,但是,现阶段在传统媒体举步维艰的时候,究竟是持续推动传统媒体向移动新媒体逐步转型,还是马上“推倒重来”,把主要资源分配给短视频生产和移动端传播?

台网互动是以台为优先还是以网为优先?

媒体融合的组织架构设计,到底是按照以产品(新闻、服务、娱乐)为原则设立事业部,还是以终端(广播、电视、新媒体)为原则设立事业部?

是确保内容生产力量掌握在自己手中,还是将重点从内容运营转向平台运营,按照制播分离的办法整合外部的内容资源为平台所用?

在机器可以写作、AI可以主持的时代,内容为王的原则还要不要坚守?

内容质量是高是低,究竟该怎么评价,是网络播量越高越好,还是视听率越高越好?

同一个记者,向多终端发稿到底要有多少条件才能成为可能?

1、是观念落后?还是被互联网牵着鼻子走?

其实要回答这些问题,都牵涉到媒体融合的宏观思路和具体的机制体制设计。一些媒体在这些问题还没有想好、想透之前,就已经被互联网牵着鼻子走,如:兴办了数量众多但流量匮乏的自媒体号、大玩“标题党”、盲目地进行“碎片化”、跟风“虚拟主持人”.......到头来却发现自己在网络传播场域中仍然没有多少地位,而体质已经越来越虚。

4K、5G、AI、大数据、云计算、区块链技术,它们再高深再神奇,也恐怕难于回答上述问题。高唱“技术为王”,想把难题交给技术革新,认为技术的变革自然而然就会带来传统媒体的重构、带来上述这些问题的答案,只能是一种不切实际的幻想。

长期在一线从事内容采编生产的员工,凭藉他们身上多数人具备的专业素质、学习能力和目前面临的生存压力,相信只要体制机制和流程设计好了,就能逐步实现转型,但如果指望他们来回答上述问题,也是不切实际的。

在有些广电机构,甚至还能听到这样一种声音,说媒体融合的阻力,来自于内容采编人员的观念落后和手段僵化、没有“互联网思维”,冤啊!这种说法是何其推诿和不负责任?

2、谁能给出答案?

学者专家进行了大量研究,他们正是许许多多概念和理论的生产者。但是他们一般回答“要不要媒体融合”和“媒体融合之后怎么样”,对“如何进行媒体融合”只能提供学理性的分析和推断。

打比方来说,有的学者对媒体融合后一体化发展寄予了很高的期望,认为最理想的组织架构方式是根据不同的内容划分事业部,“以内容产品与用户为导向”进行组织重构,而不是按媒体类型划分组织。

但是一些地方媒体目前要做到这一步还比较困难(县级融媒由于管理规模和幅度比较小,倒有可能率先朝这个方向突破),于是就产生了无所适从的困惑。

殊不知按内容产品进行组织架构是一种集成化程度很高的组织方式,对集团的管控提出了相当高的要求。

而按不同的媒体终端来进行组织架构(“明确责任、分灶吃饭”),在同一媒体终端的内部再按照内容与用户导向(注意:不是按频道频率,更不是按栏目)划分二级组织,可能更符合实际的生产力水平和管控水平。所以,对学术研究提供的概念和理论,也一定要结合实际情况,因地制宜、因人制宜。

主管部门能够回答上述这些问题吗?答案也是否定的。主管部门是指方向、出政策的。近几年,从战略导向、政策制定、规划设计到具体指导,宣传主管部门和行业管理部门对媒体融合可谓不遗余力。

今天媒体融合方方面面取得的成效正是这种推动的结果。但是宏观政策不可能为各地的具体实践提供全部答案。

研究公司能够部分地提供决策参考,但是研究公司的服务形式,主要体现为数据,如视听率、满意度、网络影响力。对数据的研判和解读,往往并非研究公司的优势。数据的功用,完全取决于使用数据的媒体管理者本身。

综上所述,能够回答媒体融合一系列机制体制问题的,只能是媒体的实际管理者。这也是人们常常将媒体融合看作“一把手工程”的原因。

既然顶层设计已经高瞻远瞩地提出了“全程媒体、全息媒体、全员媒体、全效媒体”的理念,媒体融合传播所需要的机制体制一定是一种前所未有的面貌,那么各个层级的媒体管理者都责无旁贷,应当加紧进行面向媒体融合的全新机制和体制建构。

不作为,肯定是不行的;胡乱作为,也是“过犹不及”。如何把握,既取决于政策水平,又取决于对宣传规律、传播规律和市场规律的精准把握。

3、丰满的理想里面

需要骨感的机制体制:全面论述媒体融合所需要的机制体制不是本文的目标。这里先举一个例子来说明问题。如果我们认同市场在配置资源中的核心地位与作用,那么,收入分配制度对于调动人员积极性、提高队伍的核心能力就是至关重要的。媒体融合的愿景不论如何“丰满”,都离不开这一最基础、最“骨感”的机制设计。

媒体管理的历史上,曾经一度十分“行政化”,员工的收入与职级高度挂钩,而与产品的数量和质量关系不大,不可能很好地调动他们的积极性和创造力。如果今天还是沿袭这样的做法,那么推动他们向媒体融合的方向转型就会十分困难。

明确了这一条,下面的思路就来了:收入分配机制要以绩效考核为基准;绩效考核必须建立在对产品的综合评价的基础之上;综合评价不是单纯的视听率考核,也不是单纯的领导专家或受众代表的主观评价,也不是简单的经营创收方面的表现,更不是由网络等非第三方自说自话提供的点击量等数据,综合评价体系是多个维度的数据按照一定算法进行的整合;综合评价体系建立起来并不多么复杂,但是需要被媒体管理者赋予刚性,真正成为推动媒体融合的管理工具,不仅绩效考核用到它,全年的目标管理、人力资源管理、节目管理和主持人评优等等都可以用到它。

试着想一想这样的管理“场景”:对主持人的考核已经细化到年度新增用户数、用户还要考核其活跃度与转化率,主持人自然就会主动地进行新媒体的更新与运维,经常举办面对面的交互以增强用户粘性,像“网红带货”一样为整合营销出力,而因为“内容品质”被赋予了最重要的考核权重,也不必担心他们在内容产品打造方面掉以轻心。

再举一个例子来说明问题。媒体集团的经营机制体制应该如何架构?在集中经营与分散经营、在“收与放”之间进行取舍和平衡,一直是不少媒体管理者费尽心思的问题。集中与分散都有利弊,简单地用“合久必分,分久必合”来指称经营体制的调整显然是不行的。当传播真正融合起来之后,产品之间的边界、渠道终端之间的边界、赢利模式之间的边界越来越模糊,传统的经营管理体制已经显得力不从心。

但是,“大一统”式的经营体制恐怕只适用于规模比较小的县级融媒,对规模比较大的省市级媒体难免会扼杀各个业务板块的经营活力。对较大型的媒体组织来说,试图将经营活动集中于集团层面,或者将用户管理集中于集团层面,可能都是不切实际的想法。相反,终端、用户、营销三者匹配,架构在同一层面上,是一条可行的路子。

鼓励不同的终端,利用融合传播的手段,除了开发原有渠道的内容,还要面向全网分发融媒产品,拓展传播渠道,并进而发展用户、开展交互、沉淀与转化用户,承担各自终端上的全链条、融合式的营销责任。

这就是所谓“终端、用户、营销相匹配的经营体制”,这一体制可以产生众多“体制红利”,如经营与媒体融合充分对接,将“用户是否愿意支付”作为衡量产品的一个重要指标;新闻部门生产新闻这一极为重要的融合传播产品,也明确了其在营销方面的责任;内容生产人员充分重视产品的营销价值,营销人员充分尊重内容的传播规律,产生良性循环,如此等等。

在本文一开始就提到的各种“疑问”当中,有一个无法回避的问题是在台网互动当中,“先网后台”还是“先台后网”?从战略层面上来看,这其实不是一个问题,广电产业数字化特别是5G时代来临之后,所谓的“台”就等同于“网”了,不存在孰先孰后。但是从战术层面上来看,这确实还是一个问题。

机制体制的设计本身就是一个战术问题,毫无疑问应该尊重广电业务的自身规律,首先要有利于传统广播电视业务的做精、做强(事实上我们的空间还很大,一个不会做传统媒体的团队同样做不好新兴媒体),牢牢占有原有的舆论阵地和营销阵地;在此前提之下,充分利用在主流话语权方面的优势、持续占有家庭大屏相当份额的优势、内容原创生产能力的优势,尽快地构建自身的融合传播体系,发展新兴用户,打造新兴主流媒体。

关于媒体融合的机制体制设计,既不能从文件中找到现成答案,也不能从书本中找到现成答案。答案一定是蕴藏在丰富、生动的实践之中。本文抛砖引玉,目的是引发广电管理者的冷静思考和担当作为。我们既要看到满眼的星空,也要盯住脚下的泥泞;而有一些初心,永远值得坚守。

【来源:德外5号】

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