别让企业内部孵化器沦为摆设

[摘要]

创建企业内部创新孵化器是各大银行建设创新能力经常采用的一种模式。然而,很多银行建立漂亮、高大上的内部孵化器后,却发现迟迟不能发挥作用——既没有高层从组织级发展战略上的重视、支持与投资,也没有一套行之有效的创服体系,入住孵化器的创新团队很少,结果内部孵化器成了摆设。企业内部孵化器应该如何有效地创建并运作?本文为大家提供了一个思路引导。

前言

上一篇文章《创新比赛的正确姿势》中我们讲到,创新比赛最后一个阶段是加速孵化。对于在创新比赛中胜出的项目,组织需要积极协调各项资源,尽快完善团队建设和必要的考核保护机制,孵化项目快速面世。如果有内部孵化器,团队可以全职在孵化器加速孵化。

内部创新孵化器为何而建

企业的内部孵化器不是为了建立而建立,根本目的在于去 配合一套创新机制或是创新体系 ,建立起依靠组织机制力量进行创新的能力。如果你没有创新机制,只是建立起一个孵化器空壳子,那是没有用的。

比如Google 的Area 120员工内部孵化器,就是在创新机制中成立的。Google最初的想法是:为了发挥大家的创新能力,允许工程师每周花费一天时间(20%的工作时间)从事业余项目(研究自己喜欢的项目)。我们知道的很多项目,如Gmail,就是在这个机制下孵化出的创新产品。后来这项政策的执行力度大幅缩水,不过Google还是希望通过不同的方式满足员工的创业激情,让其中一些人可以在内部启动新的项目,从资源和时间上能够有所保障,所以创建了“Area 120”孵化器向该制度致敬。

Area 120孵化器的运作原理是:首先员工需要递交一份商业计划书来申请加入Area 120。如果商业计划获批,员工就可以全职留在创新项目中,最长时间6个月,办公地点位于谷歌旧金山新办公楼内。这些员工不必每周抽出一天的时间从事业余项目,而是可以腾出6个月的时间专攻这一项目。

Google高管希望Area 120可以让富有企业家精神的员工在公司工作更长时间,同时还可以物色更好的创意。Google CEO说:“这为一些‘20%项目’提供了转正的机会”。如果取得惊人的效果,团队还有机会获得Google的投资从而成立一家新的公司。

我们在为一家银行提供内部孵化器咨询时,内部孵化器也不是凭空建立的,它是跟随小团队创新这个机制共同衍生出来的。小团队创新 + 孵化器模式,这类创新主要要跳出组织体制,员工先脱产组建一个独立团队,然后可以在内部的孵化器中做创新,孵化器本身的创服体系还在不断探索中。

创新和变化是阿里的基因,为了强化这个基因,阿里内部也有相应的创新孵化机制:一种人愿意做成熟业务,另外一种人喜欢创新,阿里就给机会,专门有一个创新事业群,类似孵化器,把机会给到喜欢创新的人,为创新业务“万物生长”提供更好的土壤,并且通过深入、有特色的投后管理,来解决创新问题。阿里的创新事业群得到高层的高度重视和支持,是组织级发展战略的一部分,去年阿里的创新组织也做了一次升级,升级后的组织进一步优化了阿里的创新孵化机制,更好的保障创新,维持以阿里的愿景和使命为导向的创新氛围。

Google和阿里的孵化器都是创新机制的“衍生品”,如果Google和阿里没有一套鼓励创新的文化和机制,突然建立一个孵化器然后告诉员工,公司要进行创新产品孵化,大家有什么创新想法都可以进入孵化器孵化,但是在制度上并没有给予员工时间、资源等方面的支持,那么他们的孵化器还会成功吗?

明确建立内部孵化器的目标

企业内部孵化器与创新机制相结合,实质上就是要明确建立孵化器的目标。

美国第一资本投资集团Capital One,有3个创新实验室,分别位于华盛顿、纽约和旧金山。Capital One对这些实验室所设定的目标是:

  • 加快建立覆盖企业范围的数字化进程;
  • 在组织内部推行设计思维和精益创业方面的学习;
  • 研究新兴技术和消费趋势;
  • 孕育颠覆性的想法;
  • 快速构建原型和试验测试产品;
  • 促进数字化领域专家及机构的合作。

阿里创新事业群的目标:一是帮助创新业务的团队理顺产品的基本逻辑,锻炼创新能力,二是依靠诸多创新产品的实践去寻找变化的节奏,抓住未来的趋势和方向,创造一个又一个风口,既有内部孵化也有外部投资,进而推动各项创新业务与阿里数字经济体的生态融合,全面提升其服务能力和增长空间。盒马是从阿里创新事业群出来的,升级为了独立事业群。

对于传统金融企业的内部孵化器,ThoughtWorks建议的发展模式如下:

第一种模式,建立内部创业孵化器,成为企业内部创新生态的重要组成部分,为内部创业提供一个长期支撑平台,满足并不断激发内部创业热情,从而打造可持续的创新文化、促进金融科技驱动商业生态战略的执行。

第二种模式,建立金融科技开放创新平台,引入外部创新伙伴,共同协作来帮助企业找到重点领域的创新解决方案,共同耕耘金融科技商机。

第三种模式,建立金融科技实验室,着眼未来,在无人区探索新技术、新产品、新服务,可以真正为未来的客户带来高价值的颠覆式创新金融服务。实验室有综合性实验室,也有专项实验室,比如:人工智能实验室,阿里在2018年底将人工智能实验室纳入到了集团的创新业务事业群。

如何吸引更多的创新团队入住

建立了与创新机制配套的内部孵化器并且明确了目标后,如何能真正运作起来,吸引更多的创新团队入住,ThoughtWorks有如下几个建议:

1. 建立一套内部孵化器的服务体系

拥有一套服务体系的内部孵化器,能够帮助创新团队建设创新能力、提升创新效率、弥补创新资源等,孵化器对团队有足够的吸引力,否则团队也可以自行安排。

ThoughtWorks建议的金融科技服务体系包括5个板块:创孵体系、创培体系、创服体系、基础设施支撑和应用平台支撑。

  • 创孵体系主要包括:孵化空间管理、创新申请、流程指导、培训辅导、资源注入和团队搭建。

孵化器的办公空间装修突出能创造出科技感和创新氛围,倒不用太华丽和奢侈。一位负责创新的总监说过:“我去过硅谷的一些孵化器,挺破的,不过很有科技感和创新氛围”。

关于创新流程的运作和管理,可以根据不同的创新模式分别来设计,可以参考我的文章《多元化创新模式》和《创新比赛的正确姿势》。

  • 创培体系包括:导师资源及培训体系。导师资源可以有内部导师资源和外部导师资源;培训体系包括线上和线下课程、沙龙分享及创新俱乐部等。

Google X的Foundry组织,为了降低创新项目风险,并让项目更快地获得成果,会组织创新团队与外部创业者、企业家、以及商业战略策划师,设计师和用户体验研究人员一起合作,为创新团队提供创培服务。

  • 创服体系包括:法务、人力资源、知识产权等各项服务。

  • 基础设施的支撑很重要,包括了DevOps平台、云平台、区块链平台、大数据和人工智能平台等,帮助创新产品聚焦在业务验证,减少基础设施搭建时间,加速创新。

  • 企业的应用平台要能开放出来给创新项目提供平台赋能,使其快速上线触达客户,加速创新。一个组织越要求前端反应灵活、创新,就越需要用平台化的赋能方法提供支持和服务。这样让创新的成本大大降低,效果也会大大提升,甚至单枪匹马的创新者都可以借助平台的支持,像杠杆一样撬动巨大的价值,简化和提升了复杂的创新协同的效率。

阿里建设了强大的创新中后台,指的是创新所依赖的可共享的各种资源和基础设施的协作平台。中后台通常由许多不同层级、互相连通、形成复杂结构的子平台系统组成,包括基础数据存储和技术平台阿里云,人工智能和机器学习引擎DTPAI(数据技术人工智能平台),代码、算法、模型的共创平台,项目管理和工程平台,以及应用层面的商业智能分析、调研、设计和开发应用平台等。这些子平台系统以统一的标准、协议和流程规范,畅通连接和共享,而创新的资源调度过程就如同将这些不同层级的组件进行搭配连通的乐高游戏,比如:产品经理和业务团队可以根据场景和设计来调用算法模型,配置参数,从而完成一个数据智能驱动的产品创新,甚至无需算法工程师或数据科学家的直接参与和帮助。

2. 设置不同地域的孵化器生态,总分联动,构建内部孵化器生态

孵化器有物理地域,一般总部会有一个规模比较大、创服体系比较全的孵化器,不过分部的创新团队更有意愿在本地创业,照顾到家庭和个人的问题,那么分部也可以成立本地自己的小孵化器或者金融科技实验室或者一个创新部门等,在创服体系上共享总部的资源,提高效率。我们咨询过的一家银行,总行在不同地域总共建立了12个产品创新实验室,不同分行的创新项目可以在当地实验室来孵化。

3. 定义考核保护、退出和激励机制

对于全职入住孵化器的创新人员,为了激励创新需要采取考核保护机制,建议至少保留原有的级别,如果进入不同的成功阶段,可以设置物质奖励,同时规划职级晋升,让冒险是安全的。团队长期入住孵化器,团队的考核关系建议归属孵化器。阿里的创新事业群的考核独立于阿里已有的考核体系之外,除了从阿里内部招募愿意做创新的人员之外,还可以独立进行社会招聘, 并且激励个人英雄出现,打破大公司体系内的求稳状态

创新团队何时退出孵化器,主要是通过一定时期的成果产出来判断。我们在为一家银行提供内部孵化器咨询时,进入决赛立项的项目会给一年的加速孵化期,如果产品和市场匹配的很不错,并且团队愿意独立出来,就会获得公司投资成立一家新公司。阿里的创新事业群,很多业务在做到一定阶段之后都会分拆做到一个独立法人,独立法人有自己独立的股权,与阿里巴巴的关系是投资关系。

对于失败的团队,建议物质奖励和精神激励,比如:对Google X来说,最糟糕的情况是许多注定要失败的项目在炼狱中煎熬,吞噬了员工和资源。财务奖励那些“我们尽力了,但没有成功”的员工,成本反而更低,在Google X实验室,失败并不是一件可耻的事。Google专门设立了一个“企鹅奖”,鼓励那些敢于冒风险,敢于第一个试水的员工,不管是成功还是失败。在游戏公司Supercell,失败也并不是⼀件可耻的事情,如果⼀款游戏被证明不具备竞争⼒,他们就会果敢地砍掉,甚⾄还会开⾹槟庆祝。

除此之外,还需要做好失败团队人员的高效再利用,这样大家下次还敢继续来创新,下面是ThoughtWorks建议的四种方法:

  1. 回归原部门,部门人员管理机制上需要配合;
  2. 进入孵化器人员池,可以被其他创新团队招募使用;
  3. 进入内部人才市场,被需要的部门优先使用;
  4. 进入HR人力资源池,重新适配到合适的岗位;

上面讲述的吸引更多的创新团队入住孵化器,创意主要是来自与企业中的个人、团队或部门,孵化器提供了创新服务平台,让员工特别是年轻人 实现他们的创新梦想,从被动创新变为主动创新 。还有一种孵化器运作模式是重点关注战略性创新,特别是高频高价值用户场景,集中资源重点突破。我们为一家企业做咨询,它的孵化器运作是两种方式的混合,一种是为小团队创新提供孵化服务;一种是针对行内核心战略、主体业务、关键资源强绑定强依赖的创新项目,在创新中心完成孵化探索阶段后回归行内由业务部门进行主导,实现项目在全国的快速推广和规模化复制。阿里的创新事业群也比较偏两种方式的混合,目前阿里的创新事业群的主要创新业务集中在UC及旗下移动创新业务,以及天猫精灵、阿里文学、阿里音乐,这是从组织级创新战略上的布局,其中一些是比较新的初级创新产品团队,不断尝试新的创意和想法,一些高级的团队如天猫精灵,是已经取得成绩的创新产品,来谋求更多的可能性。

内部孵化器的外部生态

内部孵化器如果运作比较良好,还可以延伸到与外部合作,比如与外部初创公司共同合作,以形成优势互补,打造开放式创新。

【小米外部孵化平台案例】

小米是通过投资的方式打造外部孵化平台,利用小米的优势投资孵化一大批创业团队,积极寻找战略合作伙伴,扩张产品线,构建产业生态链。同时帮助他们成为所在领域的领先者,为这些企业输出产品方法论、价值主张,并为其提供全方位支持,如定义产品、主导设计、协助研发、供应链背书等,他们都是独立公司,小米只投资不控股。小米的外部孵化平台实现了共赢的商业模式。

【星展银行创新中心DAX案例】

星展银行2016年在新加坡创建了创新中心DAX。除了为星展员工提供长期创新服务外,还透过预加速器HotSpot等计划协助初创公司落户DAX,使这些公司可以积极参与金融科技生态系统的建设。

之所以会有初创公司愿意加入,主要是透过该项目公司可以获得创业奖励、专业级创业导师的指导、投资人投资的机会、提升创业技能和更好的创业空间。

星展银行为什么要做这件事,而不是请其他外部商业孵化器来做?有两点分析:

  • 可以拓展在创新方面的影响力;
  • 可以积极接触外部金融科技创新,开拓自身的金融科技生态系统,同时星展也可以进行投资。

孵化器提供的是维持创新项目创业初期生存和发展所必需的基础服务,项目孵化时间可以较长,入驻一定时间后会退出离开孵化器。

加速器可以概括为:一个特定时间内,以密集培训、导师辅导的模式,帮助参与的创业企业不断的打磨完善产品、设计商业模式,快速进入发展期,并且协助资源对接、项目路演等,最终能快速地输出以获得资本的青睐。所以加速器更加市场化并且具备更扎实的资源和服务能力,Y Combinator更偏加速器。

当然企业也可以建立自己的加速器,不过还是要明确建设目标。

【星展银行加速器案例】

星展银行与香港风投nest合作建立的面向全世界所有初创团队的加速器,它聚焦银行特定领域的问题,有创意的团队和个人都可以申请。每年,DBS将共享正在寻求创新解决方案的重点领域,并定期更新,希望外部力量一起帮助他们提高和改进银行流程。如果初创团队有很适合的解决方案,就可以在线申请。2018年DBS位于香港的金融科技加速器第二次启动,共有6个初创企业入选,进行为期12周的项目,旨在为银行预先定义的机会找到创新的解决方案,实现共赢。

总结

企业内部孵化器是为了配合企业创新机制和目标而建立的。在明确建设目标后,为了实现建设目标,企业还需要专门的管理团队,建立一套完善的服务体系,想办法吸引更多的创新团队入驻,配备完善的孵化、加速、退出机制,最好可以拓展出自己的孵化器生态只有这样企业内部孵化器才能真正在企业的创新中发挥出巨大的作用,提升企业的竞争力,而非为了创建而创建的“摆设”。

参考资料

更多精彩洞见,请关注微信公众号:ThoughtWorks商业洞见

我来评几句
登录后评论

已发表评论数()

相关站点

热门文章