我们到底该如何做好一家企业?

世界经理人专栏

刘润

“刘润”公众号主理人,互联网转型专家,前微软战略合作总监。任海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业战略顾问,他总能将复杂的问题,抽丝剥茧地探寻出商业本质,发布在他的公众号“刘润”(ID:runliu-pub)上。

本文来自微信公众号“刘润”(ID:runliu-pub),世界经理人经授权转载。

7月9日-7月11日,我和《商业进化论·问道中国》的学员一起调研了华为、华大基因、极飞科技,在和学员一起碰撞、交流的过程中,我分享了一些“关于如何做好一家企业?”的看法。

今天我把这些观点,整理出来,也分享给你,希望对你有所启发。

01

如何做好一家企业?

那么接下来的问题是,什么样的企业是一家好企业?

华为,毋庸置疑,现在是一家很好的企业,5G技术上的领先,甚至惊动了特朗普。

那么,华为为什么能成功?

借用投资里一句耳熟能详的话, 关键是要找到很湿的雪、很长的坡,然后把雪球推下。

华为做的是一个门槛高、可复制的伟大生意,所以我在以前的文章《关于华为,我想说的32句话》提到,任正非不愧是这个时代最了不起的企业家之一,他为华为选择的这个雪道足够长也足够湿。

我们用门槛高低、是否可复制,可以划分一个二维四象图。

• 门槛低、不可复制的生意:比如夫妻老婆便利店、个人开的小餐馆等,这是糊口生意。

• 门槛低、可复制的生意:比如肯德基,它把炸薯条等这些过程做到了标准化,这样就可以复制,这就是规模生意。

• 门槛高、不可复制的生意:比如我做的战略咨询,但我的时间就是我的天花板,所以这是专家生意。

• 门槛高、可复制的生意:比如华为研发的芯片,这需要巨额的研发经费,投入大量高学历的研究人员,才有可能做成的。但芯片的制作成本却不高,复制相对简单。

所以华为成为了目前非常好的一家公司。

02

我们会经常读到,比如华为的10大管理方法论、华为给员工发很多很多奖金等等报道。可我们自己用这些管理方法却发现不奏效,或者根本用不了。

为什么?

可能我们就没有那么多钱用来奖励员工。

为什么华为就可以?

那是因为这种门槛高、可复制的生意,一旦成立,它的毛利会非常高, 这样华为就会有源源不断的钱,他就可以用这些源源不断的钱去招源源不断的人,甚至能做到高级人才的冗余。

华为因为有源源不断的钱、源源不断的人,所以它才能用这些我们现在可能用不了 管理办法 、用不了的 激励制度

这是实行这样的管理办法和激励制度的两个隐藏大前提。

我们在管理企业的时候,可能会遇到一个问题,那就是一个员工业绩突出、能力强,就是价值观和企业不是很和,怎么办?

是不是很纠结?

但是像华为、阿里这样的企业它们就不会纠结,他们有人才的冗余,价值观不合,那就换。

但我们有时候就会很纠结,因为我们没有源源不断的钱、没有源源不断的人。

所以我们很多公司、企业遇到的问题,在华为、在阿里根本就不是问题。

03

我经常说一句话:Hire for attitude,Train for skills。

为什么态度、价值观如此重要?

那是因为,一个企业随着人数的上升,它的管理成本是成指数级增长的。一家上千人、甚至上万人的企业,作为CEO、创始人,肯定是没有办法指导、帮助每位员工。

那怎么办?

靠制度吗?虽然制度可以迭代,但是大大小小、各种各样的决策,制度、流程肯定无法完全涵盖,那怎么办?

靠价值观。

一旦,你和你的下属、你的员工有了相同的价值观,那么在他需要做什么决定,思考这事该不该干的时候,他就可以依据价值观自己做决定。

不要小看这件事,如果你的企业规模足够大,你就会知道,这会大大降低企业的管理成本。

可能有人会说,对价值观有要求,这是成为大企业之后才能做的。

我想说,这话不全对,更准确的说法应该反过来说,也就是,只有对价值观有要求的公司,才有可能成为一个大企业。

所以,马云会经常讲阿里的使命、愿景、价值观,这些一点不虚,是非常有用的。

04

读到这里,你心里可能会有疑问,做一家公司,不是满足消费者需求吗?现在市场上能满足的需求基本都被其他公司满足了,那我应该如何发现、创造消费者的需求呢?

我想说,消费者的需求从来都不是创造出来的,而是它一直就在那,我们只能去发现需求。

福特有一段经常被人引用的话:“如果我问客户他们想要什么,他们会说,想要更快的马”。

幸运的是,福特没去养马,他发明了汽车。

可这个需求是福特创造的?还是他迎合了人们的需求呢?

“更快的马”不是需求,“更快的马”是客户自己设计的产品,他觉得如果有一匹“更快的马”就好了,所以如果你真的找来一匹“更快的马”,客户也确实会被满足。

那到底什么才是客户的需求?

客户想要的不是更快的马,客户想要的是更快的到达。只是作为一个普通人,他不是产品经理,想象不出汽车,他只能想到自己要“更快的马”。

很多人说乔布斯创造了人们对智能手机的需求,如果没有乔布斯,我们还在用着功能机,根本就没有用智能手机的需求。

不是的,更快、更好、更便捷的沟通方式,一直是我们的需求。

所以,需求不是能创造出来的,它一直在那,等着我们去发现。

05

我们以前的文章常说,一切商业进化的方向是提高效率。

那提高效率的目的是什么?

降低成本。

成本降低了,同样的商品,我们通过无论是生产、流通等各种环节效率的提升,最终能让消费者花更少的钱,这当然是商业进化的方向。

但是,不知道你是否听过吴军老师曾经说过一个观点,他说: 商业的本质是让人多花钱。

如果你把这个观点理解成,既然让消费者多花钱,那我们就把产品卖的更贵,不就行了吗。

肯定不是。

那是什么意思呢?

这句话的意思是,让消费者能买更多的东西。

也就是说,同一件东西越来越便宜了,消费者就有机会花同样的钱比原来买更多的东西。我们知道消费者的支出是我们的收入,这样企业的收入增加,就能创造更大的价值,赚更多的钱,企业就可以给员工发更高的工资,这样有了更高的工资就可以花更多的钱。

是这个意思,而不是把同样的东西卖的越来越贵。

一切商业进化的方向,是提高效率,是降低成本。

06

说到降低成本,我们就要充分的理解到底什么是商品的成本?

我们常说,商品=产品+交易。

那么商品的成本也就等于产品成本加上交易成本。

降低产品成本,比较好理解,我们可以通过提高管理效率,借助新科技、新工具,或者通过研发、创新等方式最终提高生产效率,降低我们的产品成本。

交易成本就稍微复杂一些,由于篇幅关系,我们今天简单说说这些交易成本。

信息成本里的搜寻成本和比较成本,指的是我们在寻找和比较一个商品过程中所花的成本。

举两个降低信息成本的例子。

比如,外卖平台,让我们从原先只能到楼下10分钟步行距离之内的餐馆吃饭,没得挑,没得选,到转变为5公里之内的餐馆在任你选择,几分钟就可以做出决定;

再比如,招聘网站,应聘者不用再奔走于一个人才市场到另外一个人才市场,在网站上几乎可以看到全国所有的招聘信息,十几分钟给几家喜欢的公司投递简历。

信用成本,我们在《信用,是一个人最大的资产》文章里有比较详尽的介绍,感兴趣你可以移步阅读。

所以你的企业要想不断地进化,不断地提高效率,本质上是降低这些成本。

07

这时,你可能会产生疑问,降低成本,还要把产品卖得越来越便宜,如果这样还怎么能获得源源不断的钱?

那我们就要充分的理解企业的利润到底是什么?

熊彼特提到企业要赚取利润,只能有一个办法,那就是创新,通过创新降低生产成本,或者依靠创新降低交易成本,只有这样企业才能获得利润。

直到有一天,其他企业也跟了上来,也能做到了,那么价格又会接近于成本,企业没有利润了。

可能有同学会说,有很多公司,也没怎么创新但是也有利润啊。

这不是利润,用熊彼特的话,这是社会付给企业的工资,看你这家企业很辛苦,组织起来一群人做了些事,就付你工资吧,但这不是利润。

成本100的产品,卖110,那10元不是利润,是社会发的工资。

只有你通过创新把成本降到80,而没有任何其它公司能做到,他们的成本还是100。这20元才是你的利润。

08

理解了到底什么才是企业的利润,相信你应该相信,只要通过创新,无论是降低了产品成本还是交易成本,你的企业相对其它企业就会有了利润。

而有了利润,下一步,我们怎么办?

分钱。

有企业家说,只有确定了怎么分钱,才能确定怎么赚钱。

为什么分钱如此重要?

因为如何分钱,决定了你的商业模式是什么。

什么是商业模式?

商业模式,就是利益相关者的交易结构。而如何更有效地组织利益相关者,优化交易结构,就是“商业模式创新”。

那怎么分钱呢,就以上面的例子来说,你创造的这20元利润你准备怎么分?这就是你的商业模式。

我常说,一切商业的起点,都是消费者获益。

所以,你有了这20元利润,你可以让利给消费者10元,假设你这个商品还需要渠道、销售等交易成本,研发、生产等产品成本。

那么你可以拿出3元给交易成本环节的参与者,最后剩下那4元留给企业,这就是你最终所得。

一旦你这样做,你会发现参与产品成本环节的参与者,可能最主要是你的员工,他们的工资会更高,那么你就会有源源不断的人,就能更有机会研发、生产出更低成本、更好的产品。

你会发现,交易成本的参与者比如渠道商,他们因为能赚到更多,会更有动力去销售你的产品,因为能赚到更多,可能会吸引更多的渠道商加入,这样下来,你就有可能会卖出更多的产品。

卖出更多产品,你的利润就会越来越多,你也就有了源源不断的钱。

你发现没有,你不知不觉激活了一条增强回路。

这个商业模式不但能让所有参与其中的人赚到了更多的钱,而且还让消费者获益,能用更低的成本购买到产品。

09

激活了这个做好企业的增强回路后,我想再和你分享个做成这件事的三个要素:热爱、擅长、社会需要。

为什么热爱很重要?

就比如创业来说,在创业过程中,我们一定会遇到很多艰难时刻,在这些时刻来临的时候,如果极度热爱这件事,那么你就能坚持得更久一点,也许你就熬过了这段艰难的时期。

但很多创业成功的人,会把自己的成功归结于自己不忘初心,有热情。其实很多创业者失败也是因为坚持,明明早就可以放弃了,那时候可能公司账上还有钱,至少亏得不多,就是能坚持,一直不放弃,直到山穷水尽。

所以我们要理解, 热情对做成一件事很重要,但不是光有热情就能干成一件事。

第二个做成一件事的要素是:擅长。

比如你擅长写代码,然后就开始做,越做越好,不断开花结果,找到了商业模式。

那么擅长一种技能是不是做成一件事最主要因素?当然也不是。

因为擅长和产品之间还有段距离,擅长不等于能做出好产品。

这也就有了做成一个事第三个因素:社会需求。

为什么社会需求很重要?刚刚说,擅长不能变成产品,如果知道社会需求是什么,恰巧解决这个需求你又很擅长,那这不就是一个好产品了。

但是有些公司,就像前面说的,他们特别擅长某一项能力,但是时机不成熟,太超前了,比如互联网还没起来,4G还没普及等等,他们也不能成功。

所以如果想做成一件事,或者创业成功的话,那就一定要同时具备这三个要素才行。两两结合你都会很痛苦、纠结。

祝你,早日找到同时满足这三个要素的事。

10

最后,你可能会有疑问,做好一家公司不明明是应该如何发现需求,如何管理员工,如何制定制度,如何开发客户,等等这些具体问题吗?

确实,如果华为、阿里是汪洋大海的话,我们的企业现在也就是一条小溪,一条小河。

一个站在大海里的人,会跟你聊什么?他跟你聊洋流是怎么作用的,他会跟你说月球对潮汐的影响是什么?

你可能就会比较难理解, 我这条小溪泉眼马上就枯了,到底啥时候能下雨啊,跟我说洋流、聊月亮有啥用。

但是,我们做好一家公司,肯定是想慢慢把他做大,对社会贡献越来越大,那么我们这条小溪就会慢慢变成大河,最终汇入大海。

如果我们能尽早,更早一点,站在更大的一个角度,更大的视角去审视自己的企业,自己的商业模式,你看到的将是不一样的风景,你也将拥有更大的格局。

所以,雷军说:不要让战术上的勤奋,掩饰你战略上的懒惰。

这就是,我今天想分享给你的10个关于“如何做好一家企业”建议,希望对你有所启发。

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