任它千般变化,两种战略思维定乾坤

华章妹说

任正非说:“华为正在本行业逐步攻入无人区,处在无人领航、无既定规则、无人跟随的困境,如同星际迷航。”

马云宣称:“错过中国,就错过未来!”

当我们满心欢喜迎接新时代的到来之时,昔日我们心中的巨人——柯达、夏普、雷曼兄弟等一个个轰然倒塌,徒留一声叹息。战略的重要性从未像现在这般突出。企业领导更替的频率与速度前所未有地加快,胜者和败者之间的差距变得空前巨大。

不管你愿不愿意,一个崭新的时代已经宣告到来:未来已来,企业将告别机会导向进入战略牵引的新时代。以下,Enjoy:

如果乔布斯还在的话,我想苹果手机一定不是现在这个样子。

9月11日,一年一度的科技界盛会——苹果新品发布会举行。从大家最关心的新品iPhone来看,除了背后的“浴霸”,似乎并没有什么革命性的改变,而这正是近几年苹果手机更新的路数——大创新不多,小进步不断。

一个公司的灵魂自然是一把手。

当然,我们无法否定CEO蒂姆·库克所做出的成绩,毕竟苹果在这期间成为了首家市值超过1万亿美元的公司,苹果的股价和现金储备也节节攀升。甚至可以说,蒂姆·库克其实是一位很出色CEO,只是与我们对苹果的期望和对乔布斯的怀念,让我们忽视了这些成就。

他们对于一家公司来讲,都是出色和成功的。但他们的不同说到底,其实是两种不同 战略思维 的差异,各自都有值得学习的地方,也许蒂姆库克所做的一切正是现在的苹果所需要的。

其实,战略战略思维模式归根结底主要有两种:

一种是适应型战略思维;

另一种是塑造型战略思维。

前者采用的是“情景—适应”的反应模式,后者则是“情景—塑造”的反应模式。

这两种基本思维模式适应于不同的发展情景、行业类型,甚至企业的不同发展阶段。

辟如三国演义里的《隆中对》,针对刘备初创企业一穷二白的情况,诸葛亮运用的是 塑造型思维 ,为刘备“三分天下,取其一”战略构建充分条件。

01 塑造型战略思维

随着新兴技术的出现,传统进入壁垒正在瓦解,行业边界不再清晰,甚至完全模糊。公司不仅可能被新进入者,也可能会被新商业模式的竞争对手或邻近行业的先发者颠覆。

当新技术让新商业模式得以实现,习惯会被迅速改变。以银行为例,由金融牌照建立的行政壁垒和存贷差政策的保护,中国银行一直生活在舒适区里。2008年末马云放言,“如果银行不改变,我们就改变银行”。马云依托支付宝,瞄准普惠金融,建立起互联网金融生态系统。不仅搅动了整个金融业,而且改变了国人生活方式。现在的支付宝不仅是一个支付工具,更融合了理财、购物、外卖、缴费、查询等更贴近百姓生活服务项目,已经成了大家生活中的一部分了。适应型战略思维正在面临新的挑战,因为连对标的对象可能都物是人非了。

塑型战略思维是建立在复杂动态的环境假设前提下。这种市场环境下,经济动荡,变革的信号强烈,竞争基础受到挑战,行业正在发生根本性变化,或者是新技术孕育着新模式新业态的机遇。市场通常有以下特征:

行业边界出现模糊;

竞争基础并不稳定

行业处于低增长或负增长状态;

行业正面临新技术新模式的冲击;

行业存在空白区的机会或颠覆条件已经成熟;

行业监管覆盖到市场的新尝试。

面对复杂动态的市场环境,塑造型战略思维将持续创新或颠覆式创新作为其主导逻辑。塑造型战略思维主要适应两种情形:一种是企业战略路线与其面临的环境长期不匹配;另一种是企业发现了竞争小、利润低、风险高的非主流市场,但认准这是大趋势大机遇。前者适合大企业的战略转型,后者更适合小企业尤其是创业企业进行边缘市场的创新,以及企业战略转型。

塑造型战略思维强调按照“ 机会—设想—构建 ”的逻辑,以终为始,围绕新愿景或新设想,层层构建充分条件。企业在战略推演中,把新市场、新产品、新技术、新模式,甚至是发展新业态置于关注的焦点,打破现有企业既有的格局限制,大胆设想如何整合资源,构建实现新设想的充分条件。

富士胶片成功转型就是一个典型例证。彩色胶卷的市场规模在2000年达到顶峰之后就开始萎缩,并且是以每年20%到30%的幅度锐减。这场变革就是影像的数码化,导致胶卷市场大环境的变化,富士胶片陷入丧失核心业务的危机。富士胶片CEO古森重隆发现,尽管公司面临经营危机,但是仍然拥有尖端的技术、充足的资金、令人信誉的品牌以及各类人才,还有雄厚的经营资源。如果能有效地组织这些经营资源,就可以规划出新的发展战略。古森重隆认为,数码技术市场的特点是价格竞争异常激烈,研制开发数码相机,即使能适应数码时代的变化,也无法获得昔日胶卷行业的利润,因此要创造出与之比肩的新兴领域的核心业务。经过反复论证,富士胶片将数码影像、光学元件、高性能材料、印刷系统、文件处理和医疗生命科学等六大行业板块作为发展的方向。2004年富士胶片发布中期经营计划“VISION75”,通过“实施彻底的经营结构改革”,“构筑新的发展战略”,“强化关联经营”三个基本战略度过了转型危机。

另一个典型案例是金山网络(现改名猎豹移动)边缘市场的创新。自360推出了免费杀毒,国内的安全市场被彻底颠覆。传统靠杀毒收费模式运营的金山毒霸,面临利润区被攻陷的困境。金山CEO雷军找到了从360出来创办可牛杀毒的傅盛。一开始傅盛放弃做安全卫士,重兵布局金山毒霸,取得了初步成效。随着2010年爆发了360与 QQ 之间的3Q 大战,360做PC搜索对付360。傅盛意识到,金山在国内移动安全市场干不过360,但海外市场并没有国内竞争那么激烈。安卓用户的首要需求是内存不足,而非安全问题,清理有很大的市场需求。于是傅盛决定,全力做移动、全力做海外、全力做清理,并逐步从清理工具延伸到清理病毒,最终成为安全工具。结果,傅盛团队开发出来的清理大师甫一上市就受到市场欢迎,一举成为仅次于Facebook、Whatsapp和Message的世界级顶级工具。傅盛说,“今天这个时代只要做好一件事就能改变世界,哪怕这个事很小,你只要做得足够深,就可以改变世界”。

美国哈佛商学院教授克莱顿.克里斯坦森(Clayton M. Christensen)指出,当我们购买产品时,其实是在“雇用”它们为我们完成任务,而多数产品要完成的“任务”都是固定的。以交通为例,从马车、到汽车、火车、飞机,直至高铁,它们的基本任务“运输”并没有改变。 不断涌现的新技术、新商业模式,使得“待办任务”有了更多可选择的实现形式,产品被淘汰或升级的速度加快,塑造型战略思维似乎越来越为人青睐。

02 适应型战略思维

适应型战略思维是建立在环境受到重大干挠较少的假设前提下的。这种市场环境下,竞争基础稳固、结构相对稳定且可预测,市场需求的潜在驱动力以及产业结构发展缓慢,没有突然产生颠覆性变化的危险,行业发展趋势是可测的。

市场有以下特征:

行业边界划分清晰;

竞争基础稳定;

行业增长平衡持续;

行业集中度高;

行业成熟;

行业技术稳定;

行业游戏规则变化较少;

行业监管环境稳定。

由于适应型战略思维应对的是相对稳定的市场环境,建立企业“累积性优势”是它的主导逻辑,即企业一旦确立强大的竞争位势,就能相对长久维持。 这种竞争优势来源于巨大的规模、差异性或者是核心能力

如果企业所处的市场,市场份额与利润高度相关,那么该市场属于规模市场,需要规模效应来驱动。企业规模越大,单位产品的成本就越低,盈亏平衡点相对竞争对手也就更低,企业降价的空间就越大,促销能力就越强,规模就成了一项自我强化的竞争优势。

例如,我国是小家电生产大国,品牌众多,唯独微波炉细分行业格兰仕一枝独秀。微波炉是一种需求弹性很明显的产品,格兰仕通过生产规模,降低产品价格,迅速让微波炉进入了千家万户。格兰仕认为,长期的产业安全比短期的暴利更为重要,遂把价格战当成战略,被业界视为“价格屠夫”,然而格兰仕却用规模经济筑起了行业进入的强大壁垒。

如果企业所处的市场,市场份额与利润非正相关,那么该市场属于专业化市场或者是具有地域限制的分散市场,需要选择差异化来构筑竞争优势。特别是企业选择的细分市场具有一定规模,企业能有效针对消费者痛点提供独特价值的产品,就能化解竞争对手低价侵扰。

例如,我国的牙膏市场自从20世纪90年代高露洁和佳洁士两大外资巨头进入,民族品牌节节败退,沦为低端产品,甚至消失。云南白药集团却逆市而入,他们调查发现,中国人口牙周病的患病率达到99.4%,牙龈出血、牙龈肿痛、口腔溃疡、牙周病等症状更是成为很多国人的口腔常发病。以防蛀、美白、清洁为诉求的传统牙膏,并不能满足国人日趋多样和复杂的口腔环境。2007年9月,云南白药首创养护型牙膏,推出了主打口腔专业护理的高端牙膏品牌,迅速跻身牙膏市场第一阵营。

专注构建难以替代的、稀有的、有价值的核心能力,也是企业获得累积性优势的重要途径。如宝洁公司针对用户的心智模式,聚焦于连贯一致,培育习惯的设计,保持简单传播,形成累积性优势。宝洁前CEO雷富礼认为,人脑很懒惰,不想耗费精力理解高复杂的信息。顾客的多数购买决定都是在下意识中完成的,他们寻找那些熟悉且便于购买的产品。宝洁公司意识到,经营多年的汰渍是清洁剂市场的头号品牌,已经与消费者建立了紧密联系。于是采取熟悉包装和连贯品牌策略,推出的创新产品全部保留了汰渍的传统包装,采用鲜艳的橘红色和牛眼标志。让这些产品向顾客传递出来简单明晰的信息:它们还是你喜欢的汰渍,只不过添加了漂白剂、适合冷水洗,或者是球状包装。这使得宝洁公司每次推出新品都能很快被市场认可。

在市场环境与战略相对匹配的情形下,遵行循序渐进原则,沿着“ 目标—差距—补短 ”的逻辑,实施瓶颈突破是适应型战略的典型思维方式。企业一般会把战略推演的精力聚焦在对标和目标对照上,以发现机会差距和业绩差距,通过学习标杆的经验,解决自身内部存在的问题,然后集中资源突破瓶颈。

具有“累积性优势”的领先者执著于做大做强,巩固自己的护城河,进行防守;而追随者则着力于萧规曹随,致力于对标补短板,发起进攻。

当然,适应型战略思维也容易形成路径依赖,导致战略趋同或者能力刚性。

20世纪初到七八十年代,大规模生产追求规模经济的企业占主流。那时的世界500强中,多数企业都是采取适应型战略思维。到今天,在石油、电力、冶金、基本消费品等行业,主要企业还是倾向于采取适应型战略思维。

但现实的商业环境中,企业常会面临双元性创新的挑战,即传统业务与新业务之间的平衡,探索与扩展之间的平衡,建立累积性优势与创新之间的平衡。

因此,塑造型战略思维又常会与适应型战略思维混合使用。

战略推演是一门科学,同时也是一门艺术。

机会的洞察,平衡关系的驾驭,正是战略推演的魅力所在。

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