赋能型的供应链团队是啥样?听听任正非怎么说

VUCA年代,竞争激烈,一支能打硬仗、打胜仗的 供应链 队伍,至关重要!

如何设计供应链 组织架构 ,如何为 供应链团队 赋能,从而实现高绩效?赋能型供应链团队中沿着供应链组织架构设计、团队赋能、团队绩效、领导力提升依次展开;专业能力提升重点介绍两条路径,一是供应链管理者的胜任力模型、二是行动学习法。

最后以国内供应链变革标杆企业R公司供应链变革实践案例,让大家理解中国企业为团队赋能、推行供应链变革的关键过程与心得。

供应链组织架构设计

供应链的组织架构,从静态看并不复杂:集成型供应链管理职能包括计划与调度、采购物料、制造产品、物流管理到客户订单交付,职能结合组织的规模、战略与阶段目标,即可设计出供应链管理组织架构。

静态供应链管理职能

下图是一家IT公司的大供应链组织架构,这家公司供应链管理部包括了计划与订单履行、制造部、采购部、物流部,另外,制造工程部、质量管理部作为供应链辅助支撑职能也被整合到供应链管理部组织架构中。

某IT公司的供应链组织架构

赋能型供应链团队

军队的建制是为打胜仗而设计,企业的组织结构设计要能争夺客户,占领市场而设计。

市场是战地,客户是战场上要夺取的战旗,企业里战略规划部门是作战参谋,市场营销是指挥中心,销售是特种兵,供应链是地面作战部队,研发提供先进武器。

在VUCA年代,供应链作为作战部队,要打胜仗,需要一支作战能力极强的铁军,而为铁军赋能就成了关键。

首先,要让听得见炮声的人来呼唤炮火。

特别喜欢研究华为创始人任正非先生的讲话,任先生很会讲故事,这点像毛主席。

他的讲话经常涉及对大方向的判断、危机意识,对现状的批判。任正非先生对组织架构一直主张 “让听得见炮声的人来呼唤炮火”。

他说:公司可以越来越大,管理决不允许越来越复杂,公司管控目标要逐步从中央集权式,转向能够让听得见炮声的人来呼唤炮火,让前方组织有责、有权;后方组织赋能及监管。

金字塔管理是适应过去机械化战争的,而现代战争,远程火力配置强大,是通过卫星、宽带、大数据,与导弹群组、飞机群、航母集群来实现。

呼唤这些炮火的不一定再是塔顶的将军,而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援,胜过千军万马的贴身厮杀。公司的铁三角,就是通过公司的平台,及时准确、有效地完成了一系列调节,铁三角的领导,不光是有攻山头的勇气,而应胸怀全局、胸有战略。

其次,激活而非压制。

任正非深刻的批判了大企业病与官僚作风,他指出,让听得到炮声的人来呼唤炮火,一定要大道至简,一定要分层分级授权。

使管理标准化、简单化。

一定要减少会议、简化考核、减少考试,不能用学生式的管理方式进行管理,更不能按考试得分影响薪酬。主要精力要集中在产粮食上,按贡献评价人。

我们在管理上,永远要朝着以客户为中心,聚焦价值创造,不断简化管理,我们要不断激活我们的队伍,防止“熵死”。我们决不允许出现组织 “黑洞”,这个黑洞就是惰怠,不能让它吞噬了我们的光和热,吞噬了活力。

最后,激发个人,团队合作。

在当今社会,一方面个体在觉醒,员工在价值认同、自我实现、个性张扬上要求越来越高,考核、罚款等手段已渐失灵。

另一方面,科技在进步,快速多变的的市场环境,要求企业组织架构能够跨越边界、以客户为中心,打破部门壁垒、高效协作,敏捷响应客户需求,就要听得见炮火的人赋能、赋权、赋责,激发个体价值,让员工发挥特长、不断创新,通过团队合作,完成挑战性任务,给企业带来更多的绩效。

为方便企业自我对照,将赋能型供应链组织与金字塔型供应链组织进行一个对比,以方便组织针对性改进。

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