BATJ开出高薪抢的人,都有这个思维!

“增长其实是一种实验文化,不断测试假设验证,然后快速迭代。”

经济寒冬,企业冰火两重天。没有增长的企业,没有未来。

但是增长怎么做?驱动企业增长最重要的因素是什么?

怎么让花钱的部门变成赚钱的部门?

█ 传统企业没有强悍的数据、技术能力,怎么做增长?

增长领域处于风口,课程分享案例解析已不鲜见,但是移植到自身工作中,却变成南橘北枳。增长的技巧和套路,有没有可复制性?

这些问题,在上周我们的“增长思维线上集训营”中,得到了充分的解答。我们有幸邀请到,增长研习社发起人李云龙老师及其团队曾楠、廖麒老师,为大家带来了对增长底层逻辑的解构。

李云龙老师

目前任教于:混沌大学领教、阿里AI赛道明星班导师、吴晓波频道特约增长导师、中企动力特约讲师、睿艺教育CEO总裁班导师、360商学院导师等

█ 和增长有关的课程那么多,“增长思维”有什么特殊价值?

首先,有别于增长黑客所强调的数据驱动、技术变现,“增长思维”更着重思考增长的底层逻辑,吃透了这套逻辑,你就可以生发出大量应用于自身业务场景的增长实验。所以,它是一套互联网企业、传统企业都可以运用的底层思维,普适性更强。

其次,大家熟悉的增长基础模型是AARRR模型,而增长思维的核心模型为原创的增长八卦模型。相较而言,颗粒度拆解得更细,包含用户全生命周期的8个环节;研究供需两侧,既分析需求侧的用户生命周期,也提供每个环节里供给侧如何操作的细化方法论;案例解读以国内近两年的增长企业为主,更适用于本土化需求。

▲ 增长八卦模型图

所以,如果你是一名创业者、CEO,可以从中了解如何思考增长战略,如何在企业内部树立增长文化;如果你是企业中高管,可以了解如何搭建增长的机制和流程,如何带领团队打仗;如果你是品牌、营销、增长类岗位员工,则可以学到增长的具体技巧和套路,如何在第一线直面炮火。

整个3天的线上集训知识点密集,案例充沛。为了帮助大家更好回顾和吸收课程干货,班班整理了如下课程分享精选:

第一部分 增长战略

战略定方向,战术提效率。战略识别决定了我们增长的天花板,如果战略做的好,战术增长事半功倍,如果战略不清晰,在战术上做的再好,也难有大成。

在增长战略当中,给大家介绍一个非常好用的工具:增长战略杠杆,这也是我们混沌大学的核心模型之一,它由“四个一”组成:

▲ 通过战略杠杆模型,大家可以反思一下,为什么很多企业无法有效增长?

战略支点:缺少坚定的企业使命;

战略引擎:能力与资源分散不聚焦;

战略指北针:每个阶段要什么不清晰;

战略杠杆:没有踏准行业大势。

以及,以上各项战略要素之间没有形成紧密配合。

战略杠杆里的“战略指北针”,“真北指标”,在战术层面,指的就是我们在“增长黑客”体系内大家都熟知的“北极星指标”,它指的是企业内部在某一阶段用来衡量增长的那个“唯一指标”。我知道很多公司总想兼顾各种指标,所谓——既要又要也要。但经验告诉我们,每个阶段设定“唯一”增长指标,一定是利大于弊的。

█ 那么,该怎么设置“北极星指标”呢?有什么原则呢?

北极星指标一定要是一个明确的数据,这样才好衡量这个月是否比上个月是增长了还是下降了。同时得是一个中长期指标,并且可以带动关联指标。

不知道大家有没有一个疑惑,就是这一两年“增长”这个概念特别火,那它跟我们非常熟悉的一个概念“营销”有什么区别呢?

当我们在说营销的时候,其实有一个隐含假设,就是我们所处的行业或者消费场景,是一个供大于求的市场,所以营销的第一准则是从研究用户的需求出发。但实际上,生意很多时候不是这样子的,有很多场景它不是需求驱动的。这是增长和营销的第一个区别,营销研究需求侧,而增长研究供需两侧,供需平衡,才会出现生意增长。

而在操作层面,我们认为营销更多研究的是获客,而增长研究的是用户全生命周期,获客是其中一部分,但远远不是唯一。

有的同学如果看过增长类的书,比如《增长黑客》,对AARRR模型一定不陌生。这就是一个非常简化和基本的“用户全生命周期”,从获客,到激活,到留存,变现以及转介绍。是一个用户的完整的生命周期。

但AARRR模型还是有一些不足。首先,它太简单了,颗粒度不够,意思到了,但是不能直接指导我们工作。第二,只列入了用户生命周期的几个环节,而且是需求侧的环节,没有提供供给策略,就是说,我应该怎么做,才能在用户生命周期的每个阶段提高增长效率呢?

基于AARRR模型,也基于解决刚才提到的这些问题,我们开发了一个更加具有工作指导性质的模型,我们称之为“增长八卦模型”,用一个图形具象表达是这样的:

▲增长八卦模型图

大家可以看看这个模型,一共分为两层,外层是需求侧,就是更加细分的用户生命周期,包括认知、接触、使用、首单、复购、习惯、分享和流失。而里侧那个圈,则是分别对应这些需求环节的供给策略,意思是说,如果我想在某个环节提高增长效率,可以怎么做。我们把这个模型拆解到更加细分的程度,详细列明了更加细化的方法论,如下图:

▲ 增长八卦模型展开图

第二部分 增长三问

█ 第一问,怎么做裂变?

在讲裂变前,我们先厘清一件事,那就是裂变并不是增长的全部,它处在增长八卦里面,用户生命周期第二个环节接触,而且只是其中的一个方法论。所以最核心的,还是我们一直强调的,找到增长的底层逻辑,不断产生新的裂变方法,并且在这个过程中,你会发现,始终会有比你现在找到的更便宜更有效率的方式。

当你准备做一个裂变活动,最首要的任务,是想清楚4个因素:第一、动因:用户为什么要来参加这次活动,他来是想干什么,这需要深刻的定位洞察。第二、种子用户:你第一次投放要吸引哪些用户,他们是谁,在哪里,是从朋友圈、公众号还是用户群去冷启动。第三、激励诱饵:什么激励可以撬动他们来自发参与。第四,逻辑闭环:最重要的是你要想清楚这个裂变能不能形成闭环,在你停止了主动推广之后,用户是否能自己转动起来,形成闭环才能一圈一圈扩散开去。

除了用线上的工具和玩法来实现裂变,实际上你还可以通过产品和服务来产生裂变。有一个创业公司叫“花点时间”,主要做日常鲜花配送,主打产品是99元一个月送4次鲜花。他们有一个运营策略:用户首次下单买花,会送给你一个花瓶。想想看,你会如何处理这个花瓶呢?一般会自己留下插花对吧,一旦里面没有花了,你会想再次买花来填满它。这就形成了复购。

这个策略我们其实还可以再优化:用户再次买花的时候,再送一个花瓶,第三次还送一个花瓶。花瓶有成本,但是并不高,但它可以发挥什么作用呢?你的用户已经有花瓶了,那这些多出来的,大概率他会送给朋友,朋友的桌子上如果一直有一个花瓶,你猜,他会做什么呢?

讲这个案例是想说,裂变不是只有一种套路,也不是盲目去效仿别人的套路。当你做裂变的时候,永远不要说“没办法”,这不代表每件事必然有解决方案,但是,当你说没办法的时候,你的思考就停止了。

█ 第二问,怎么让用户掏钱?

是用降价促销的方式吗?我们用“待办任务”的思维来追问一下:为什么我们要促销?——是因为用户还有顾虑,那用户的顾虑仅仅是因为价格高吗?不一定的。所以当顾虑点不是价格的时候,促销是无用的。

我们把用户的顾虑做进一步的拆解,会发现可以拆解成两个部分:信任顾虑和价格顾虑。

我们先来看价格顾虑。我们有什么办法,去消除呢?这里面涉及大量消费心理学的概念,包括心理账户,沉没成本、规避损失、比例偏见、价格锚点等,都是我们实际当中用到的技巧。

比如,心理账户是指,用户对不同的产品所花费的钱,是放到不同的心理账户里的。所以,要把你的产品放到用户愿意花钱的账户里。为什么你在买戴森的时候,不在乎他的价格呢?因为买别的品牌吹风机那就是吹风机,两三百块钱还觉得是不是贵了点,而买戴森的吹风机是用来显示自己的格调、经济实力的。

除了价格上的顾虑,有时候用户是因为不信任才不购买的。怎么去消除呢?这里提供三种方法,品牌承诺,用户体验,和第三方背书。

比如,什么是品牌承诺?就是作为产品方向用户做出承诺,且实现承诺。咱们都经历了整个电商的兴起,我们知道淘宝刚刚出现的那几年的时候,有一个认知,就是在网上是不能买衣服的。为什么?是因为跟我们之前买衣服的场景不一样。我们没有淘宝之前我们买衣服是在商场里,你可以试穿,也能摸得到质量。但是在网上我试不了,我怎么买你呢。后来电商平台做了一个小小的举措,就打消了用户的顾虑,那就是7天无理由退货,不合适就退回给他,这样用户的顾虑基本就没有了。

所以,作为产品方,我们总是认为自己的产品足够好,用户应该买单。但对用户而言,你的产品得是他的心头好,他才觉得值。

█ 第三问,怎么留住用户?

对我们产品方来说,仅仅让用户掏一次钱显然是不够的,我们总是希望能让他不断地复购,产生更大的价值。那该怎么留下他呢?

增加用户的替换成本,是我们解决复购问题的方法论模型。可以从六个维度去考量:分别是满足率、会员价值、峰终定律、用户成长、网络效应、价值预留。

比如,在宜家,销量最好的不是电灯、沙发等等,而是1块钱的甜筒冰淇淋。我们来看一个数据,2015年,宜家在中国卖出了1200万支甜筒,是的没错,1200万支。

冰淇淋甜筒成本再低,算上各种人力物力,只卖1块钱,也是亏的。卖得越多,亏得越多。那奇怪了,宜家为什么要一直保留这个环节呢?

宜家其实运用的就是复购六大方法论里的峰终定律。什么意思呢?人们对于某一段经历的记忆,只会记得高峰时和结束时的感觉,也就是“峰值”和“终值”的体验。

所以,宜家1块钱的甜筒看起来是赔本了,但是有什么作用呢?它让用户在逛完宜家的时候,有一个“大便宜”可以捡,用户于是记住了,我逛宜家有一段非常划算、非常良好的体验。1块钱的甜筒,就好像宜家的一个代号,加深了大家对宜家的印记,让人觉得整体的宜家的购物体验是非常棒的。看到了吗,花这笔甜筒的成本,比起打广告、做推广来说,可划算太多了。

以上是我们关于增长的三个最常见的问题,怎么做裂变,怎么让用户掏钱,怎么留下用户。这三个问题,只是增长八卦模型里接触、首单、复购三个环节的一部分方法论。如果要更精细地运营自己的用户,就要把整个生命周期的8个部分,一一做拆解,看在哪些点上可以更好地刺激用户,实现增长。

第三部分 增长文化和第一性原理

当我们真正这么做了,理清了增长的思考路径后,就可以生发出一个又一个增长的点子。那现在有一个新的问题,这些方法看起来很有道理,但具体应该怎么操作呢?

其实增长就是一个不断做实验的过程,提出一个可落地的增长假设,然后设计实验去验证它,被证明有效的增长实验就把它放大,被证明无效的增长实验就把它淘汰掉,如此往复迭代。

那么,这些增长实验应该怎么提出?每一个实验,都应该具备“假设”+“验证”的要素。这个问题应该是这样的句式:如果xxx(运营手段),会xxx(效果或结果)吗?持续提出这种问题,是创新的第一步。你去做的时候,就是验证。

该怎么判断这些手段哪个该先做哪个后做呢?这里提供一个行之有效的方法——ICE打分原则。I是influence,影响力。C是cost,成本。E是easy,难易程度。

简单说,就是这个增长手段,它的影响力越大,越优先。它的成本越低越优先,成本是整体资源成本,包括了资金成本和时间成本。第三,就是越容易越优先。基于ICE,我们可以做一个表,给所有的增长手段做一个打分,就是PPT上这张图。通过这个图,我们就可以判断出哪个增长手段优先去做。

提出实验并ICE排序后,下面的关键一步就是验证。验证的方法,是进行实验组与对照组对比实验。以增长实验之前的正常运营情况为对照组,以采取增长手段后的改善情况为实验组,在同一个周期内,对比二者的增长数据是否有改变。如果实验组数据较对照组有明显提升,则验证了这项增长实验的效果。

最后,是我们的增长思维第一性原理模型图。

如果用一句话来汇总我们整个增长思维模型,可以这样描述:以供需分析为基础,以啊哈时刻为原点,拆解用户生命周期的整个过程,找到可以改善的点,通过数据化实验,不断迭代,以完成北极星指标的过程。

听过了许多道理,仍旧过不好这一生。增长是一门实践科学,只有体验过,才知道里面的难点在哪里,才能够面对一个局面迅速做出判断。我对增长节奏的理解是:每天日拱一卒,间或爆发增长。不要盲目去追求爆发性的增长,而是每天坚持产生增长实验,不断测试,快速迭代。这才是一个增长该有的文化。

文:增长研习社@ 混沌北京学习中心( dakashuoshuo

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