美团十年,王兴沉下去

成立于2010年3月,市值高达5589.64亿港元的美团,快要十岁了。

过去的十年,美团从一个只做团购的网站发展成为集外卖、团购、票务、酒店、网约车、单车、金融,甚至买菜业务于一体的庞大生活服务平台,成为中国市值第三大互联网企业。

8月23日,美团点评(3690.HK)发布了截止2019年6月30日的二季度财报,数据显示,财报期内美团总收入达227亿元,同比增长50.6%,高于市场预期的219.08亿元,经调整后的EBITDA达23亿元,净利润15亿元,美团首次实现整体盈利。

不过,站在新旧十年的交叉口,一向激进的王兴,有了更多的思考——走过急速扩张的阶段,美团的下一场战争,同自己打。

据锌财经了解,近日,美团通过内网发出一则全员通知,鼓励全体员工参与一项名为“更好的十年”内部大讨论。这项讨论将采取线上线下结合的方式,覆盖美团全体员工。

有趣的是,美团此次的全员大讨论并不聚焦美团的业务,而是设计了三大主题,围绕组织人才、科技趋势和社会价值。其中,美团面向未来十年的组织人才建设被列到了首要位置。

这意味着,走过蛮荒生长的阶段,美团正在变得越来越理性和尽责。

人才攻坚战

突然之间,王兴好像对人才变得愈发重视了。

据美团方面表示,近期,组织人才建设在美团内部被密集讨论,王兴甚至在一个月内两次重点提及。

9月底,其在内部沟通会再次分享《领导梯队》这本书,提出未来十年,美团要让新一批各层级领导者成长起来。10月底,王兴在一次培训会上再次指出:“我现在更多思考的是组织和人才这件事,公司在初期,发展跟风口和机会相关。当公司越需要可持续发展,就越需要把组织建好。”

言外之意,如果说过去的十年是美团硬实力的打造,那么接下来的五年甚至十年,有着近1万员工、300万骑手的美团,将聚力打造企业软实力,人才是其中最为重要的一环。

“组织上,现在更重要的是吸引和保留一批人才,大家尽可能求同存异。”王兴说,“一家公司发展到七、八年,文化开始真正形成。我们就在这样一个阶段,我认为这是对公司发展非常关键的时期,未来两年会奠定公司五到十年之后形成的局面。这是真正组织成型的时候。”

他同时表示,美团将更加鼓励内部培养和选拔,一方面是文化更加契合,另一方面也给员工更多的成长机会。

除此之外,据观察者网报道,早在9月底的内部沟通会上,王兴就曾表示:“做一年、看三年、想十年,我也一直在思考下一个十年美团应该怎么样,不变的是以客户为中心,我们能服务哪些人,提供什么样的服务,这是从业务的视角。更重要的是从组织使命出发,我们怎样能让组织不断迭代、不断增强,怎样能有一波波的人才涌现出来。”

科技创新和社会价值也是美团下一个十年的战略关注点。对于科技创新,美团希望全体员工讨论的是:下一个十年,科技会如何变革,对我们有哪些重大影响,可能蕴含哪些战略机遇。

瞄准1亿生活服务从业者

10月15日,美团大学正式成立,校长由美团联合创始人穆荣均担任。未来十年,美团大学计划与1000所院校达成合作,带动1亿生活服务从业者实现数字化发展,同时打通长期发展通道。

此举与我国当前服务产业的大趋势脱不开关系。锌财经此前在《我在美团上大学》一文中提到,根据国家统计局的最新数据,今年第一季度,中国第三产业占GDP比重为57.3%。虽然比重接近60%,但和发达国家相比,仍然有着很大的上升空间。

与此形成鲜明对比的是,我国生活服务业数字化的进程刚刚起步,中国的主页餐饮业互联网渗透率也刚刚超过10%。而在过去的十年,资本、行业都将更多的焦点集中在了企业、商户等B端身上。大部分最一线的从业者往往被忽视。

而如何在数字经济链接服务产业的背景之下,为产业输送源源不断的人才,成了重中之重。美团大学的成立,正是基于这样的初心。

中国职业技术教育学会常务副会长、教育部学校规划建设发展中心主任陈峰曾表示,美团大学的建立,不仅能够找到一个通过提升所有劳动者素质来实现更好发展的路径,也找到了一个更好去履行美团这样平台化企业社会责任的路径。

美团大学校长穆荣均也对成立美团大学的初心进行了说明:“过去十年,美团致力于推动服务产品在线化,让行业连接互联网;未来十年,美团将转向培养数字化人才,让行业学会用科技来经营。过去十年,我们力求为外卖小哥提供更多就业机会,解决短期就业生存问题;而未来十年,需要为他们提供更多学习机会,解决长期职业发展问题。”

事实上,从2016年开始,美团针对生活服务行业细分领域的培训学院就已经陆续成立,早在美团大学成立之前,美团已经累计培训超3000万人次,线下课程培训覆盖全国超过455个城市。

自下而上,稳B端

2019年的美团,有点变得不太一样了。

这一年,美团市值突破5000亿港元大关,成为继阿里、腾讯之后的第三高市值企业;这一年,美团首次实现盈利;这一年,美团开始沉下心来,开办美团大学、发起未来人才建设与组织调整的内部大讨论。

也是在这一年,向来激进的美团突然变得温和与谨慎了许多。加紧战略收缩和止损,也在很大程度上加速了其盈利步伐。

美团规模庞大

3月,其收购的摩拜单车撤离海外市场;4月,美团小象生鲜在常州关闭3家店面,经营范围也缩小为1个城市的2家门店规模,其转投的美团买菜前置仓也处于温和投入阶段;同样是在4月,美团打车“聚合模式”上线,用户可在美团平台一键呼叫多个不同平台的车辆。

一系列举措之下,美团新业务亏损得以收窄,毛利也开始由负转正,相关数据显示,19年第二季度,美团毛利率为9.1%,相比2018年同期的-76.4%大有改善。

与此同时,2019年以来,美团在B端布局同样加快。

5月份,美团推出开放配送平台,对标商流经营效率,以及重启餐饮供应链平台快率进货;而9月曝出的“馒头直聘”蓝领招聘平台,也是为了帮助商户解决蓝领的招聘问题。

B端真正成为趋势是在2018年,对美团来说,众多的B端业务之中,餐饮最为重要。尤其是经过美团和饿了么多年来的培养和补贴,C端用户的移动互联网化习惯已经养成,而消费层级和水平的提高使得C端用户对于生活服务的便捷性、场景体验等要素越来越重视。

这意味着,以用户体验为核心的餐饮服务这一环,B端的优势将更加明显,从长远来看也将具备更加稳健以及可观的吸引力。

事实上,从2016年开始,美团就在这一方面有所探索。其先后通过SaaS收银业务、餐饮开放平台、美团金融等服务,想要提高整个B端商家的运营效率。

美团向港交所提供的IPO招股书显示,2017年美团的在线商家数量超过590万,而在590万在线商家中,绝大部分都是餐饮商家。

通过海量C端用户吸引B端商家,形成规模效应,再通过SaaS赋能等服务提升商家运营效率,致使长期平均成本下降,进而实现对于闭环生态的把控,构成了美团的核心打法。

“美团离破产只有6个月”,王兴曾不止一次地表露过他的危机感与小心翼翼,这与向来以强势与激进示外的他看起来并不相符,但陪伴美团走过十年,王兴的成长不单单是财富。

从内部人才建设到美团大学,由内而外,打好未来五年乃至十年的软实力基础;基于C端用户基础赋能B端,自下而上,打造闭环生态,美团的护城河正在一层层加固。

本文已标注来源和出处,版权归原作者所有,如有侵权,请联系我们。

我来评几句
登录后评论

已发表评论数()

相关站点

+订阅
热门文章