让“性格内向”成为自己的职场优势

编者按:性格内向之人往往被认为没有管理团队的魄力。在 “How to Leverage Introversion as a Career Strength” 一文中作者反驳了这种刻板印象。对于内向者来说,其具有成为领导者的七大天然优势。

绝大多数人都清楚身为一名一线员工要如何做才能促进自己事业发展,在职位上表现良好,按时高质量完成工作,变得可靠和值得信赖,能够与他人一起共事,不要性情古怪令人捉摸不透。

这种方法对我来说足以够用,令让我顺利渡过自IBM开始,之后跳槽到苹果,进而投身于创业科技公司狂野世界的那些职业时光。作为一名性格内向的人,我在eBay公司成功进入管理层,在雅虎升为高管,最终成立创业公司成为首席执行官。

我发现自己经过了一个假装自己是外向性格,再接受自己是内向之人的过程,从而促使我能够不停且真实地追求自己的事业,并对自己的工作状态感到满意。在这篇文章中,我将通过七个例子,来说明一个内向者该如何利用自己的的内向优势在职业生涯中大放异彩并成为一名优秀的领导者。

内向者职业进阶之问题阐述

内向者与外向者之间有着明显不同,其中部分表现在他们如何晋升上面。在职业生涯早期阶段,性格内向的设计师、工程师和研究人员往往会与更加外向的人一样迅速实现晋升。人们对于内向者晋升最常见也是最带尊敬意味的评价是“嘿,他们只是做好了本职工作。”

一些公司为内向者铺就了一条清晰的内向者事业之路,而另一些公司则没有这样的准备。这种提前规划好的进入管理层的晋升之路最为常见,却也可能是内向者获得晋升的唯一选择。

我犹记得在年度回顾周里我们针对最资深的一线员工展开了深入地讨论。对于他们来说,最常见也最明确的职业道路是晋升为领导行列。而一旦涉及晋升这等职业大事上,个人期望和刻板印象就会显示出它们的存在。人们往往认为理想型领导的性格会更加外向,而当我们谈到那些性格明显内向的人,就会产生类似于“我们该拿他们怎么办?我无法想象他们能够管理一个团队”的想法。

“65%的公司高管认为性格内向会成为这个人通向领导之路的障碍。”——《哈佛商业评论》,《安静老板的隐藏优势》( The Hidden Advantages of Quiet Bosses

这些言论和相关态度并不是凭空得出。许多员工意识到了这种固有偏见,并收到了来自经理的反馈意见,称其需要突出自己,发挥自己的“高管风度”,以便获得升职机会。每当谈到这个问题,许多内向者都会陷于沉默:“嗯,我想自己不是很适合做领导者。”

但是这种想法实际上非常悲观。因为内向者性格中隐藏着许多令其成为一名优秀领导者的优势。(如果你对此有所质疑,看看苏珊·凯恩的TED演讲,《内向者的力量》( The Power of Introverts )。)

内向者必须认识到,外向之人的性格并不是他们之所以受欢迎的原因,其成功归根结底取决于一个人在面对困难时的表现。《哈佛商业评论》中《解构领导者气质》( Deconstructing Executive Presence )一文中所言:

尽管领导者气质的存在十分直观,且很难对其明确定义,但是这一品质归根结底反映在一个人是否展示出成熟的自信、能否掌控那些面对不可预知的困难的情况、能否及时做出决定、能否与其他有才华的,意志坚定的执行团队成员保持着联系。

首先,我们需要来看看这个经常被误解的内向型人格特质。

接受自己的内向型人格

大多数时候,我都认为自己必须成为一个外向的人。我亲眼见证了周围那些性格外向的人在事业上取得了成功,其中许多人成为所在团队的有魅力的领导者。我曾一度认为,如果能够抑制自己的内向倾向并强迫自己表现得更加外向,那么我的事业也会腾飞。

的确,我也如此做了。在社交场合,我忽视掉自己的不适。我让自己接受公开演讲和冲突管理等方面的训练。我强迫自己适应于社交活动。而直到今天,还有许多认识我许多年的人拒绝相信我竟让是一个内向型的人。

做这些有用吗?我想它短期内是有用的。我成功进入到管理层,并开启了事业上升的旅程。

这种做法长期有效吗?不,一点也不。做那些契合外向的行为并且不断压抑自己的内向冲动为我带来的是无法摆脱的不适感和如影随形的巨大压力。

更大的悲哀是,我当时认为必须根除自己的内向型倾向,它是我的弱点和缺陷。大错特错!一个内向者性格中隐藏的一些优势能够使其获得更好的职业之路。这些优势应该被接受并且得到充分发展。优势如下:

  • 当团队成员表现得更加积极主动时,内向型领导者往往比外向型领导者的 表现更优秀

  • 内向者更会选择鼓励、征求和倾听 他人的意见

  • 内向者能够很好发展与团队成员的个人关系,从而在无形中 加强团队建设

  • 内向者 享受独处所带来的探索 和深入思考的可能,他们会坚定地追求着最好的解决方案。

如果你的公司十分开明,并且已经为一线员工认真设计了一条职业道路,那么你可能永远不会被赋予一个管理他人的角色。

如果你的老板还没有明确一条一线员工的晋升路线,那么你就需要为自己的职业生涯做好打算,以寻找在公司内部持续发展并获得晋升机会的角色和渠道。如果你无法找到一种定义目前工作的职业道路,那么也许是时候跳槽到另一家公司了。

正如我在自己的职业生涯中所发现的那样,内向者的性格特征可以转换为担任领导者的重要砝码。事实上,我发现许多内向者的行为能够帮助其重新定义领导者的意义,而这种新型领导者会受到员工的热烈欢迎。

新型领导者

随着工作满意度降至历史最低水平以及老板不好成为员工辞职的主要原因,人们越来越清楚地发现标准的外向型领导模式不再完美无缺。

我决定利用自己的七种内向型优势走出一条不同的道路。注意,采用某些技能、行为和风格需要考虑既定的情境和情形,如果这样做会很快耗尽你的精力,而不是令自己大放异彩,那么就要提起注意。

1. 移情vs. 超然

婴儿潮一代领导者的领导风格在如今的工作环境中表现不佳。在婴儿潮时期出生的人追求忠诚、尊重权威、严格强制执行命令,并重视硬技能。而这种工作风格已经与Gen X(Generation X:指20世纪60年代到70年代初出生的美国人,而这批人身上有着不同程度的不负责任、冷漠和物质主义等特点)产生了冲突。此外,正如千禧一代所证明,未来的员工也根本无法忍受这种管理风格。的确,具备一定的硬技十分必要,但是软技能越来越成为公司胜出的竞争优势。

人们越来越将移情视为一种有用的软技能,领导者可以利用这种能力更加有效地管理自己的团队。现今,高层领导、董事会和顾问专注于挖掘和培养具备这种领导风格的人才,将其引进公司。而对于内向者来说无比幸运的是,这种倾听、理解和同情的能力“与生俱来”。

“杰出的组织都共同拥有这样一种文化氛围,领导自上而下提供保障,普通基层则彼此照料。这也是公司员工愿意努力工作并承担风险的原因。而实现这种文化的方式就是移情。”

——西蒙·西涅克,《领导最后吃,为什么有些团队有凝聚力,有些则没有》( Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’t

在职业生涯的早期阶段,我被教导摒弃移情行为并抑制任何表达。公司通过鼓励客观性、专业性和情感上的超然姿态以保持普通员工与领导者之间的距离。我在与自己的团队深入沟通时会受到嘲笑:“即使跳槽,他的队友也会对他不离不弃,因为他们喜欢他。”错了,这是一种多么荒唐可笑的想法啊。

我也被要求训练自己的攻击性、辩论技巧和政治觉悟以便能够在会议室里与“鲨鱼们”一起共舞。而我与一位事业教练一起讨论了各种对待这些情况的方法。我真的愿意压抑自己的本性,变成我所羡慕的那种人吗?

多亏教练对我的指导,我了解到移情实际上是一种有效优势,它帮助我建立起一只拥有健康文化的强大团队。而那种变得更具侵略性的做法与我的内向性格背道而驰,也并不是令我发展领导气质的长久之道。

如今,众多企业认识在具备移情能力的内向领导者的重要性。这种对内向者来说自然而然拥有的东西现在被视为一种理想的领导能力。

2. 指导vs. 指挥

你可能很熟悉那些靠着自己的头衔和权威来完成任务的领导者。这种独裁领导人依赖于正式的结构、严格的政策和僵硬的程序来命令和控制团队的目标、决策和活动。

这种领导风格与内向者不搭。从员工角度设身处地想想,人们更愿意在工作中接受领导的指导而非指挥。当我们自己成为领导时,也会乐意选择这种管理模式。

丹尼尔·戈尔曼在他的《原始领导力》一书中,将这种“指导型领导”描述为一种与内向者更加契合的领导风格:

一个实在的指导型领导与员工进行一对一的交流,在彼此之间建立和谐的私人关系和信任感,帮助员工找到提高工作质量以及发现额外信息和资源的方法……这种领导风格不仅让领导想他人之所想,而且能在全公司范围内营造鼓励创新和学习的氛围。

戈尔曼接着描述了另外三种“建构共鸣”的领导风格:远见、有亲和力的和处事民主,并将其与“拼速度的与命令式的”这两种“不和谐”的领导风格对比,而这种“不和谐的”领导风格则让人想起了之前描述的那种理想的外向型领导者。

发现并留住人才比以往任何时候都更加重要,对指导型领导的需求也在不断增加。布兰登·霍尔集团的最近一次调查发现,“所有接受采访的高管都将‘发展指导型领导’作为提高效绩的关键策略,但是接近三分之二(65%)的受访者表示,成功培训领导者拥有这种能力是其面临的最大挑战。”

指导的作用独一无二,它可以调用内向者的众多优势。我将在下文继续阐述。

令内向者高兴的是,那些与其性格不协调的领导风格不再被视为是唯一一种有效领导团队的方式,更不再是一种最优方式。我自己的职业生涯就映照了这一趋势,内向型的领导风格更容易引起共鸣。

我发现自己真的热爱帮助别人发展他们的事业,并与其建立一种远超工作范围的关系。将自己放在教练的位置上不仅能更好培养和发展团队中的优秀人才,而且能与这些人建立起持续几十年时间的亲密关系。

3. 战略愿景vs. 运营愿景

真正的领导者必须具备创造并沟通战略愿景的能力。我们都成见证过一些公司的衰落时刻,它们因其未能成功用有远见的愿景激励员工齐心协力前进而失败。

当然,如果公司无法成功执行这些愿景,也必然会走向失败。而对于一个内向型领导来说,执行可能是其所面对的更具挑战性的困难。

作为一名内向型领导,最令我感到不快就是那些没完没了的执行会议。这会成为我这个内向者的地狱:被困在一个小房间里,听着嗡嗡嗡嗡的讨论、在中途休息时彼此寒暄、参与没完没了的争论、应付永不缺席的政治操纵。

我无法向你描述自己多少次地凝视着窗外的树木,渴望走出房间,一个人走一走。我需要休息。我需要时间来充电,哪怕只给我几分钟的时间。

如果你是一名想要成为领导的内向者,我建议你仔细定位自己的角色,让其能够发挥你的性格优势,拥有更多为公司、产品和服务创造战略愿景的时间。你也要好好警惕那些会将内向者榨干的角色。那么你该如何做呢?

给予信任并进行委派。雇佣那些在执行细节上表现出色的聪明人。派出最优秀的代表参加这类会议。身为领导,你需要自愿放弃那种传统的指挥控制式的领导风格。

“那些正在进入职业生涯的人对于指挥和控制型领导风格无感。他们不愿因为领导说了什么就去做什么;他们愿意因为自己想做而就去做。”——艾琳·罗森菲尔德

优秀的领导者需要为公司做出众多重要决策。但是你不能帮助所有人完成所有事。让自己的内向优势投入到与启发、创新和激励相关的事上面,把细节执行委托给受你雇佣和鼓励的聪明人。

4. 创新与渐进主义

你如果想让自己的事业更进一步,就需要在改进产品或服务、优化组织构架和工作流程方面进行一定的创新。对于内向型领导来说,这意味着留一个独处的时间去思考并谋定新的想法。如果你的情况与我一样,那么就会自己在发现身处群体环境时很难想出好想法。

在长达23年的职业生涯中,我想不出有哪一次的真正的创新想法出现在集体头脑风暴会议之中。然而,有些企业依旧坚持认为强迫式合作、开放办公室空间和短期出差学习是创新的关键。这类做法与大多数内向者更喜欢通过深入思考以激发创意和创新想法的行为相背离。

在之前一家公司里,我们可以用自己的方式追求创新,公司也完全支持内向者喜欢的“离线”风格。我们发现,如果给员工一个待解决的问题并允许他们做任何想要的事只要能够想出好想法,这种方法更会成功。

放过内向者,独自工作是他们的灵感之始。

“据科学证据证明,商业人士会频繁地进行头脑风暴。如果团队中的成员既有才华又有激情,而当其在独自工作时创意效率更高,就应该鼓励其单独工作。”——安德里安·福海姆博士(《新群体思维的兴起》( The Rise of the New Groupthink ),《纽约时报》)。

我并不认为团队协作没有任何作用,或者应该将其摒弃。相反,我认为这种方法能够更好挖掘评估意见、计划执行和优化想法从而改变产品和服务的细节。但是小组会议并不是那些激进的、原创的、突破的想法的诞生之地。身处团队中,内向者也无法发挥自身优势想出最具创造性的点子。

5. 深思熟虑vs. 瞬间决策

发表在《神经科学杂志》上 一项2012年研究 指出,内向者与外向者大脑的物理构造不同。值得注意的是,内向性格的人的前额叶皮层更厚,这意味着其更擅长抽象思维和决策相关领域。此发现在一定程度上解释了为什么内向者偏爱深思熟虑的思维过程,而外向者偏爱即刻思考的原因。内向者习惯通过独处来阅读、研究、思考、评估选择,进而得出结论。而当他们被要求绕过自己的思考习惯必须在此时此刻给出决定时,就会变得非常不高兴。

在硅谷,一个人在会议上大放异彩是十分常见的事。一些公司甚至鼓励会议上那些针锋相对的行为,并认为冲突会产生更好的结果。我一直不喜欢这种必须在时间压力之下做出决定的事情,研究证明也证实了这种仓促决策所潜藏的风险。

“互联网和社交媒体上潜藏着一种风险。巨量信息已经够多,而信息会越来越多。人们甚至变得不必去思考。一个人获得的信息越多也就令自己更加危险。”——爱德华·德·博诺。

内向的我开始重新思考一种能够更好支撑自己职业发展的决策过程。在我没有充分深入了解问题之前,我拒绝给出答案,拒绝做出决定,我会通过多样化思考得出一个自认是最好的结论。

你的情况如果与我相同,那么就需要坚定不移地表明自己需要更多的时间来做出决定。

我知道,这种行为与硅谷“快速前进,打破常规”的精神相背离。但是从某种程度来讲,你需要意识到自己需要正确对待自己,并选择一种令自己更舒服的工作方式。如果你的公司老板拒绝支持你的这一选择,那就是时候去找一个能够挖掘你的优势并尊重你的选择的老板。

6. 良师式vs. 管理式

正如前面提到的,我发现自己更喜欢与自己的团队成员进行一对一的交流。我发现为他们的职业提出建议和指导非常有价值。

将人视为“资源”进行管理从来都不是我的方法。传统管理模式通常非常有效,其代表着工作必须在一定期限内以一定质量完成,你的团队是自己想办法实现上述要求的预备资源。

经理们也通常拥有策略式智慧。很少有人愿意为自己的员工提供长期的职业指导。当我问及顾客他们最近一次与老板讨论职业是什么时候时,惊讶地发现收到的答案竟是“一年前”甚至是“从未有过”。

一些公司声称经理的职责包括做些指导。但是实话实话,在只有18%的经理人拥有“高学位”的背景下,有多少人可以信誓旦旦自己的老板担当得起优秀导师的角色。

成为一名合格导师需要费心学习。而具备这种技能会为你的工作带来额外收获。虽然性格内向的人可能会避开小组讨论,但是他们会选择令自己感到自然、也更舒服的一对一式聊天。

7. 公开演讲vs. 小型谈话

无论是内向者还是外向者,他们对公开演讲都抱有极大的恐惧。但是,许多有名的内向性格之人都是出色的公众演说家(例如前美国总统巴拉克·奥巴马)。我经常提到公开演讲在促进一个人的事业发展中扮演着重要角色,而克服这种恐惧也很容易实现。这需要充足的准备和大量的练习、练习和练习。

具备公开演讲的技能对一个人的职业发展非常重要。内向者所具有的一些优点实际上可以帮助自己成为一名卓越的公众演讲者。做一场优秀的演讲比跳上舞台,笑容灿烂,声音洪亮要复杂得多。内向者可以毫不费力地完成一次完美演讲,他们能够让自己投入几个小时的时间做深度研究和准备,并通过不间断的练习成功完成任务。

内向者也会对观众将注意力放在内容上而非自己身上感到舒心。我在公开演讲方面取得了突破性进展。之前我与其他人一样害怕公开演讲。但是,我了解到这种恐惧有关两个彼此相关却相互独立的问题。

第一个问题是对失败的恐惧。没有人想在公共场合投下“深水炸弹”,让自己像傻瓜一样。但是失败的风险足以通过独自准备和实践来克服,任何内向之人都会乐意这么做。

第二个问题是我对于人际往来与闲聊的不适应。在之前,我将公开演讲与群体讨论以及面对观众的问题&回答联系在一起。在参加过一些公开演讲活动之后,我意识到这种尴尬的社交活动与上面两种情况几乎没有任何相同之处。

演讲的重点在于我想要与观众分享自己精心准备的信息。我站在舞台上,与观众有一定距离,不被打扰地发表我的演讲,而不是试图在一群围在一起不停吵吵着的人中间插句话。我从中感受到了自由的气息,我很快就学会享受它了。

直面自己的内向性格

值得庆幸的是,现代公司逐渐认识到成功的团队应该由不同的人组成。与此同时,内向型领导者的作用越来越突出,他们会为员工带来指导式的领导风格。

好好想想自己隐藏了哪些内向的力量。你如何才能好好利用这些优势为自己铺就一条更有意义的职业道路呢?

最后,我想说,我们都想把自己的时间和精力集中到那些我们擅长做的事情上面,并获得更大的成功。完全掌控自己的职业道路,你能够塑造自己的未来,发挥自己的内向优势,让自己梦想成真。

原文链接: https://medium.com/@cornett/how-to-leverage-introversion-as-a-career-strength-7a1c0371f2fa

编译组出品。编辑:郝鹏程

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