讲不清存在意义的公司等于没有战略

公司及其首席执行官通常很清楚他们“做的是什么”(WHAT):他们了解自己的产品(名称、特性和功能优势)。但是,对于“为什么”要在当下的世界中做那件事,他们的表达就比较受限,比较模糊。“为什么”(WHY)是公司的基本宗旨—推动整个公司的理念。从多种意义上来讲,(重新)定义“为什么”都是前所未有的挑战。在不稳定的商业环境中,再加上面临激烈的颠覆和商品化的风险,新客户以及80、90后员工的行为特点,把“为什么”说清楚是让 公司战略 成功的新的关键。

公司的使命可分为三类—产品,体验和存在的理由,但这三者严格意义上来说并不对等。体验(尤其是信条)在定义、传达和体现公司的使命时最具挑战性。

存在的理由是WHY战略的核心:其关键在于公司的意义。公司的存在理由是对公司角色的独创性的、与众不同的理解:明确公司给世界带来的影响,以及公司消失时给世界带来的损失。

大多数公司的使命宣言存在于他们销售的产品中,但却没有定义他们提供的体验,甚至没有定义产品背后的存在理由。这种情况很普遍:甚至管理这门学科一直以来都会优先关注“产品”,然后才能轮到“体验步骤”。

由于存在的理由能进一步增强使命的力量,因此公司有必要定义存在的理由,以创建“垂直战略核心”。与常识相悖的是,明确了“ WHY战略 ”之后,公司的体验和产品也一个接一个地呈现出了 差异化 。苹果所做的一切都能体现出“为什么”。苹果与众不同的使命转化为产品的品牌属性、消费者的店内体验、关系策略、内部文化、人力资源和管理方法。定义“Y战略”不仅是一项伟大而合理的工作,对于整个公司来说,是其面对商业环境的挑战时所必需的。

迫使公司重新定义其“Y战略”的有以下挑战:

1.颠覆越来越不可避免,公司比以往任何时候都需要“稳定性”。 在瞬息万变的环境中,公司需要定义清晰、持久的战略使命,还能对战略和环境变化具有一定的适应力。现在,商业环境的结构并不稳定,能够影响公司业务的颠覆有很多—人口特征、网络连接、物联网、算法业务、纳米技术等。

在环境动荡时这些趋势可能会产生很大的影响,显然会增加不确定性,它会影响不同企业的竞争动态,或者是公司的收入或运营模式。

任何行业都不能逃脱颠覆性的挑战,但其中既有风险,也有机遇,对于老牌企业和新晋的挑战者而言都一样。餐饮行业中,达能坚持其与健康相关的存在理由,同时调整其产品组合,推出新品牌,从而成功地顺应了崇尚自然和有机理念的消费者的趋势。运输行业中,根据欧洲航空协会的数据,EasyJet和Ryanair在2015年的增长速度是欧洲传统公司的两倍—前两家公司为6%,而传统航空公司仅为3%。电信领域,美国的T-Mobile和法国的Free等挑战者凭借突破性的型号和定位撼动了本地市场。

当颠覆发生时,公司需要从战略层面恢复其可持续性并刺激创新,关键在于赋予某种意义。因此,公司需要明确其“为什么”应该存在,他们需要给自己找一个正确的存在理由,而不是策略。

2.大宗商品化不是风险,而是一种现实,需要企业采用新的方式脱颖而出。 在数字化的时代,公司正在被稀释和大宗商品化,需要再次设法体现其独特之处。确实,网络连接的普及已经改变了客户的习惯。由于存在大量的数据和交互,公司变得越来越脆弱。数字化增强了客户与公司之间这种新的“力量平衡”,并使得客户感知到的大宗商品化时机得以提前;结果,大宗商品化的现象更容易出现,公司因此面临更大的价格压力。

差异化在一定程度上要基于客观的特性。但是,差异化不能脱离最终客户的主观感知。Arthur D. Little公司的差异化指数根据客户的看法来衡量市场结构和行为差异,得出了全球客户认知的大宗商品化趋势。

化妆品是最客观的大宗商品化市场之一,因为不同公司的产品配方是可以比较的。但是,有一家公司的WHY战略强大且与众不同:多芬(Dove)。根据客户数据,多芬为美选择了一个有悖于直觉的定位:明确提出了“保证真实的美”这一使命,认为美应该是“信心而非焦虑的来源”。这项决定已成为公司的驱动力,以女性的自尊心为基础,指导其研发、营销、合作伙伴关系和公司定位。欧莱雅集团的Garnier就是一个典型案例,市场环境使得化妆品的配方和广告呈现大众商品化的趋势,并导致市场增长的空间有限,Garnier因而重新定义了公司的存在理由,即“呈现健康美,助您与他人交流的天然成分”。Garnier认为美并不是消费者的终极目标,只是建立健康关系的一种手段,这是化妆品市场的一场革命。这一决策已经被传递到了许多领域(从原料采购到广告),并体现在财务业绩上。多芬和Garnier都在一个标准的大众商品化市场中开辟出了一条长期差异化的道路。

现在,大多数公司都面临着大众商品化的挑战。这不是单纯的营销层面的挑战:这是一个关乎存在意义的问题。在这种情况下,定义“WHY战略”将更加凸显公司的差异化,突破大众商品化的困境。

3.不要只谈产品—要关注体验和客户参与。 客户不再只寻找产品,他们也在寻找体验和参与感。体验涉及的是客户对接触点的主观感知以及客户跟公司之间的互动,而参与则是指公司与客户之间的双边协作。公司将与客户的协作整合到其流程中,尤其是商业和营销方面。最后,客户就成了公司的代言人。

随着产品越来越容易被横向比较,这种方法正成为企业的基本操作。在比较苹果和三星的智能手机时,这两家公司的产品在功能或价格方面的差异有限。然而,苹果公司营造了一个“宇宙”,使其产品与众不同。产品体验被营销宣传为创新举措,渠道体验也得到了有效地区分,尤其是通过Apple Store设计,店内互动和关系策略得到的体验;客户的参与则属于现实层面,是让客户深度参与苹果的生态系统,并暗示一种社会地位—客户是这个社群的一部分。

购买产品成为一种隐性的“选择阵营”的行为。这不仅是消费的问题,还是社交层面的肯定,然后会形成客户与公司之间的互动,客户会反过来代表公司。

4.改变员工的生活:新一代员工的WHY。 员工与工作之间的关系已经发生了改变:过去讲究的是事业心,现在讲究的是工作的意义。对于80、90后来说尤其如此。这一世代希望过上平衡的生活;他们想要在家和工作时都能开心。圣地亚哥大学的Jean M. Twenge最近对这个年龄层的研究表明,大约25%的人期望工作成为其生活中的关键部分(而40-60年代出生的人中,这一比例高达39%)。在这些人中,六成将“使命感”作为他们选择为当前雇主工作的原因之一。他们在选择工作时,工作与生活的平衡,个人发展和工作的意义对他们来说是最重要的。

为了满足新一代的期望,公司需要妥善应对:

● 80、90后的个人期望和工作方式,尤其是工作与生活之间的平衡,以及灵活的工作时间;

● 80、90后对工作意义的需求,因为他们希望了解自己通过工作为世界做出了什么贡献。

因此,新一代员工很可能会加入有着强烈使命感和工作灵活性的公司。YouGov的一项调查显示,谷歌是最受这一世代追捧的雇主,其次是亚马逊、Netflix和苹果。人们应当把谷歌和苹果视为直接的竞争对手,他们已成为客户心目中和员工最佳工作场所榜单上的佼佼者。

随着新一代进入劳动力市场,雇主需要重新考虑管理方法。为了聘用新一代员工,赋予工作某种意义是必不可少的,这使得“WHY战略”成为了吸引员工的手段。

面对这种重大的变化,公司需要重新考虑体现其差异的存在理由。WHY策略无疑变得很重要。此外,公司应定义一个独一无二的使命,这将影响其市场并确保公司能够持续地体现其差异。

定义一个独特的使命,使公司能够进行自然转型,影响技术、产品、客户体验、文化等。这种方法旨在达成多个商业目标:

● 增强竞争中的差异化优势

● 增加客户的“粘性”

● 确定要投资的技术平台

● 强化人员的积极性和一致性

问问自己:“如果我们的公司消失,这个世界将会少点什么?”

您是否在犹豫,或者需要一些时间考虑才能答出来?现在可能正是重新考虑公司的内在差异性的绝佳时机。

原文经许可,摘自Arthur D. Little公司的Aurelia Bettati、Yonoshin Mori和Eytan Koren于2017年7月所发表的《The WHY strategy: there is no strategy without meaning》一文。Arthur D. Little于2017登记版权。秦岭译。

本中文版由世界经理人(www.ceconline.com)组织翻译并编辑。

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