从煎饼店的发展看领导力的6个阶段

世界经理人专栏

罗宇

西南交大管理学硕士,中航“稷下学社”社长、中层管理。专注于领导力实践与开发,擅长将政治学与管理学相结合,曾获得“中航工业创新”奖励。

楼下新开了地铁,突然人流量就多了起来,人员规模优势促使很多小摊小店在地铁站周边布局,热闹非凡。小刘学过几年厨艺,自持厨艺优良,将自己的积蓄拿出来,在地铁站开起了煎饼店,因为味道好吃,价廉物美,很快小刘就用赚来的钱租了一间商铺,招聘了几名员工,扩大了经营。随着煎饼店的快速发展,小刘经历了 领导力 6 个阶段。

阶段一:管理员工,促成产量与品质的提升

自从招聘了几名员工后,小刘发现煎饼销量并没有比自己单独做的时候多,味道也变差了。通过观察询问,最终确认到问题的根本原因是每个人的能力都不足,更没有标准的煎饼制作流程。接下来,小刘按照自己的操作手法,与员工共同讨论、实践,最终制定了《煎饼标准制作流程》,经过一段时间的练习,所有员工能力得到了提升,煎饼产量与味道都达到了一流的水平。自此,煎饼店的利润得到了重大的改观。

阶段二:管理基层管理人员,提高运营效率

因为价廉物美,煎饼店门口经常排起了长龙,等待煎饼的出炉。很明显,煎饼的产量已经无法满足销量的需求,如何提高产量是煎饼店目前的重中之重。通过观察思考,小刘发现原料的供应出现了延迟,导致煎饼工位等待材料的状况,最终致使产量出现瓶颈。小刘提拔了几名做的好的员工,分别负责来料供应、煎饼制作、煎饼销售。通过辅导 3 名管理人员,并且使 3 位团结一致,煎饼店的产量翻了一倍,而利润也翻了一倍多。

阶段三:识别基因,打造竞争优势

由于煎饼店生意火爆,小刘赚的盆满钵满,业务的增长需要更多的人员作为支持,煎饼店又招聘了一些人员,并且成立了销售部、采购部、生产部等部门,提拔了一批部门经理,由这些部门经理负责基层管理人员的辅导。然而好景不长,由于煎饼行业的高利润,导致店面周边出现了多家同类型的煎饼店,同质化的竞争促使店里不得不降价销售,导致了煎饼店今年的利润下滑。在众多的煎饼店里,如何让顾客产生黏性,爱上小刘的煎饼,这就是煎饼店的竞争优势到底是什么?小刘召集各个部门经理,通过激烈的探讨,最终确定了煎饼店的竞争优势 - 体验,包括顾客第一的服务体验、味道第一的味觉体验、以及与煎饼相关的文化体验。通过竞争优势的确定,小刘的煎饼店又迎来了漂亮的利润率。

阶段四:业务增长,平衡短期和长期的盈利能力

自从确立竞争优势后,煎饼店的利润率长期保持在一个高水平,这确实让小刘乐了一阵子,然而过一阵以后,小刘发现利润率停滞不前,而且随着周边各种美食的兴起,坚持吃煎饼的人员似乎有所降低。如何保持煎饼店的利润率处于高水平?如何寻找到新的利润增长点?小刘又陷入了困境。小刘去了一趟各国的美食城,回来后脸上露出了笑容,小刘找到了新的业务增长方向。小刘拨出大量资金,新成立了饮料事业部、冰淇淋事业部、煎饼事业部,将煎饼与饮料、冰淇淋进行合理搭配,竟然开发了新的体验,现在,小刘的企业利润率出现了新的爆发点,饮料事业部和冰淇淋事业部都带来了良好的利润增长。

阶段五:选择正确的业务组合,提高盈利能力

随着事业的蒸蒸日上,小刘又提拔了一批管理者,分别负责煎饼事业群、饮料事业群、冰淇淋事业群。三个事业群你追我赶,为企业发展贡献了良好的利润。然而近来在翻看各个事业部财务报表的时候,小刘发现煎饼事业部的某些部门利润率出现了大量的下滑,而该事业部为了挽回颓势,加大了对其的资金投入。小刘将各个事业部总经理约在一起,通过核查与讨论,发现随着生活品质的提高,高脂肪类的食品销量出现了显著下滑,最终通过决议,小刘取消了高脂肪相关食品的业务,将资金投入更健康更营养的食品业务。通过选择最佳的业务组合,小刘的企业利润率又回到了高点。

阶段六:实现可持续发展,谋求基业长青

自从发现业务组合与利润率的关联后,小刘提拔了一批市场眼光犀利、战略规划超前、格局思想广阔的管理者作为高层管理者,负责监控及优化业务组合,使企业保持在高盈利能力。事业的成功,带给小刘物质的解放,随之而来的是对理想的追逐需求。如何让企业实现可持续发展,成为外界、内部、华尔街等尊敬的企业?小刘花大价钱邀请了管理专家、走访了民间食者、与董事会进行了深入探讨,最终,小刘为企业找到了长期战略方向 - 为人类健康饮食而奋斗!小刘在董事会的支持下,成立了健康食品研究院,致力于健康饮食的开发;成立了以企业命名的非营利机构,致力于救助第三世界贫穷人口,提高企业正面形象;还承包了上千亩生态山林,自主种植原材料,保证食品的品质。相信在小刘的带领下,从煎饼摊起步的企业一定会成为国际型领先企业!

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