“云计算”局太乱!CIO如何避免数字化转型被忽悠?

如今IT圈,混合云、数字化转型、中台,各种概念层出不穷。面对种种乱象,老Z心中有话,不吐不快。奉劝各位,任何项目的衡量标准是业务价值,行走江湖还需小心谨慎,否则一不小心就被收了智商税,割了韭菜。

老Z 2015年从IT圈混入金融圈,发现IT圈和金融圈有许多相似的地方,都充满了虚虚实实,充满了喧嚣,充满了浮躁。老曹是老Z的朋友,在一家公司做实施负责人。一起吃饭的时候,老曹经常吐槽他们公司的咨询顾问,收甲方的智商税,给甲方设置各种陷阱。

咨询顾问经常会给客户说,方案采用最新最流行的技术,就是灵丹妙药,能够解决当前一切难题。但是,如果把咨询方案拿给老曹看,老曹会嗤之以鼻,告诉你理想很丰满,现实很骨感,如果都要按照咨询实施,要么投入大量的资源最终性价比很低,要么就根本落不了地。当然有些甲方领导也纯粹是为了上项目而上,背后的原因大家都懂。

事实上,任何新系统要真的达到效果,需要较长时间的筹划和准备,需要企业组织和文化的变革,威力才能被释放出来。如果没有充足的准备,没有组织和人员的配合,新系统肯定最终会成为空中楼阁。

一、一个数字化转型失败的案例

根据麦肯锡的报告,企业数字化转型是一个价值1.7万亿美金的行业,但70%的企业最终都以失败告终。

《哈佛商业评论》有一篇文章《为什么许多高调的数字化转型失败了》(Why So ManyHigh-Profile Digital Transformations Fail)非常有名,将GE、乐高、耐克、宝洁、福特等公司作为案例,剖析了为什么企业数字化转型会失败。其中一点是,“影响公司绩效的因素非常多,数字化只是其中之一。”数字化只是手段,不是目的。

通用电气是典型的数字化转型失败案例,2011年通用电气(GE)就已经开始数字化改造,在产品上嵌入传感器和搭建物联网平台。在公司内部也通过数字化来重塑新的业务流程,来促进销售和供应商之间的联系等等。这些做法虽然得到了媒体和专家的肯定,但是投资者并不买账,股价持续低迷,导致当时的CEO杰夫·伊梅尔特黯然下课,通用电气从此也一蹶不振。

GE股价从2011年之后,一路走低,图来源,新浪财经

老Z认为数字化转型,首先要数字化,再谈转型,有些企业数字化的条件都不具备,何来转型?

目前市场上各种声音充斥,骗子太多,数字化不是装上高科技设备,上一两个系统就实现了,真正能解决客户问题的少。需要根据企业的情况,充分调研,确认业务的关键指标,再实现数字化。

转型就更难了,对许多企业来说,不做数字化转型是等死,做数字化转型就是找死。数字化转型其实是一把手工程,一把手不强力推,不进行组织和文化变革,数字化转型是进行不下去的。

还要认识到,数字化转型永远在路上,数字化转型需要完整规划,选择服务商也需要全面的能力,最好是咨询、产品、落地能力都具备。数字化转型实施要分阶段部署,一步一个脚印推进,每一步都要走扎实。甲方自己也要加强学习,了解数字化转型的技术、方法论和成功案例,以防被套路。

二、明眼人带你看清数字化转型的“三重乱局”

事实上,上面的数字化转型失败的故事不是个例,造成这样的结果,其实原因是多重的。放眼时下IT圈,老Z根据多年经验,归纳出了三重乱局:

第一、厂商乱

放眼望去,每个厂商都是光鲜靓丽,融资,获奖,大客户案例。获奖其实大家都知道,好多奖项颁布就是拿钱给奖。融资说是一个亿,其实可能是分了好几期,还附带苛刻的条件。大客户案例其实就是POC,经常仅仅一个大客户的项目测试,能成就七八家厂商的案例。好多厂商的理念是人有多大胆,地有多大产,只有是客户需求,先答应再说,造成许多项目成了烂尾楼。

老Z曾经碰到过,有个厂商硬着头皮接下一个项目,自己搞不定,然后转包出去,转包了五次五家厂商,也没有完全搞定,最后客户也不得不接受,强行项目验收,但是终身也不和该厂商再合作了。

第二、客户自己乱

客户自己内部也乱,不同历史时期的项目,全是烟囱架构,要整合很难。一方面,上下级诉求不一样,上级想上新项目,下级动力不足,不想折腾。另一方面,集团公司要统一管理,分子公司想独立运营,中间扯皮不断。客户自己的专家,经常也有自己的技术路线斗争,甲专家说要容器是未来,必须上容器,乙专家说容器还不稳定,现在上容器就是小白鼠,牵扯到路线问题,如果大领导不拍板,经常项目搞着搞着就没了。

更有甚者,客户跟厂商之间因存在利益纠葛,也不乏选型过程中的应标猫腻。

第三、市场乱

数字化转型本来就没有统一标准,今天这个专家说要靠自建数据中心,基础设施层要在利旧的基础上,才能创新;明天那个专家说,要转型,就要下决心,信息系统全部推翻,创新业务全面上云。一会儿一个新名词,一会儿一个新概念,客户对于市场上充斥着的各种方案,各种声音,也是一脸茫然。

老Z认为,IT圈从来都不缺概念、名词,今天重新定义,明天前浪加后浪,重新给产品或方案换了个名字或者版本号,披上“创新”的外衣,仿佛就真的变成帮助客户转型的神奇密钥了。

面对这样的IT乱局,客户的真实需求谁来负责?是厂商?客户自己?还是业界标准?也许,喧嚣过后,冷静下来思考,客户要先清醒的认识到,自己真正需要什么。

三、上云准备不充分,CTO含恨走人

经过几轮IT创新发展,时至今日,政企做信息化,做数字化转型,云应该是目前的首选。但目前市场现状,云也是形态百出。

某企业CTO和老Z有几面之缘,他的事情在圈里大家也都略知一二。该CTO为了业绩,邀功心切,对自身业务诉求没有很好的审视,同时对云产品选型也没有做充分的测试和验证,草草选了一个品牌大的服务商,推行上云。结果这个服务商,由于对企业业务理解有限,项目上了之后,发现用不起来。

抛开产品稳定性先不谈,首先产品功能就达不到要求,企业业务要顺利迁移到云,实际上并非易事,也可以说是困难重重。首先,作为甲方负责人就应该首先对自身应用需求很明确;其次,根据自身需求,选型匹配最符合的云服务商;第三,云服务商要对企业业务有很深的理解,经验丰富,同时有责任感。几方面因素都具备,数字化转型才有可能推行的好。

如不然,即使强行迁移了研发环境,也搞的鸡飞狗跳,因为研发部门原有的开发、测试和发布环境,已经磨合的很好了,强行迁移后研发效率受到严重影响。这位CTO就是太心急,推行上云后延迟了新版本发布,影响了业务营收,被运营投诉到老板那里。最后不得不含恨走人,最后落得一着不慎满盘皆输。

四、市场纷杂,数字化转型“云”化路径如何选?

随着企业数字化逐步推进,厂商也看到了市场的巨大需求,而数字化转型需要依靠云来支撑是业界共识。尤其是混合云,彷佛一夜之间,所有和云相关不相关的厂商,都纷纷推出了“混合云”服务。

比如,之前的CMP产品主打多云,现在云管平台厂商摇身一变,都在主打多云和混合云;公有云巨头也纷纷由公有转向混合,陆续推出了打上自身标签的混合云产品。其中不乏公有云顶级大佬们,比如AWS的 Outposts,微软的Azure Stack、阿里云的飞天(Apsara Stack)、华为云Stack、腾讯云TCE等;还有一堆私有云厂商,不甘寂寞的他们,基于自己私有云再加一套云管平台,也号称自己是混合云产品;还有像IBM这样的老牌IT厂商,收购Redhat后,也推出了面向未来的容器混合云;虚拟化厂商VMware也携手Pivotal,将自己的混合云推向市场;甚至连安全厂商也参与进来,推出了混合云安全产品……。

老Z看来,这么热闹的混合云市场,服务发布一个比一个重磅,看起来一个比一个有优势,但就是不知道谁是最能帮助客户,解决痛点问题的“真混合云”。

老Z认为,其实这些所谓的“混合云”市场,因为没有权威标准,所以从对标关系上,可 以分为三类:

第一类,从公有云到混合云的转型,比如AWS、阿里云、腾讯云。这些厂商起步于C端,比如亚马逊、阿里起步于电商,腾讯起步于社交和游戏。这些厂商对大流量高并发的互联网场景理解比较深,特点是产品和服务丰富,但是对B端的政企客户的需求理解还不够深。

第二类,主打基于容器的混合云,比如红帽 OpenShift、VMware Tanzu、谷歌云Anthos。其中红帽已被IBM以340亿美金收购,VMware Tanzu是收购了pivotal等多个产品进行的整合。这些厂商特点是侧重容器应用,可以满足政企客户的互联网新业务,但是已有业务必须容器化改造才能用上这些产品。

第三类,从私有云到混合云市场的转型,比如华为云,特点是入局晚,服务没有前几家那么丰富,但因为一直深耕政企市场,同时作为全球化大企业,亲身经历过数字化转型,算是大云里面相对有经验,对政企客户的需求比较有把握的。但由于其出身硬件背景,软件能力有限。

混合云的多元发展似一面镜子,反映了国内IT市场的一些基本面,同时也是政企IT市场的风向标,因为需求决定市场,往往“杂草丛生” ,有竞争,有PK的地方,却蕴藏着无穷的生命力与创新动能。在新基建的政策背景下,目前混合云市场的活跃,也是厂商follow市场需求的真实反映,同时也说明众多政企已经在思考,或者已经在行动,开启探索未来智能化升级之路。

不过,众多的混合云产品水平参差不齐,用户在选择时声音嘈杂,如何擦亮双眼,是企业需要注意的,瞄准业务诉求永远不会错。结合上文提及的心急CTO的总结教训,企业上云要根据企业实际情况,做充分的调研,选择合适的云产品。找一个靠谱、懂行、经验丰富的云服务商(翻译过来就是大公司、有服务企业的经验,服务过数字化转型的客户或者自身经历过数字化转型的,踩过很多坑的云商),企业往往可以起到事半功倍的效果。

五、乱花渐欲迷人眼,数字化转型业务价值才是唯一硬指标

一家餐饮行业,首先是好吃,然后才能谈数字化转型,业务是皮,数字化转型是毛,皮之不存毛将焉附?

老Z在甲乙方多年,总结IT项目成功的关键因素有三个。

第一,明确项目的业务价值是防骗要诀

任何IT项目都应该为业务服务,老Z在甲方这几年,就是牢牢把握这个原则。这几年,合作的乙方公司不少,老Z一定要求这些公司讲清楚项目的业务价值。

讲清楚是指要能够结合老Z这里的具体情况,掰开了揉碎了,分析透彻。每个项目老Z自己也都要深度参与,也会邀请业务方的同事一起讨论,直至搞的比较清楚。所以这几年经老Z参与的IT项目,都取得了不错的效果,也获得了老板的认可。

第二,获得老板的理解和支持

教育好老板当然不是真的去教育老板,而是通过对项目价值的详细拆解,对项目投入产出的分析,对可能碰到问题及解决方法的预案,对整体进度的规划,和老板多沟通,直至达成一致,获得老板的支持。

第三,选择能力全面负责任的服务商

供应商很关键,这个相信大家都清楚,从老Z的实践来看,选择能力全面负责任的服务商也是关键因素,服务商能力全面,就可以更好的为项目服务,服务商一定要负责人,要为项目结果负责,好的服务商可以让项目进展事倍功半。

混合云、数字化转型、中台,这些概念都很好,但是更重要的是要产生业务价值,对业务价值进行充分的拆分和衡量,这块想清楚之后,再上线不迟。

古人云,治大国如烹小鲜,这个道理在IT项目上也一样。

六、变革时期,用户要躬身入局,厂商开始新一轮洗牌

今年年初出现的疫情,让许多人感觉到有太多不确定性,随之黑天鹅事件也层出不穷,美股都熔断了好几次。去年有人说,2019年是一道分水岭,2019年可能是过去最差的一年,但是可能也是今后十年最好的一年。

罗胖在2020年的跨年演讲中提到一个概念,“躬身入局”。

在如今的时代,上一个IT项目,用户自己需要有“躬身入局”的精神,也要要求服务商“躬身入局”,不光是出咨询方案,还要为结果负责,这样服务商才会和自己利益一致,做调研的时候会更认真,做方案的时候更务实。

IT厂商也将迎来新的一轮洗牌,靠PPT融资和签项目一去不复返了,投资机构的尽调越来越严格,客户也要先POC,然后还要找第三方评审。很明显,2B行业,能够长期发展的厂商,最基本的是认认真真,认认真真对待客户,认认真真做产品,真正为客户着想,能够满足客户价值的产品,才是好产品。

作者介绍:

老Z,姓曽,江湖人称老Z。十一年十八摸老兵,在十八摸时从普通工程师做起,一直做到资深的IT咨询顾问,做过十几个项目的咨询负责人,对咨询行业的门道了如指掌。目前在某小型金融企业任CIO,从乙方到甲方,对各种甲方套路同样了如指掌。

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