名创优品:“中国最大10元店”是如何成功的?| 一篇文章,讲透名创优品的商业模式

世界经理人专栏

刘润

“刘润”公众号主理人,互联网转型专家,前微软战略合作总监。任海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业战略顾问,他总能将复杂的问题,抽丝剥茧地探寻出商业本质,发布在他的公众号“刘润”(ID:runliu-pub)上。

本文来自微信公众号“刘润”(ID:runliu-pub),世界经理人经授权转载。

2013年,叶国富创立了一家经营日用杂货的公司,卖眉笔、充电线、小玩具等日常小用品,叫做 名创优品

这看上去是再传统不过的零售生意。

但是,在日用杂货行业定倍率为3的效率水准下,名创优品把定倍率做到了1。

也就是说,他的销售价格,基本就是别人的出厂价格。

所以,短短三年的创业期,名创优品就在国内开了1800多家门店,还在海外50多个国家和地区开了300多家店。

成立4年后,名创优品一年的销售额,就从0做了到100亿元。

5年时间,名创优品已经开到了全球70多个国家,有近3000家门店。

2018年,名创优品的营收在160-180亿之间。

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有了这个底气,在互联网电商气势如虹,传统零售业哀鸿遍野、关店成风的今天,叶国富对实体零售店的未来有强大的信心,他说,未来3~5年电商会死掉一大片。

他甚至还曾放言:

马云与王健林的赌局,我认为马云必败,如果实体零售输了,我愿替王健林出这个钱。

马云和王健林的赌局,具体是什么呢?

2012年度“CCTV中国经济年度人物”现场颁奖对话中,王健林和马云有一个对赌:

10年后,如果电商在中国零售市场份额占50%,我给他一个亿,如果没到他还我一个亿。

所以,名创优品的背后有哪些秘密武器,能让“国富”敢在两位“首富”的赌局里插上一脚呢?

今天,我们就来梳理一下名创优品的 商业模式

— 1 —

叶国富的名创优品,是典型的“短路经济”。 什么是短路经济? 不管什么时代,商业的规律从来没有变过: 要么用“创新”的方法,做出别人做不出的商品,获得“定价权”;要么用“效率”的方法,做到别人做不到的价格,降低“定倍率”。 管理学大师彼得·德鲁克曾经说过:

当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。

什么是商业模式?

商业模式,就是利益相关者的交易结构。 零售从业者不仅要有用户思维、产品思维,同时也要有交易结构思维,优化自己的商业模式。 怎么优化? 零售商不应仅仅面对消费者,应该转过身来,把眼光望向整条商品供应链,利用新科技,优化、缩短,甚至砍掉不再高效的环节。 这种新零售的趋势,我称之为“短路经济”。 具体来说,过去整个供应链,从产品到消费者,要经过一个漫长的供应链:

D,Design(设计); M,Manufacture(制造); S,Supply Chain(供应链); B,Business(大卖场,超市,连锁店); b,business(夫妻老婆店,地摊,个人销售者);

C,Consumer(消费者)。

“D-M-S-B-b-C”,每个环节都要加价,都要吃掉消费者剩余。

短路经济,就是建立跨链条节点的直连,短路掉中间节点,优化交易结构,提升商业效率。

短路经济主要体现在两个方面:

1 )缩短环节。比如梅西百货,缩短制造商(M)和零售商(B)之间的供应链(S),形成M2B的短路经济模式;

2)链条反向。比如团购网站,把从零售商(B)到消费者(C)的商品供应链,反转为从消费者到零售商,形成C2B的短路经济模式。

所以,要么借助一切可能的新科技,短路商品供应链中的不必要环节,降低定倍率, 给消费者提供性价比更高的产品。要么,消费者越过零售商,直接去找上游,甚至是最终制造商。

名创优品,就是从制造商“M”,直连到连锁门店“B”,从而短路掉了供应链“S”,其中包括总代理、省级代理、市级代理和批发市场。 这是短路经济中典型的M2B。 名创优品旗下的店铺,都是100~200平方米左右的小店(b),与Costco、家乐福等两层楼的商超相比,它的店铺面积小太多了。 店铺虽小,但选址都很好,他的门店几乎都开在购物中心和主流步行街。 而绝大部分购物中心及其周边、主流步行街都是吃喝玩购一条龙服务。人们在享受完吃大餐、喝咖啡、看电影、练瑜伽、做SPA等体验式服务之后,顺便就走进名创优品的门店挑挑选选。 这极大地减少了消费者购物的时间成本。 但是,人流聚集区店铺租金必定不菲,名创优品是怎么做到在这么贵的地方,把日用杂货卖出超低价的? 名创优品最厉害的地方,就是携带着2000多家小b的购买力,直接去制造商(M)拿货。中间没有什么总代理、省代理等各级代理,商品是直接从制造商(M)到达名创优品这个小b。日用百货的商品供应链被短路成了M2b。 这不仅使名创优品面对制造商时,有强大的议价能力,可以拿到超低的进货价;同时又减少了中间环节的成本,进一步降低商品的售价。

— 2 —

那名创优品是如何快速开出2000多家门店,拿着这个巨大的筹码去找厂商讨价还价的呢? 叶国富在混沌大学演讲时曾说:

过去层层代理、层层加盟的时代已经过去了。 今天的互联网时代,信息高度透明,招商、加盟这种封建式的游戏,没人陪你玩。 你看宜家、优衣库、Costco没有一个加盟店、没有一个代理商,全部是公司直接开店。 名创优品在全国也没有一家加盟店,直接从工厂到店铺,中间没有任何环节。 我们的所谓加盟商只是店铺的投资人而已,他们没有任何经营权。店长、店员直接向总公司汇报工作。他对这个店有什么意见,来找总公司。

这样的模式带来渠道极短、效率极高、价格极低的效果。

这当中说的“所谓加盟商只是店铺的投资人”是什么意思?

一般来说,想找来大资金,快速开出很多门店,有两种玩法。

第一是直营店,找风险投资融钱,重资产模式。

用我自己找来的钱,开的店我自己来管理。

第二是加盟店,找很多很多加盟商,轻资产模式。你们出钱,店你们自己管理。

这种模式,钱来得快,但是品控容易出问题,会伤害品牌。

但叶国富很聪明,他用了一种介于直营和加盟之间的开店模式,叫做“直管”。

直营,就是自己投资,自己管理;

加盟,就是别人投资,别人管理;

而直管,就是别人投资,自己管理。

投资人带着两种东西来找名创优品:好的店铺位置和钱。

然后,你就等着分钱吧,管理的事情,我来。

名创优品每天晚上把营业额的一个比率,作为投资收益,打给加盟商。

每天晚上都能躺着数钱,还不用管理,这对加盟商来说是巨大的激励。

但对名创优品来说,必须依靠“掌柜集团”强大的管理能力,才能做到。

叶国富通过这种直管的模式,在两年内,迅速聚集了1000多家小b的参与。

日用杂货行业,过去1元钱出厂的商品,卖给消费者3元钱。

叶国富带着这1000多家小b的议价能力,找到制造商(M),问:

我有1000多家门店找你进货,但你能不能保证品质的同时,把价格从1元压到5毛?

别人一次性拿几十箱的货,叶国富一开口就是上万箱,你做还是不做?

这么大的量,制造商想了想,觉得可以接受。

因为他最在乎的不是毛利率,而是利润绝对值。

然后,叶国富直接在中国建了7个大仓库,每一个工厂生产完成,直接把产品按照指定数目送到各地区仓库。

这些仓库是名创优品和工厂的共享仓库。

这“短路”掉了总代理、省级代理、市级代理和批发市场。

然后,名创优品只加价8-10%,作为品牌运营费用,支持中后台的数据、仓库、采购的运营,直接给门店供货。

根据每家门店的经营数据,中台的工作人员负责从七大仓库里调配货物,送到每家门店。

然后,每家门店进了货后,再加上32-38%的毛利率,卖给最终消费者。

这笔钱用于支付门店的租金、员工工资和最后一段物流的成本。

现在我们来算算账,过去出厂价1元,零售价3元。

现在呢:出厂价5毛钱,加上8-10%的品牌费,加上32-38%的门店毛利,最后零售价连1元都不到。

通过“短路经济”,同品质的商品,别人的出厂价可是1块钱,卖3块钱。

而名创优品的售价,不到别人售价的1/3,竟然比别人的出厂价还低。

降维打击。别人根本打不过。

可是,卖这么便宜,能赚钱吗?

可以。

只要周转率足够快。卖的量足够大,就可以。

所以叶国富和我说,他每个星期可以什么都不做,但是每周一的选品会,自己必须参加。

他要保证选到最爆的产品,消费者最喜欢的产品,提高周转率。

只要销量极其大,一年销售10亿以上,就可以赚钱。

这就是名创优品的 直管模式 和短路经济。

用直管模式迅速扩张,然后用M2b的模式,短路S和B。

叶国富和他的名创优品,仅成立4年后,名创优品一年的销售额,就从0做到了100亿。

最后的话

优秀的战略,需要的是在战略高度上,诸多环节的完美配合。而不是在某一个点上的创新。 直管模式和短路经济,名创优品的战略看上去好像并不复杂。但在每一个点上,都是高难度的杂技,需要完美配合。

1)用户多了,名创优品对供应商的谈判筹码才大; 2)谈判筹码大了,商品成本才便宜; 3)商品成本便宜了,周转率才高,利润才大; 4)利润大了,加盟名创优品的店铺才多; 5)加盟名创优品的店铺多了,用户量才大。

你看,一个循环回来,环环相扣。一个环节掉了链子,满盘皆输。 你如果把名创优品的战略理解为薄利多销,盲目去学,那就会学死掉的。 你想象着,名创优品手上玩着5个球,抛在空中,只要有1个球掉在地上,就会满盘皆输。 叶国富能娴熟地玩10个,而有的人3个可能就不行了。 所以,学习名创优品,需要慎重。想要做成,最需要的因素,是能同时玩5个球的能力。

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虽然叶国富本人希望代表线下零售,应对电商的挑战。 但是有一次碰面时,我对他说:你其实和电商一样,是在用高效打低效。 新零售并非线上和线下之争,而是高效和低效之争。 你要么用“创新”的方法,做出别人做不出的商品,获得“定价权”; 要么就用“效率”的方法,做到别人做不到的价格,降低“定倍率”。 而叶国富,几乎把后者做到了极致。祝福名创优品。也祝福所有把提高商业效率作为目标的创新者。

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