无印良品没有秘密

如果说,全球拓展、跨界经营是无印良品为外界关注的“顺应变化”的一面,那么,它的SPA 模式便是那个不变的基础。如果连基础都没有,那样的发挥不叫创新,叫胡来。本文来自微信公众号: 中欧商业评论(ID:ceibs-cbr) ,作者:周琪,题图来自:作者供图

冈田清常常来中国,他最有名的身份是无印良品前执行董事。20世纪80年代,冈田作为商品开发担当,参与了无印良品的成立。

此刻,走在繁华的上海街头,周围人行色匆匆,年轻人穿着时髦,不时有名牌车从身边呼啸而过,这一切在冈田眼里似曾相识,日本泡沫经济破灭之前,人们追求炫耀型消费,那是“十人一色”的年代,厂商也不遗余力地满足这些需求,在商品之外添加一层又一层华丽的包装,反正无论如何,都有人愿意买单。

冈田也曾是“华丽一族”,在加入无印良品之前,他喜欢将大大的Logo穿在身上,后来呢?“后来觉得不好意思啊,觉得自己很肤浅,”他深吸一口气,笑着,眼睛朝向面前的桌子,“你知道,华丽不是不好,只是会腻,尤其在进入成熟社会的日本,人们厌倦了之后,想要追求自己的生活方式,做减法,追求简约。”

冈田清,1979年加入无印良品创始团队

历任无印良品项目部长、执行董事

确立了无印良品的商业模式并带领企业成功上市

创立之初,无印良品提出的口号是“有理由的便宜”。在不牺牲品质的前提下,重新选择更加合理的材料,更加优化的生产工序,简化包装,从而让成本下降。

以冈田开发的水洗衬衫为例,生产时消除了染色、漂白等许多不必要的工艺,使用材料本身的颜色,面世40年来,长期位居“值得入手Top 10”榜单,获得文艺青年的“盖章认证”。他本人最得意的产品是自行车,从装饰品拆分上架的婴儿围兜中汲取灵感,将自行车拆分成多个零部件,由消费者按照个人意愿自行搭配。开售时排队购买的人绵延两三公里,骑自行车成了一件时尚且酷的事情。

初创元老冈田见证了无印良品从0到1的完整过程,用前社长松井忠三的话说,从1990年到1999年的十年间,是一帆风顺的幸福十年,不仅完成了五年内上市的目标,销售额的纪录也不断刷新,利润从1亿日元一路攀升到136亿日元。松井1992年加入MUJI的母公司株式会社良品计划,曾是冈田的部下。

这背后的秘密是冈田们为无印良品量身定制的SPA (制造零售业) 模式,这个模式由GAP率先提出,指的是自己设计商品,然后委托工厂生产PB (Private Brand,自有品牌) 产品,自己完成销售,掌控从设计端到零售端的完整价值链。

放眼今天的世界,ZARA、优衣库、宜家、711便利店……做得好的零售企业,几乎无一例外全是SPA模式,而其中,无印良品的品类跨度最大,覆盖了食品、服饰、日用杂货,既开餐厅、经营酒店,也设计房屋改造,去年还在大阪开出全球最大生鲜卖场。

日本零售业将两句话奉为圣经,一句是“顺应变化”,另一句是“基础彻底”,它们是在零售行业取得成功的两个基本立足点。如果说,全球拓展、跨界经营是无印良品为外界关注的“顺应变化”的一面,那么,它的SPA模式便是那个不变的基础,就像歌舞伎一样,首先要有台本,在台本的基础上可以有自己的发挥,连基础都没有的发挥不叫创新,叫胡来。

离开无印良品的冈田将SPA模式广泛复制,参与了“ThanksNature” “自然主义”“FANCL GARDEN”等多个品牌的开发,这位为数不多掌握SPA事业整体内容的专家的下一个目标在中国,“我现在考虑的是做一个中国的世界品牌,它一定不是第二个MUJI,我看好中国市场的潜力,这里也需要返璞归真、追根溯源,寻找商品本身的价值”。

最坏的时代诞生最好的商业模式

如果企业有八字,那分析无印良品的命理,恐怕离不开四个字:生逢其时。

无印良品出现以前,日本零售行业最主要的盈利业态是大型综合商超,那是大名鼎鼎的伊藤洋华堂的时代,也是日本消费问题专家三浦展眼中的“第二消费社会”。

第二消费社会是核心家庭逐渐增多的时代,日本人口数量最多的婴儿潮就是在这种环境下成长起来的,他们不断购物,不断消费,通过消费,经济得以发展,零售企业甚至不需要做市场调研,因为只要你敢做,就能卖出去。

1990年东京银座打扮精致的日本女性

直到1973年,一场石油危机为这一切画下了休止符。危机过后,日本经济发展驶离快车道,进入了一个持续30年的中低速发展时期。每家每户该买的车都买了,想买的家电也买得差不多了。消费者的购买欲望下降,商品卖不出去,反映到企业这里,别说两位数的增长,连年初制定的目标完成起来都很困难。

为了应对危机,日本零售企业不约而同地采取了PB商品的策略,和NB (National Brand,面向全国市场销售的品牌) 商品相比,PB商品省下了销售管理费,利润优势明显,但那个年代,愿意为各家零售企业代工PB商品的制造商都不是一流制造商,因此,尽管价格确实比NB商品便宜,但便宜无好货,质量很糟糕。

无印良品首先提出“有理由的便宜”,口号发表的同时,品牌的独特性也树立了。“无印理念”通过首批推出的40个SKU,冲击着人们的消费观。原来一件商品可以摘掉吊牌,就再也看不出是哪家的商品,一件水洗衬衫,可以只凭借吸湿性能、速干性能这些最根本的价值决定胜负。

有理由的便宜

品牌说到底是与消费者之间建立信任。SPA模式下,无印良品充分往上游走,从研发生产端开始,确保“简约、茶道、禅宗”的理念渗透每一件单品,毕竟,任何一件违和商品在门店出现,都无异于对信任的破坏。

SPA模式带来的商品毛利非常高,当时,一款定价1000日元的商品,毛利能达到50%左右,远超百货店模式的35%。无印良品作为子品牌独立后的第一个财年,就实现了245亿日元的销售额,1亿日元的纯利润,并在创业五年后上市,股价从50日元一路飙升,最高峰时涨到17350日元,在经济低速期制造了“无印神话”。

7-11便利店商业模式的缔造者碓井诚说过一句话,没有最坏的时代,只有最坏的企业。他以优衣库举例,尽管日本服装消费支出已连续下滑20年,2018年已跌至不到2000年的70%,创始人柳井正仍然能够赚钱成为日本首富。任何年代都有适应它的商业模式,水落而石出,越是糟糕的环境,越能折射出商业模式的真实成色。

高收益的背面是高风险

如何帮助SPA模式在日本落地,是冈田在无印良品期间一直思考的问题。在他看来,SPA用一句话概括,就是在合适的时间,把需要的产品,以需要的数量和合适的价格提供给客户,它考验的是企业对客户需求的精准掌握。

任何时代,精准掌握需求的重要性都是排在第一位的,因为它直接关系到库存,至于库存,对于零售企业而言,影响到生死。

冈田坦言,SPA模式高收益的另一面是高风险,因为所有产品都只为无印良品一家生产,无法退货,库存风险必须自己承担。

在他绘制的SPA·VMD运营模式图中,“商品开发”不是起点,操作顺序排在“市场分析内外部信息”之后。无印良品选择Market-in (市场进入) 战略,区别于传统的Product-out (产品推出) ,从一开始就跟消费者站在一起,根据消费者需求开发产品。

SPA·VMD运营模式图

“畅销”“赚钱”不是无印良品产品开发的底层逻辑。在《无印良品世界观》里有一个细节:

开发牛仔裤时,当时的社长今井政明对负责商品开发的人说:“为什么无印良品要卖丹宁裤?如果仅仅是为了提升裤子销量,我们是不会卖的。我希望你能考虑考虑,无印良品出品的丹宁裤会给现在的社会带来什么样的结果。”后来就诞生了追求舒适性、选用立体剪裁、以有机棉制成的丹宁裤。

在库存问题上,无印良品不是没有跌过跟头,甚至不止一次,恰恰发生在世纪之交,股价创新高之后。

当时,为了迎合市场,商品种类从40个SKU一口气扩大到6 000个,许多商品经不起考验,慢慢丧失了领先消费者半步或者一步开发出领先型商品的能力。

与此同时,由于刚刚经历了十年的辉煌,领导层盲目乐观,提出“每年增加40%门店数和40%营业面积”的扩张目标,新开店的全面亏损,导致无印良品迅速滑向衰落。位于兴业县的物流中心里,不良库存堆积如山,光服装类的不良库存就达到38亿日元之多,卖价约100亿日元 (6亿多元人民币) ,因为量太多,想捐都捐不出去。

时任社长松井忠三决定采用“休克疗法”,库存被全部运到附近的焚烧中心,一把火全部烧掉,凝视着烟囱里冒出的浓烟,看着自己研发的商品付之一炬,有研发人员流下了痛心的泪水。

但眼泪解决不了问题,半年后,同样的情况再次发生,松井下决心改革商品开发模式。

商品上市的8个月前,先就第一次模型进行讨论,上市7个月前就样品进行第二次讨论,上市6个月前就商品的最终试样进行讨论,最后是上市5个月前召开判定会,邀请包括原研哉在内的日本顶级设计师,再把一道关。如果这一关也过了,就决定投产。

新商品上架三周后,确认销售动向,若卖出总计划的30%则增产,若低于那个数值就立刻改款将已入库的面料全部用掉。整个过程使用电脑管理,将以往“凭感觉”进行的商品开发和采购工作予以机制化。

开店、拓店机制也发生了指向性改变。无印良品内部梳理了影响门店销售额的25个要素,包括商圈人口、商圈内零售业的销售额、与地铁站的距离等,对每一个要素进行打分。打分的总和达到B级以上,就可以无条件开店;C级的话,要重新探讨和检查;D级的话,哪怕商圈位置再好,个人开店意愿再强,都不能开。

按照新的标准重新开的10家门店中,9家门店都完成了计划,实现了盈利,只有1家门店失败,和之前开10家只有2家盈利比起来,成功率大幅提升。

在带领无印良品起死回生的松井忠三看来,尝试与失败固然重要,但若不将经验转化到下一步行动中,冒险与失败就没有意义。而要将失败经验运用到下一次尝试中,关键在于构筑机制。所谓机制,是一个组织的根基,也成了无印良品复活的原动力。

因为是SPA,所以不惧电商

在中国,相比和电商平台合作,无印良品对线下开店的积极性更高。

2012年起,不仅以每年30~50间店铺的速度扩张,更热衷于开大型旗舰店,卖场面积在3000平米左右,是标准门店卖场面积的5倍,可囊括餐饮、图书、讲座等多种业态。而直到2018年,才正式入驻京东商城,在阿里巴巴尽管有旗舰店,但SKU数量远不及线下,亚马逊上至今看不到无印良品的任何商品。

在前任社长松井忠三看来,因为是SPA模式,可以100%管控货源,所以无印良品根本不惧怕电商带来的冲击。何况,并不是所有商品都适合在网上销售,体验类商品更适合线下销售,在一次分享中,他坦言,“我们对电商没有太多的感觉,还是要进一步加强实体门店的存在感”。

冈田本人也是坚定的“线下派”,他告诉我,在零售业蛋糕逐年缩小的日本,无印良品保持增长的秘诀是尽可能增加和当地居民的黏性,店铺定位是区域的社交场所,向居民开放免费的活动空间,卖当地农家提供的生鲜,甚至派员工去地里帮他们种田……他的判断是,中国今后也一定会这样。

北京,位于北京坊的MUJI HOTEL BEIJING

我想到了宜家,在中国,它有着“中老年相亲角”的别名,随着一线城市老龄化程度加深,无印良品或将成为下一个社交好去处。

我理解冈田对电商的“不屑”,毕竟,日本早在20世纪80年代就有了线上销售,当时被称为“全渠道销售”,零售不分新旧,不过是在持续迭代罢了。他的助理补充说,为什么中国电商做得好,很大程度上是因为实体店做得不好,产品少、价格高、体验差。

一番解释后,我还想努力一下,“冈田先生,您知道电商最大的好处是收集消费者行为数据,帮助他们更快找到他们想要的东西……”

“这说到底还是为了卖东西,对吧?”冈田反问的语气中带着不容置疑,“无印良品的基础理念是帮助消费者更好地生活,为他们创造价值,不是东西卖出去就好了,而网上销售就只到这一步了。”

在SPA模式的支持下,无印良品深耕线下,咖啡馆、餐厅、酒店……把每一个适合传递品牌理念的生活体验场景牢牢抓在手中。

在最近接受36氪采访时,现任社长松崎晓被问及如何看待中国市场出现的相似产品时回应:“顾客去买相似的东西,这是无印良品不能阻止的,只能是我们去努力把商品开发的背景更充分地提供给顾客。”

松崎的话传递出一层信息,当所有商品传递出统一的价值观,无印良品就不担心被模仿。

PB商品、SPA、场景化消费体验,无印良品正在中国全面实践一场零售试验,类似的试验,已在7-11身上获得了积极的反馈,后者通过切入一个非常精准的细分市场,解决日常生活场景中遇到的困难、面临的问题,比如提供便宜又好喝的咖啡,开发新的便当口味,打造爆款……作为一家便利店,不断提出让生活变得更加有意思的方案,消费者就会一次又一次光顾门店,看看有没有什么新的“小确幸”。

假如试验进展顺利,无印良品有望甩开竞争对手,超越电商时代,继续引领消费,源源不断地吸引并锁定“死忠粉”,就像它诞生之初那样。

故事未完待续。

对话无印良品前执行董事 冈田清

中欧商业评论 (以下简称CBR) :今天越来越多中国企业意识到SPA的优势,并纷纷开始实践。作为SPA最成功的案例之一,MUJI对于做好SPA有哪些关键的提示和建议?

冈田清:首先,最重要的是有公司自己的标准,另外要做自己的品牌。比如无印良品的“尊崇自然”,必须体现在每一件商品上,才能获得消费者的信任。崇尚自然、简约,既反映在产品上,也反映在员工做的每一件事上。

无印良品所在的公司叫良品计划,原先是西友 (Seiyu) 的一个部门,1990年独立出来。当时做了一个五年上市计划。怎么上市?销售额翻倍,利润10%,我们想到了稳定成长的SPA商业模式,从结果看基本上按照计划实现了目标。今后想要活得好的企业,需要抓住两点,一个是品牌,另一个就是SPA。

CBR:日本的零售业态经历了哪几次重大的变革?MUJI又是如何应对变革的?

冈田清:20世纪80年代是日本的泡沫经济时代,大家追求大房子、大车子、名牌,概括起来就是物质消费,或者说炫耀性消费,类似于今天的中国。为了满足这种需求,所有厂商在产品上加了很多附加价值,消费者也爱买。

这也不一定不可持续,但会腻,尤其在进入成熟社会之后。消费者厌倦了之后,想要追求自己的生活方式,做减法,追求简约。

日本泡沫经济破灭后,受影响最大的是中下层的消费者,因为他们的收入不增反降,于是开始反省原先的生活方式,在这种背景下诞生了优衣库和MUJI,有理由的便宜,质量不下降,简化包装、工序。为什么优衣库和MUJI还在高速发展?因为真正给消费者带来了好处。

MUJI最初的40个SKU

CBR:从单店1500平米到3000平米,“大型旗舰店”战略背后是怎样的战略考量?

冈田清:零售业光有线上是不够的。在日本的实体店消费是一种享受,不买东西,逛逛也很舒服。MUJI网上的产品故意比线下少,就是希望消费者去现场体验。

日本面临人口逐年减少,零售业的蛋糕在变小,商业竞争很激烈,MUJI怎么保持成长?一定要增加和当地居民的交流,所以他们现在开放了很多免费空间,卖的生鲜都是当地农家的,也是为了增加互动,MUJI员工还帮人家种田。中国今后一定也会这样。

我本人开发了MUJI CAFÉ,说出来你们也许不信,因为商场一下子开得很大,商品开发跟不上,摆不满,怎么办呢?就开餐饮,这是开发背后的契机。MUJI品牌的基础理念是帮助消费者更好地生活,不是东西卖出去就好了,良好的生活方式必须要覆盖衣食住行,开大店也是为了打造场景,提供生活方式。

CBR:MUJI如何看待中国的竞争对手?会担心在中国市场被超越或者取代吗?

冈田清:我们的竞争对手是优衣库、NITORI(日本家居连锁品牌)。单从产品层面来说,中国做得不错,但超越产品的东西,品牌理念、思想,还对MUJI构不成威胁。

CBR:有消息说,2020年将实现中国和日本商品价格一致,在此之前,MUJI已经连续5年11次调整了中国市场的售价,您如何看待松动的高价策略?

冈田清:在中国,“因为我有品牌所以卖得贵”,这样的想法是行不通的。MUJI的全球价格一定要统一。

CBR:MUJI如何赢得1995年后出生的这一代人的心?

冈田清:MUJI在日本消费者的年龄层是没有边界的。年轻人一个人生活比较多,我们就会提供各种各样的系统和解决方案,比如收纳系统,一人食的产品,health & beauty (健康与美容) 关注度越来越高。MUJI to Go (针对流动人群开设的小型店铺) 也会强化。

CBR:在您为MUJI开发的所有产品中,印象最深的是哪一款?

冈田清:我和初代设计总监天野胜40年前就来过中国,在新疆发现了最好的棉花,在大理邂逅了蓝染技术。为了产品开发,前后走了50多个国家。我们这代人相信,设计不是靠头脑,是靠腿的。

个人印象最深的是和吉田先生一起开发的自行车,畅销了30年,它充分体现了MUJI的理念,消费者可以自己搭配各种零部件。我记得开卖的时候,购买的队伍绵延两三公里,骑MUJI自行车成为了一种时尚。

本文来自微信公众号: 中欧商业评论(ID:ceibs-cbr) ,作者:周琪

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