制造业数字化转型的“痛”与“变” | YiMagazineX企业微信

过去十年,对于中国制造业来说无疑是值得骄傲的——2010年中国制造业占全球比重达19.8%,高于美国的19.4%成为世界第一。到了2018年,这一比重达到了30%以上,中国进一步坐稳了“世界工厂”的位置。

不过要知道,这番辉煌是以中国人口红利和闲置土地开发为一定基础的。而现如今,中国人口红利逐渐消退,劳动力成本不断上升,土地资源日趋紧俏,这使得“中国制造”也愈发昂贵起来。与此同时,印度、越南、印度尼西亚等成本更为低廉的市场正在崛起,这无疑加剧了中国制造业的转型压力。

如何在各项成本持续上升的大背景下降本增效,提高产品的竞争力,以满足B端和C端客户日益挑剔的眼光,是每一家制造企业在过去几年里持续探索的问题。其中一部分企业率先从“数字化”改革的角度切入,用互联网工具构建出更适应市场现状的企业价值链,提振了效益,从而为日后的进一步转型奠定了良好基础。

生产多一些“互联”,少一些“时间”

韦炜的职责就是让玉柴在互联网时代过得更好。

“以前玉柴对IT系统或者数字化的理解,还停留在其只是基础设备设施上的附属品,有当然更好,没有也可以正常生产。”韦炜说道。“现在,数字化已成为玉柴的‘大脑’。”

韦炜是上市公司广西玉柴机器股份有限公司(以下简称玉柴)的运营管理部业务架构首席总师,在外界看来,玉柴是一家典型传统制造企业,其主要产品为柴油发动机和发电机组,前者的年产量高达60万台。

而一个更令人震惊的数据是,近五年来,玉柴已经在“数字化”上累计投入了几十亿元人民币——2013年,玉柴启动产品数字化和运营数字化转型,成立子公司负责产品数据的采集、存储和模型构建;仅在2015年,玉柴就与企业软件服务商SAP签订了上亿元的框架协议。

制造业的数字化转型难免会比零售业、金融业显得“笨重”一些,这是由于制造业的一线涵盖了大量的机器设备和技术工人,转型必须成为系统性工作,无法灵活“试错”。从结果来看,玉柴的这番“未雨绸缪”已初见成效。

比如在玉柴工厂中,一台设备从出现故障到得到维修,从前需要四五个环节才能实现,至少耗费半小时的时间。如今,流水线上的工人只需用企业微信扫描设备上的二维码就可以上报维修单,单据会被实时发送到维修处,维修人员可以像外卖员一样抢单,整个过程只需要两到三分钟。抢到单的维修人员可在手机上快速查看设备位置、故障原因,提前备好物资,以最快时间抵达设备处、开展维修工作。同时,维修人员的工资也与接单率挂上了钩,大大提高了其工作积极性。

如何将生产、交付、维修、研发等一系列数字化工具整合到一起,玉柴选择的平台是企业微信。韦炜将企业微信比喻成玉柴内部的“应用商店”——一台发动机的订单什么时间交付,订单位于生产线的哪一个位置,距离下线还有多少天,企业微信可以自动生成表格。

经过一系列的内部数字化梳理,玉柴的整体运营效率提升了30%,为其接下来的国六产线升级、智能化发动机和新能源动力产品开发等整体生产转型奠定了良好的基础。

同样的转变也发生在煤矿、有色金属等资源型产业。

比如神东煤炭旗下的大柳塔煤矿,作为全球产煤量最大的井工煤矿,良好的设备运转是维持煤矿生产经营的关键。其检修矿工利用基于企业微信的“故障秒拍”应用,将地下200米的矿井检修画面传递到信息中心集控员、矿长,乃至神东煤炭的高管面前,以便管理人员通过视频实时了解维修情况,在线给予维修建议。这样的应用,不仅帮助神东煤炭大为提高检修矿工的维修效率,也为其打造“无人则安”的智慧矿山建立基础。

而在厦门钨业的宁化行洛坑钨矿基地,磨重车间棒磨岗位的工人则可以利用企业微信录入设备点检数据,告别以往“现场用纸记、回办公室用电脑录入”复杂低效的流程。如今这项功能已经推广到厦门钨业旗下三十多家企业、数万台设备和数万名员工中。

高效的“沟通”是强化管理的基础

制造业企业的发展往往是跨区域的,而每个区域又延伸出相应的生产、销售等环节,这时各地区和部门之间的沟通效率便显得格外重要,否则企业就可能变成上下响应迟钝的“巨无霸”。

在2018年4月的央企信息化测评中,中国交通建设集团(以下简称中交集团)排在参与测评的96家央企中的第18位,在建筑这个细分领域则排到了第2名,其下一个目标是——五年后公司的信息数字化水平进入央企前10名。

从业务版图来看,中交集团的不可谓不庞大,其业务横跨铁道设计、车辆机械、房地产、金融等多个行业,旗下子公司超过70家,其中半数以上的子公司历史在50年之上,它们中的每一家都有各自的数字化诉求。

正因如此,“强总部”成为中交集团改革的重点。2017年,中交集团开始尝试将各业务条线的人、财、物统一连接到一个信息化系统里。为顺应双百”央企改革计划,2018年中交集团成立中国交通信息科技(集团)有限公司承担公司信息化建设职能。

然而,想要各子公司放弃自家的信息化系统谈何容易,甚至对同一类应用的一个按钮要放左边还是右边,都会产生激烈的争论。

出于对平台统一性和稳定性的要求,以及对成本的考量,中交集团最终决定从搭建统一的门户系统入手,于是引进了企业微信这一与“微信”操作极为相似的产品。2018年年底,“交建通”实现97%的激活率、44%的日活比例,超额完成了预期。

目前中交集团的统建系统多达31个,每个系统都需要独立的账户和密码,不同子公司、不同权限的用户都可以看到自己对应的功能。加上腾讯的技术加持,这一系统被迅速覆盖到16万员工,而背后只需要20多名中交集团的员工去维护。未来中交集团还计划接入视频识别等优化安全生产模块的功能。

“共建精神”可以说持续贯穿在企业微信的产品设计中。

除了与垂直行业一同挖掘行业痛点,定制个性化解决方案,企业微信还与超过2万家第三方机构合作,将超过470万种系统接入企业微信。这样兼具深度和灵活的产品思路,使得企业微信服务的企业数量迅速超过250万家,其中医药、保险、汽车、银行、能源等行业的Top 10企业覆盖率高达80%以上。

制造业也要服务好“人”

在市场趋势瞬息万变的今天,如果忽视了与客户的沟通交流,只顾埋头苦干,企业就很容易判断错行业方向,事倍功半。但即便是再好用的互联网工具,都不能代替人和人沟通这一环节。而数字化工具却可以使得这一环节更高效,也更有“人情味”。

作为跨国石油巨头的壳牌,其润滑油产品仅在中国就覆盖了超过20万家门店,其中占最大头的是“夫妻老婆店”,而后者采购和销售润滑油的方式仍然是手写记账和电话要货。这种非标准化的销售方式使得壳牌很难进一步统一管理,有时仅“培训”就要花掉三个月以上的时间。

为了解决这个问题,壳牌用了3年时间将业务员和门店的日常沟通、培训和销售管理及客户服务功能,搬到了企业微信上。“我那时就被同行嘲笑,说你们这么大个公司怎么自己不开发App,把东西都放到微信上。”壳牌(中国)有限公司车用润滑油销售总经理孙凯说道,“但我不想花冤枉钱。”以往新产品的培训至少要三个月以上,而且沟通效果并不理想,有可能每个门店、每名店员对新产品的性能描述都不一样。如今,嫁接在企业微信上的培训工作,在一周之内便可完成,还可以确保信息和物料的精准。

在孙凯看来,对销售业务的数字化改造,应该关注成本和效率两个要素,要用最简单有效的方法提升效率。“企业微信能做的,是解决那些最基础的工作。经销商的业务员剩下的时间,可以专心去了解终端的真实需求,帮他们想办法提升业绩。这样也能在与其他品牌的竞争中占据优势。”孙凯说。

在认识到这一点后,企业微信在壳牌经销商中的普及就少了阻力。2018年年底,壳牌又推出了直接面向消费者的线上商城小程序模板,门店在上面既可以售卖壳牌的润滑油,也可以放入其他产品。通过企业微信内的功能模块,经销商们也能意识到了解消费者的重要性,并且试着开始做数据分析,这些信息同时也会自下而上传递给壳牌,以改善产品研发和销售。

和壳牌同样面临汽车行业转型机遇的,还有汽车主机厂长安福特。

如今长安福特比以往更希望能够了解消费者偏好和动向,以及掌握更多一手销售线索。尽管其内部有一系列趋于完善的数字化工具,比如覆盖数百家4S店的DMS系统,但这并不能直接解决主机厂与车主之间的信息屏障问题。

尝试了一圈后,长安福特想到的解决方法是,给销售部门的员工和4S店的顾问们装上企业微信——4S店顾问用企业微信添加潜在购车人的微信后,可以将与购车客户的沟通、与汽车公司销售部门的沟通都在一个软件里解决。

更重要的是,当有员工离职时,前一个顾问的客户可以无缝对接给新顾问。如此一来,不仅让主机厂在信息流通上获益,也提高了客户对4S店的信任,减少经销商因一线人员变动带来的客户流失。

“产业互联网,归根结底是To C的”,腾讯微信事业群副总裁黄铁鸣说道,在他看来,企业经历了一系列数字化转型,最终最需要触达的其实是C端用户,因此他们需要一款互联网产品来完善这种触达。

2019年12月,企业微信推出3.0版本,进一步帮助企业连接11亿微信用户。更新后的企业微信,不仅客户群容量可扩充至100人,导购类的销售人员在企业微信中建立自己的客户群,提高服务质量和互动性。还可以通过企业微信分享有专业信息的客户朋友圈,这样C端用户通过企业微信可以获得没有额外打扰的服务。

“我们不把它称为对流量的开发。我们认为顾客不是流量,不是用来种草和割草的,而是要为其提供有温度的服务。所以企业微信要做‘人’的窗口,而不是‘机器’。”黄铁鸣说。目前已经有100万名企业员工通过企业微信,服务了微信上超过6000万个客户。

毫无疑问,“数字化”将成为进一步拉开制造业企业之间差距的因素。针对制造业行业的转型解决方案,可以说是其与互联网产业共同孵化出来的结果,而擅于利用“外部大脑”的制造业企业,或许就能在下一波产业升级中赢得先机。

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