十八篇系列:关于电子竞技eSports的概念界定和适用类型

十八篇系列:关于电子竞技eSports的概念界定和适用类型

第一篇

(测试一下卡片截图功能)

很遗憾,管理的水平和成效是和公司的发展阶段相辅相成的,只看某些特定细节是判断不了一个管理者的具体水平的

同样一个管理者,在:

A,同一家公司的上行期和下行期

B,在不同的公司文化环境

同样的方式,但管理决策成效可能是截然相反的

很多公司的创始人,在公司上行期被当做成功者典型,但在公司下行期妥妥地舆论要让你当背锅侠

同样在一个公司很牛逼的管理者,在另外一个公司可能就囧了

第二篇

其实游戏业的差异化迭代还是很明显的,在移动端,典型的(指拥有大用户量级,且提供了差异化的新鲜玩法模型)比如:Pokemon Go,Minecraft,Plague Inc,CSR Racing,Golf Clash,GardenScapes,Coin Master,Design Home…

玩法迭代还是超级明显的

打开App Store,总能发现更多

https://www.zhihu.com/question/392620586/answer/1207120937

titan fall assault (from pocketgamer.biz)

第三篇

最近流量平台在中重度游戏上的首秀并不算惊艳

快手的命运神界即便不是合规问题,上限也挺明确的

分众的新网球王子和朝夕光年(字节跳动)遇到的问题基本相似:产品选择的用户渗透量级不够,包括战争艺术无限进化和热血街篮

这些都会影响产品的运营可持续性和后续的资源倾斜问题

第四篇

狼旗是我相对比较关注的公司名单之一,这次年报迟迟没有出来,其实是可以预测的

毕竟上半年营收已经萎缩到260万人民币的级别的,在编人员也只有10个,半年亏损415万,公司净资产也历史性为负了,总资产724万,总负债1232万

如果没有意外,基本无力回天了

第五篇

EA新财年将推出的这两款没有名字的手游目测是:Popcap IP的Plants VS Zombies 3 和 Respawn Entertainment IP的Apex Legends Mobile

(Two new mobile titles leveraging top IP that we’ll bring to players worldwide)

Plants VS Zombies 和Apex Legends基本保障了,这两款新车手游产品,上限都会比较高了

第六篇

最近的三款产品其实可以看看:跑酷这个品类在量级下载基础上,能不能实现可持续的量级变现

Subway Surfers开发商SYBO盯着变现去的Train Riders

King的老IP作品Crash Bandicoot Mobile

以及Zeptolab在Midcore迷梦(包括OM NOM Merge)之后的OM NOM Run

当然天花板不会高多少的

第七篇

Torsten Reil在Dawn of Titan还没有上架,自己也没有离开Naturalmotion前对好的手机游戏的概念判断

A,We found that if we create something and think about the player first,then commercial success will follow

尽心为用户创造游戏体验,成功就是必然的

B,we want people to think ‘wow this is awesome, I can’t believe this is running on my phone’

超越用户的期待,让用户惊叹原来游戏还能这么美好

C,Then we want them to show it to their friends. What that allows us to do is hopefully create word of mouth where people recommend the game to other people

让游戏在玩家的圈子里飞起来,因为游戏,让你们的交流更密切

第八篇

(续上一条朋友圈的逻辑)截图中的评述说的就是游戏产品中的用户消费心理

In our racing game CSR 2, we released a feature where players were able to take pictures with their dream cars in their driveway, cars they can’t afford in real life. It was a huge success for CSR 2

这是虚拟逻辑对用户所能实现的三大进阶:A,实现现实中所不能实现 B,补偿现实中不可能存在的缺憾C,在强弱比照中让自己站在强势方以获得和释放充分的满足感

这都可以套用大名鼎鼎的Jean Piaget的理论:儿童拿个玩具能满足的事情,大人也可以

所以截图中提到CSR 2中的各种超跑赛车,在虚拟环境中,给用户的满足感,和你拿一个赛车模型给儿童的满足感,本质上是没有区别的

第九篇

Mike Morhaime和Allen Black关于MMO的Social属性的论断真正实现了:只要立场,不要逻辑

Mike Morhaime认为MOBA和Battle Royale的Social渗透性的表达超级出彩

I wouldn’t say that MMOs wouldn’t have a resurgence in the future,but maybe there are other types of games that are able to capture the social experience even more

而Allen Black的反驳则是:你胡说,WOW的社区活跃度还在快速提升

There’s also no overlooking the fact that World of Warcraft remains a tremendously successful MMO

The active community growing faster than it ever has…

当然Mike Morhaime卸任后站的是行业立场(纯粹一些的产品视角)而Allen Black维护的是公司立场,毕竟WOW是Blizzard最大的摇钱树(背后对应的是营收,股价,监管层和投资者的信念问题)

第十篇

虽然,靠着兼并来的Gram Games,Small Giant Games,Naturalmotiin,Zynga从2016-2020开始走上了复兴道路,外部舆论开始正向化

但,就算是辉煌的17个季度(2016-2020Q1),Zynga在财务记账逻辑上,仍然亏损1.46亿

而上一年(2015),就是Mark Pincus重回CEO又黯然下台的那一年,Zynga总共只亏损了0.1亿美元

第十一篇

CEO和其他的职位不一样

CEO这个职位意味着:完全的责任

CEO领导力不行,公司基本要囧

所以,其实从截图的角度

According to an analysis of LinkedIn data, more than 135,000 small business owners and sole proprietors on LinkedIn are claiming the title chief executive officer.

很多人可能有做CEO的企图

但不一定有做好这个高难度岗位匹配的能力

CEO能力不行可能是大部分公司灾难的源头

毕竟,CEO是个对能力要求奇高的高难度职业

第十二篇

这句Take each day as it comes, and make the best of it – for yourself and for others

大概是另外一句的前缀:Life is always a matter of waiting for the right moment to act(Paulo Coelho作品《Veronika Decides to Die》)

第十三篇

好可惜啊,曾经的页游王者墨麟就这样走向囧途了

A,营收方面:2014年营收4.6433亿-〉2015年营收2.931亿-〉2016年营收2.403亿-〉2017年营收0.5849亿-〉2018年营收0.4472亿-)2019年营收0.21亿

B,利润方面(扣除非经常性损益):2015年亏损0.7573亿-〉2016年盈利0.1024亿-〉2017年亏损1.4463亿-〉2018年亏损1.34亿-)2019年亏损1.76亿

这一亏损进程也几乎是裁员的进程:2015年报显示员工从1830压缩到867 -〉2016年报显示员工从867压缩到638 -〉2017年报显示员工从638压缩到370 -〉2018年员工数158人-)2019年员工数82人

直接说明了:如果产品有效益,开发人员就是生产力,如果产品没有效益,开发人员就是成本中心

第十四篇

我们上午做eSports概念界定的时候,谈到了电子竞技的压缩化问题,以及类型收缩到MOBA和Shooter上

截图一几乎从用户欣赏倾向的角度来支撑了上述判断

用户在流媒体上所关注的观赏性,就是Shooter和MOBA

截图二

竞技的本质就是分胜负(Leaderboards,在第一名独占荣耀的环境里,第二名都要算憾负,进不了前三的连沾光的机会都没有,包括体育竞技,都不存在所谓的友谊第一,比赛第二)

这个胜负包括两种:一种是自我能力上限展示型的(比如体操,比如举重,比如射箭),一种是靠压制对手来展现自我能力优势的(比如篮球,比如击剑,比如乒乓球)

目前的电子竞技(eSports),会更狭隘很多,把模型基本压缩到即时对抗博弈上:打群架

典型的Winner Standing,热门的诸如MOBA FPS/TPS

所以,电子竞技的基础概念是:A,主队情怀(如果是国际赛场,就会升级为家国情怀)B,不分对手,打得过任何一场群架的能力 C,依托一款有广泛用户渗透基础,且可持续运营性强的,以竞技场为核心体验的游戏 D,有规范的赛事运营组织

在PVP和GVG主导的环境里,电子竞技打群架的属性只会越来越强化,那种自我上限展示的PVE型基本不会存在

https://www.zhihu.com/question/275342971/answer/1203354161

第十五篇

在Redemption Games这个案例上,我们的逻辑始终不会变:对产品型公司来说,前期融资和后期融资,在产品风险上几乎是一致的,所不同的只是后期融资的持股成本要比前期融资的持股成本高很多

产品型公司,是以产品为周期的

已经发行过产品的公司,如果产品产生的价值不足以支撑公司的后续运作,那基本上就要意味着该产品的上限并不高(那种募资意图是为了整合上下游做收购的除外)

做Next的风险系数,其实,并没有明显降低

第十六篇

Call of Duty Warzone和Call of Duty Mobile这两款新形态产品的发布让Activision在2020年Q1同比新增了6100万的MAU(1.02亿MAU VS 4100万MAU)

自收购King以来,Activision的季度MAU基本都在5000万左右

Call of Duty Warzone和Call of Duty Mobile带来的真的是用户渗透量级的飞跃

如果回退一个财季,因为Call of Duty Mobile的火爆,Activision 2019年Q4 MAU是1.28亿(这个直接从Q3的3600万,飙升9200万)

现在MAU端没爆的,就剩下Blizzard了

第十七篇

哇,从2014年到2020年,Dazzle Rocks终于要发第一款产品了

最让人感兴趣的是他们的产品想要同步适应East Asian 和 Western Market,大家都知道一款产品要在中国,韩国,日本和北美同步适用的难度是很高的

Initial Capital作为早期投资商已经潜藏好久了(他们同期投的另外一家Super Evil Mega Corp也在等新产品的救赎)

第十八篇

以前看到中型发行商遭遇瓶颈会有担忧,觉得中型发行商失去存在感会严重削弱下游轻量级研发商的产品出路

现在基本不这么想了

一个是,流量平台都在崛起为新的移动游戏产品通道

另外一个是,产品的适应性选择仍然是移动游戏的基础筛选规则(不会有明显价值的产品在消耗完对应的资源后自动消解掉)

整个移动生态的结构并没有因为部分中型发行商的式微而受到冲击:

能实现可持续变现价值的新产品仍然稀缺

本文整理自近期朋友圈,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao

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