Flipboard CEO:我在多年創業中學到的最重要一課

2001 年某一天的一大早,我就急忙趕往位於山景城的公司辦公室去參加一個重大戰略會議,會上需要作出一個重大決策,當時參會的所有人員其實心裡都非常清楚,在這個會議上做出的決策在很大程度上將會決定 Tellme Networkds 這個創業公司的生死存亡和未來走向。其實每個創業公司到了一定的發展階段後都會遇到這樣的情況。

我將目光轉向了其中的一位團隊成員,一位絕頂聰明的哈佛畢業的商業奇才,問他對這個問題是怎麼看的。他的回答非常乾脆和直接,建議我們應該接受 AT&T 的提議並給出了自己的原因。接著我又轉向另外一位團隊成員,問她對這個問題是怎麼看的,她的回答同樣非常乾淨利落,明確建議我們決不能接受 AT&T 的提議,同時也給出了自己的原因。剛剛問到的這兩位公司管理成員都是我非常尊敬的管理者,他們都比我有經驗,然而他們對同一個問題的看法卻截然相反。這時所有參會人員都不約而同地看向我。面對團隊內部如此大的意見分歧,我肩上的壓力可想而知。

整件事情發生的背景是這樣的。Tellme 是我們的一個創業項目,這是一個聲控自動化項目,主要通過利用語音識別幫助用戶通過電話獲取他們想要的問題的答案(類似今天的語音助手 siri 和 Cortana)。當時公司燒錢太快,而公司在短期內也無法實現盈利。最後我們不得不將業務重點轉向專門為企業和運營商提供基於雲服務的語音識別技術平台。經過幾個月的努力,我們順利搞定了 AT&T、Merrill Lynch、American Airlines 和 FedEx 等一些大客戶。

然而我們取得的成績引起了 AT&T 的注意,AT&T 不僅是我們最大的客戶,也是我們的早期投資方。他們決定和我們進行競爭,後來他們給我們下了一個最後的通牒:將 Tellme 平台授權給 AT&T,將我們自己的服務從雲服務模式轉變為軟件服務模式,同時只專注運營商市場。為此他們還願意提前支付給我們一大筆錢,同時還有後續的收入分成承諾,如果接受 AT&T 的提議的話,我們這個創業公司基本就可以實現盈利了。

這勢必將是個艱難的決策:是根據 AT&T 所提議的那樣徹底改變我們的商業模式實現盈利?還是繼續堅持原有的雲服務商業模式,為此而失去 AT&T 這個我們最大的客戶,並繼續燒已經所剩不多的錢與 AT&T 這個可怕的競 爭對手進行競爭?面對這個決策窘境和文章開始提到的團隊成員內部存在的嚴重意見分歧的情況,不管我們的決定是什麼,都會造成一定的團隊分類。

面對這種決策場景,其實有很多決策的方法。有的領導者,尤其是公司創始人,會依靠自己的直覺、激情和人格魅力進行決策;有的領導者則會更加理智地進行決策,他們會找出支撐自己決策的實時和數據,然後再進行決策。還有的領導者完全依靠自己手裡的權利進行決策(我是 CEO,我就決定這麼做)。

不過 I ntuit 的 CEO Bill Campbell 曾教過我另外一個決策的方法。Campbell 是一位傳奇導師,他曾給喬布斯、Larry Page、Ben Horowitz 等很多矽谷巨頭當過導師。Compbell 曾指導過我如何更快、更好地進行決策,這也是我的一個弱項。在我的團隊成員遠比我自己有經驗的情況下(我沒有上過大學,Tellme 也是我的第一個獲得風險投資的項目),尤其是當團隊成員間存在重大意見分歧的情況下,我該如何進行決策呢?我怎麼做才能避免團隊成員間無休止的爭論呢?如何打破僵局?在做出決策後,儘管可能有人不贊同決策結果,但如何能讓所有人都支持這個已經做出的決策?我如何才能避免讓我的團隊成員有這樣的想法,“Mike 確定比我們知道的多嗎?他自己之前也從未經歷過這種事。”

Bill Campbell 曾這樣說過:“我過去經常和大家說,你可以質疑我的判斷,但你不能質疑我的正直。”他解釋說, 在一些情況 下,你必須要做一個判斷,但在做判斷之前,你首先需要讓團隊成員針對當時情形下的一些既定事實達成共識,然後再讓這些既定事實指導你做決策判斷。

基本原理是比公司裡的任何人都要強大的一股力量,包括公司創始人和 CEO。

與此同時,我的合夥人 John Giannandrea(Tellme 的 CTO,現在是 Google 搜索部門的負責人)也曾向我講述過基本原理在科學裡的力量。基本原理不是選擇,而是無法改變的事實,一定確定之後,會對未來的科學發現產生很大作用。

John 幫我更好地理解了 Campbell 說的話:面對艱難決策的時候,首先要找出決策場景下的基本原理,然而以基本原理為基礎將復雜的決策分解成一些核心的要素。如果你能做到這樣,何為正確的決策將顯而易見。從某種意義上說,你甚至可以讓基本原理為你做決策。基本原理是科學客觀、不受感情左右的,它是一股比公司裡的任何人都要強大的力量,包括創始人和 CEO。

為了能讓這種方法真正奏效,作為公司領導,你必須為基本原理服務。不管基本原理是什麼,你都必須全力支持它,不畏艱難。這和你的所思、所想、所感無關, 和是誰提出了最有說服力的論點無關,和你的職位也無關,它只和找到和遵循基本原理有關,尤其是在危難的時候更是如此。

再回到文章開頭的那場關鍵會議,當時我的心砰砰直跳,內心十分不安。接受 AT&T 的提議就意味著我們能獲得一大筆錢、實現盈利,同時避免與 AT&T 進行競爭,然而為此我們要徹底拋棄原有的商業模式,從雲服務模式公司轉變為軟件服務模式,這個代價是非常昂貴的。然而如果不接受 AT&T 的提議,我們不僅會失去一個最大客戶,同時會面臨一個強大的競爭對手。究竟該何處何從?這時我想到了 Campbell 的建議,我壓住了自己內心想去爭論的衝動,相反,我盡可能冷靜地問大家這樣一個問題:“在目前這種情形下,我們知道哪些既定的事實?比如說,我們是否能夠既做雲服務商也做軟件服務商?” 所有人對這個問題的看法都是一致的:不行,我們不能兩者兼做。對於像我們這樣的創業公司而言,想既做雲服務商又做軟件服務商是非常愚蠢和冒險的,我們必須從中選擇一個方向,魚和熊掌不可兼得。好,這是基本原理一。

我接著問:假如我們接受 AT&T 的提議,在我們繼續為現有客戶提供雲服務的同時為 AT&T 開發軟件,要完成這個轉型需要多長時間?大家對這個問題的答案也是出奇的一致:要完成這個轉型至少要花 2 年的時間。這意味著我們在這兩年中既要提供雲服務,同時也是軟件服務提供商。這回到了第一個問題的結論,是不可行的。依然是基本原理一。

通過這兩個問題,會議室裡開始人頭攢動。大家能夠感覺到答案就快出來了。我接著問:“假如我們選擇和 AT&T 競爭,AT&T 要達到我們目前的語音識別水平(識別準確率沒提高 1%,就能為企業用戶節省上百萬美元的資金。),他們需要花多長時間?大家對這個問題的答案再次出奇地一致:要想達到我們目前的識別水準,他們加上日常的優化調試需要好幾年的時間。在可預見的未來,從財務上看,和 Tellme 相比,是沒有客戶願意使用 AT&T 的服務的。這就是基本原理二。

就這樣,經過 45 分鐘的交流討論和上面得出的兩個基本原理,我們為上面這個艱難的決策場景找到了答案。我們公司的 CEO 看著我說:“OK,我現在就給 AT&T 打電話,告訴他們別指望我們接受他們的提議了。

大家離開會議室時都很振奮。後來,AT&T 試圖開發和我們類似的服務同我們進行競爭,結果當然是失敗了。後來 AT&T 管理團隊大換血,他們也砍掉了與我們競爭的那個服務,最後只能成為我們的客戶,一個最大、最滿意的客戶。就在今天,AT&T 依然在使用 Tellme 的服務。

對於所有創業公司的創始人,下次如果再面臨決策困境的時候,不妨想想 Campbell 給的那條建議。如果你能找出並遵循基本原理,你不僅能夠做出明智的決策,同時還會加強團隊凝聚力。記住:若干年後,當你回首你的職業生涯和人生時,是否遵循基本原理比單純的成功或失敗更為重要。

(本文獲 36 氪 授權刊載,未經許可不得轉載)

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