阿里双11,如何完成万人协同的超级项目?

作者|张孙恩(劲天) 

出品|阿里巴巴新零售淘系技术部

导读:

2019年双11是第11个年头,由淘系PMO的劲天负责阿里集团首次统一的项目管理。 这双11圆满结束之际, 他将与大家分享一下这次双11背后的故事。

作者简介

张孙恩(花名: 劲天),来自淘系项目管理部(PMO)。 专注于大型项目集的敏捷实践、产品战略规划、全链路项目管理; 负责过淘系用户增长战役、双11、双12等大型项目集管理。 《网易一千零一夜》、《项目管理微专业》讲师作者之一。

# 前言 #

2019年双11阿里巴巴达成了2684亿GMV,这是一个非常傲人的业务成果,成功的背后依赖技术团队高质量的交付与丝般顺滑的保障; 19年阿里全集团也完成了核心电商系统上云,如此重大的系统迁移,对双11也是非常巨大的风险; 此外阿里经济体越来越庞大,沟通与协作的复杂度也呈指数增长。 虽然双11是一个历经多年的项目,但每年还是有很多新挑战。 如何协同庞大组织一起打仗、达成目标? 如何建立严谨又高效的管控流程? 19年双11 淘系PMO在这过程当中,承担起很关键的角色: 把阿里经济体有序地串连起来,让所有人一齐发挥出最大的价值、取得胜利的果实!

双11这11年来, 淘系 PMO 持续打磨大促项目管理体系,不断沉淀茁壮。 从项目管理的发展历程来看,2013年最早淘宝PMO 是从手机淘宝无线开始参与双11, PC 端还是主战场。 一直到2016无线手机淘宝变成了主战场,淘宝 PMO 开始承担更多的责任。 2017年淘宝网与手淘更深度融合, 2019年淘宝总裁 蒋凡兼任天猫总裁,而淘宝与天猫技术部融合成淘系技术部,在此背景下,淘系 PMO 首次统筹起集团大促项目管理的工作。

究竟本次双11有哪些挑战?大促项目管理体系是什么? 我们是如何过关斩将、驱动众人,让2019年双11取得空前的成功呢? 以下为各位揭密!

挑战与变化

2019年阿里经济体的规模相较往年有大幅增长,参与双11的 BU 接近50个,前一年大约只有30多个 BU,很多部门新增或拆分,业务复杂度也翻倍;集团小二已经超过10万人,参战人员近万人。团队与人数大幅扩张,加大了对于项目管理的挑战。以下从四个维度的挑战,来说明2019年双11复杂度,如何拉通做项目管理。

淘宝+天猫技术团队: 首先是淘宝与天猫技术团队融合成淘系技术,新的大团队首次联合参与双11,团队人数规模翻倍。 招商、直播、会场、消费者运营、交易链路、村淘、闲鱼等,这40多个大型项目集底下还分了大大小小的项目,每一个项目集都是数10到上百人的规模,这部份支撑了最核心的电商体系。 面对更大的团队,一方面拉通多角色一起协同,并采取了抓大放小的管理方式,提升效率。

淘系+经济体: 因为双11是天猫的主战场,很多项目与稳定性都依赖整个经济体多 BU 协同,以往割裂的状况下,会导致整体的进展、风险、信息不可控。 本次双11,我除了负担起淘系技术部的项目管理,也主动承担集团项目管理的角色,虽然管理复杂度与工作量翻倍,但能更好的串连起阿里双11,全链路推进。 首先对50个参战 BU 做了一个分组:

  • 线上: 就包含淘宝、天猫、天猫国际、猫超等;

  • 中台: 业务中台、交易、帐号、营销、供应链、资金等,这些也都是跟核心电商交易路径息息相关的团队;

  • 基础设施 主要是阿里云团队,包含数据库、计算平台、中间件等,整体支撑了云服务与基础设施,而且 2019 年集团核心系统上云,这块项目的复杂度也非常高;

  • 线下: 盒马、居然之家、红星美凯龙,如何打通线上线下,线下新零售也会跟线上有不一样的玩法;

  • 国际: 包含AE、Lazada、中台等,也是近年来双11增长非常快速的版块,尤其如何在多个时区下一起去做一个全球联动压测、上线,项目复杂度很高;

  • 本地生活、大文娱优酷、  B2B  也以各种形式参与进双 11 ,几乎是全集团 All- in

产品+技术大促项目组: 以往产品经理与技术团队是割裂运作,PMO 只覆盖研发团队管理,产品与技术很多决策与信息传递会比较慢、节奏不一致,沟通也容易产生矛盾。 2019年也首次拉通经济体产品经理项目组的管理,包含周会、周报、review 等,确保全链路项目管理。 从需求源头管理起来,整体的沟通、价值与效率才能更可控高效。

业务+支持团队拉通管理 在经济体层面,组织保障是非常重要,包含关键值班时,项目室、场地、夜宵、文化氛围,但是HR、行政、IT、OC 等众多团队以往都是独立网状运作,很多信息都不互通,容易导致保障不到位。 所以本次,我除了业务团队的项目管理,也一起把横向支持团队的统一协调管理起来,统一沟通需求、值班计划,确保大家一起完成大促保障。

面对双11的挑战,我扩大了项目管理的范畴、覆盖了全链路的项目管理,并建立了阿里大促项目管理体系,让管理更高效规范。

# 项目管理体系与实践 #

体系设计

阿里大促项目管理体系,包含多层级的项目组以及大促全生命周期的项目管理:

多层级的项目组:

  • 大促决策层: CEO、淘宝天猫总裁、CTO、淘系技术 副总裁等高管,对于大促目标、方向、关键信息决策,他们要背负起整体的增长与目标。 大促项目组对于决策层需要做好 向上管理,以及关键信息上传下达。

  • 大促项目组: 大队长、PMO。 负责实际大促项目组的执行、管理、决策、审批。

  • 经济体的各BU技术PM跟产品 PM : 各BU自上而下各层团队都会指定技术研发人员、产品经理担任本次大促的PM,配合大促项目组协作,并负责各自BU项目组、管理、 沟通协调 与安全 生产保障

全链路管理:

包含集团与淘系团队两个层面的项目管理,也都统一由我负责。从 启动、规划、执行、监控、作战、收尾结项,横向的沟通协调、组织保障、风险管理等,来推进整个大促项目全链路生命周期的管理。 以下将针对几个重点环节的实践,详细说明。

启动

▐  目标

双11六月启动后,最主要是对焦本次大促的技术与业务目标,例如: 交易峰值、稳定性保障、用户体验、全链路验收一次通过、GMV 与用户增长等。 整个双11不只看 GMV 的增长,背后还要层层拆解目标,拆解到 DAU 是多少、客单价,要提升整个的活跃率到多少,确保这些过程指标能完成整体双11大目标。 然后分到这50个 BU 、上百个项目、需求、产品上面,大家要围绕这些目标去执行。

▐   团队组建

一开始,要让每一个部门派出一个明确、靠谱的PM作为接口人总负责,当 整个团队组建起来后,代表各部门的双11项目也正式启动了 ,大促项目组也会针对这些 PM 要做一次集中培训。

▐  传承赋能

每年 双11 近一半比例的PM是新手,因此交接传承非常重要。2019 年为了提升大家大促管理能力,首次打造了大促传承课程,邀请历年资深主管对核心PM作分享; 并且录制了线上课程,未来双12、还有大大小小的大促PM 都可以学习,做永续的传承与沉淀。

课程中定义大促PM 核心三块工作 管理、沟通协调、安全生产 方便 PM 能更快上手,对要做的管理工作有个全览。

这体系不只适用技术,产品、业务的 PM 也适用,如何管理团队、搭班子去做沟通协调,然后整体的上传下达。在安全生产环节,怎么避免有一些数据泄露、数据安全,或是遇到一些线上故障、用户投诉等事情,该怎么去做。

▐  KO 启动会

在阿里还有一个很重视的环节叫做 KO 启动会,所有双11的核心 PM 全部聚集在一起,跟大家去宣导大促的目标、计划、团队 PM 是谁,正式启动双11准备工作。 一方面是明确沟通机制、关键信息,另一方面是凝聚士气,才能打好这一场仗。

规划

▐  时间计划与分层沟通机制设计

当大促启动后,很关键的是设计大促的时间节奏,有了这时间节奏,各 BU 团队才能展开细化的计划。 包含关键上线、压测节点,以及核心的周会。

双11最早从6月底开始准备,7月份已经在对焦整体需求,到9月底大部分的功能都开发好准备上线。接著 展开全链路验收,核心研发聚集在一起,模拟演练双11当天的流量与作战, 这个环节是大幅的保障了双11稳定性。 此外还有关键的上线值班时间点与 review 会议,也是要同步给大家。

大促的核心抓手就是周会、周报、核心 review,确保了各节点的把控。这四个月的准备,有大量会议,在最高层有日会跟总裁去做一个对焦,及时调整与决策。核心技术大队长们,每周会有周会。各层级集团、淘系技术的周会、产品经理周会等,用这种方式帮助分层级交叉的沟通跟协调,在这个过程当中,进展、风险、横向协调都在会议上快速碰头。有人会抱怨会议很多,会议只是一个手段,核心是告诉大家 什么时间点要交付什么 ,倒推各 BU 做好准备工作。

跨团队协作沟通协作

上万人的团队如何做好跨团队沟通协调,第一步最重要的是明确 PM,前段有叙述过,不再展开。 第二点,50个 BU 队长都要来参加周会、开会,效率很低。 如果每一个BU汇报半个小时,50个 BU 可能要花掉一个礼拜的时间。 这次针对 BU 作分级,依照大促相关性区分一二三环,例如一环就是核心电商,重点的会议都一定要到,然后他们核心的信息、风险项目组也要重点去看; 二环跟三环,可能比较远一点的 BU 或者是只部分参与双11,对于整体目标不会有太大影响,这时候就是可选。因此 解放了很多的时间精力,项目组只要花时间重点看一环的同学,然后二三环的 BU 只要作简单信息互通。

此外跟 PM 要明确所有的沟通机制,包含了什么时候开周会、重点汇报时间点,都必须提前把计划同步。 此外也要告诉大家,发现一个风险后的沟通机制是什么,要通知哪些核心角色,避免发生大风险,但整个集团项目组却不知道。

向上管理

向上管理是集团层面很大的挑战, 很多PM、产品经理都做得很优秀,在实际的产品管理、过程把控、团队沟通上面是做得很好的, 但是大家经常会忘一个点,就是老板、或老板的老板,怎么去管理他们的预期。 双11是一个全集团参与的大型项目,高层干系人非常多,PMO 在这当中一方面是要协同、服务、执行他们的一些指示,但另一方面也要平衡大家不同的诉求,达到一个全局最佳解。

  • 仰望星空、脚踏实地、产出方案: 需要根据整体战略、还有实际执行状况给出一个方案,跟指挥汇报后,决策是否执行。

  • 平衡与合作氛围: 每个主管都有 自己的观点或者看法,我们参考众人意见截长补短,给出一个最终方案,虽然可能不能让所有人满意,但一定要建立起大家合作氛围。

  • 信息透明群、会议: 很多时候会不自觉变成大家都透过 PMO 来沟通,但这样很容易造成矛盾。 建议直接拉IM群,很多问题在群里面沟通讨论,或者面对面会议都是更好的方法,避免自己成为沟通的瓶颈。

  • 大局为重: 每个人都会有自己的立场、看法,但最终一定要从大局观思考,对整个经济体最好的方案来决策。

  • 勇于表达看法: 虽然应对的都是副总裁以上的主管,但他们只是一些建议,如果我们有更好的建议,应该勇于表达,阐述出来方案的优劣势,通常他们都会合情理的接受建议。 所以不要害怕表达自己意见。

当PMO有了全局的信息与视角,能更好的帮助高管们作决策,推进整个大促成功。

统一协作平台

其中沟通机制是非常重要,这次统一了经济体的文档协作空间,确保大家统一信息互通。 大促过程中有很多的资料、书面文档、PPT,以往都是分散在各触或个人电脑中,结果他离职了或转岗了,这个信息就丢失了。 在做项目管理,不管什么规模的项目,大家一定要做好文档的整理跟沉淀。 包含统一通讯录、PRD视觉稿、核心review资料都存放在统一空间,确保所有这50个BU、上万人都有同样的信息,大大的提高找人效率、降低协同成本,方便BU互相学习。 明年或后年的双11都可以再查询参考,做到持续沉淀。

▐  需求管控

需求 revi ew 与验收

需求管理整个环节的链路非常长,从一线的产品经理、产品总监,到淘宝天猫总裁,在这么长的链路中,如何帮助他们去做需求管控?

核心的策略是 把目 标跟 要做的策略确认好 ,包含互动要达成一个什么样的战略,要怎么去帮助整体的活跃度用户增长?或者购物车、营销产品,各种优惠如何把它变得更加的简单,都会在大促一开始去做对焦确认方向。

再来对于需求把控做了精细的管理,多次与总裁 demo 演示,一方面倒逼产品业务要出方案,让技术能尽快开发;开发完成之后,也让总裁能提前确认是否满足预期,减少了上线后的惊喜(临时变更)。

需求很多,整个集团上百上千个需求,不可能都是总裁一个人去 review ,我们抓大放小挑出跟核心大促相关的产品来 review ,例如首页、会场、互动、交易等核心产品,让总裁去做一轮一轮的对焦,其他大大小小的需求就让大促核心项目组、产品总监分层自己把控。 总裁需求 review,会议人员也很扁平,拉上所有相关产品经理、总监、技术 PM 、市场 PM 、 UED 等,一起评审,在这个环节快速对焦,决策哪些需求要变更,大幅提升 review 决策效率,也大幅地减少后期的需求变更。

预演 这一块也非常重要,因为研发实现的最终效果可能跟设计稿有差异,或者是设计稿的感觉跟实际在手机上体验还是会有区别。以前很多大促可能是上了线之后,总裁才看到最终成果,如果他不满意,要求哪些地方要改,就会造成很大的风险(时间、资源、稳定性)。因此提前会把整个双11完整的玩法、完整的场景,给总裁验收,高层提前在手机上体验确认是否跟他的预期一样,有问题就还有充足的时间去调整,不会上线之后才给他惊喜或者是惊吓。我们不会拒绝变化,有价值的变更还是要做,所以预演是能提早对焦、挖掘总裁的需求,减少了上线之后才做变更的风险。

需求变更管控

面对淘系与核心 BU,对于需求变更有更细粒度管理,以往很多变更可能产品经理直接找对应开发调整,这样可能会有很大的风险。 或者产品经理需要就发一个邮件通知到大家,然后找老板一个一个去审批。 2019 年我们把它自动化,全部落到系统上面,申请人不用关心流程该哪些人审批,系统会自动分配,这样子也漏通知某些重要主管,审批也会钉钉提醒,帮助主管即时掌握变更。 此外有了这个系统之后,可以分时间段更精细化管理,会越来越严格逐层升级审批。

管控当然重要且有价值,但是一方面也会影响了效率,要考虑平衡。 所以到双11需求变更越来越少之后,我们也简化了这个流程,最后最多3~4个人审批就可以,大幅的加速,当有一些有价值的需求调整,可以及时去做响应拥抱变化,提升速度、保障价值传递。

执行与监控

▐  关键 review

如何 确保进度可控,最重要的就是关键 review, 包含技术汇报、作战手册、复盘等。一方面帮助大促项目组(事业群负责人、团长、大队长们)验收大家准备的状况,但另一方面倒逼各BU团队在统一时间点要完成自身工作梳理。

一开始设计好汇报模版、提前下发,让各BU能提前准备好。 并且要求在汇报前统一缴交,沉淀在文档库上。 让整个质量水平拉齐。

但50个 BU 非常多,如果每个都要来汇报,可能要花上一周。 所以本次双11会挑选部分重点 BU 才做 review ,其他 BU 只要交作业。 并且针对每个 BU 的汇报时长做细粒度的控管,所以每个 review 都能准时完成。 这样也节省主管与汇报同学的时间,大幅提升效率。

最关键的是,会议结束,要把会议 Action下发给对应 BU 的主管,确保大家能重点跟进反馈意见。

▐  过程与风险管理

除了保障整体大促 项目管理,针对重点项目也会专门去看。 例如说像 2019 年主互动开猫店,还有很火的淘宝直播,还有集团核心系统全面迁移到阿里云上,这些都是整个集团是很重大的项目。 项目组核心队长、副队长会分工,各自去跟进一个业务域、及时解决跟响应问题,日会日报同步,确保风险可控,一横一纵提升整体管理精细度。

组织保障

除了推进事情,还要做好大促组织保障。 包含从启动开始,我们要推进 KO 启动会的组织,确保大家都在同一个目标下冲刺。 项目开始后,包含项目室、夜宵保障、过程文化的激励、打气会等仪式,也要拉HR共同设计、组织。 一直到上线与作战期,就要开始做整体的整个经济体六千人的值班保障方案,从排班、座位与作战室分配、人脸识别权限管控、紧急沟通流程、用餐与休息等,要协同十几个支持部门共同保障,确认每一个细节、力求完美。 组织保障就跟空气一样自然,却必不可少! 本次PMO也是重点投入这块项目管理,确保双11值班作战顺利圆满。

上线关键作战期

最后到了上线作战期,从10月21号开始,就大大小小的上线值班,还包含了11月9号到11号这几天,核心人员从整个全国聚集到杭州值班 ,一起监控大屏上核心系统的数据,随时应对各种突发线上问题、用户舆情等。 如何保障数千人的值班顺畅,最重要的关键是作战纪律。 跟军队有一点像,这么多的人员参与,必须有很清楚的流程规范,包含遇到了问题该跟谁去反馈、如何审批,该如何去做一个应急措施,还包含关键数据不能跟外界的媒体或者是公众人物去泄露,作战纪律都要提前去宣贯。 有可能一个环节没有做好,就会对于整个双11有整体灾难性的风险,来不及快速应变处理。

收尾与复盘

作战结束,很关键的是让大家要做好收尾,对于接下来双12或明年大促才能持续精进。 在11月初完成模版设计,下发给各队长准备,因为复盘不应该是双11当天结束才开始准备,数据、问题应该是在过程中就要积累总结。

以往集团双促复盘会统一放在12月中之后, 2019 年考量到复盘讲求即时性,所以在11月中多组织了一次集团重点BU的复盘,让大家快速对焦问题与改进,可以即时对双12产生价值,主管也可以趁热针对双11一些建议即时沟通改进,大幅增加复盘价值。

# 总结与展望 #

2019 年双11取得了不凡的成绩,PMO 也首次负责起整个经济体的大促项目管理,更好的拉通产品、技术、业务的信息互通,进一步扩大了 PMO 的影响力,也奠定了集团大促的项目管理体系。 大促项目管理,就是链子跟珍珠的关系, 每个团队跟角色在大促中把自己工作做好,就像一颗颗的闪亮珍珠,但中间需要 PMO 把所有珠子有序的搭配串连起来, 让双11形成一条闪亮的项鍊, 让所有人聚集起来发挥出最大的价值

很重要的一个点,集团PMO必须要有一个 大局观 ,不论负责怎样规模的项目,必须要站在一个全局的角度,从商业从战略、到落地执行角度去思考,如何拉通全局的信息、提升大家的沟通跟协调能力,然后要驱动众人,每一个人都有自己的立场或目标,怎么让大家对齐统一的时间、目标,齐心协力去达成,这是需要靠大局观判断, 建立整体的管理体系,帮大家达成一个全局最佳共识,做一个正确的决策。

再来是关键的抓手,要设计好大促关键的 review ,一方面是阶段交付成果的验收,另外就是更顺畅的与老板对焦,提前设计好整个计划、要交付的东西。 再来识别风险,包含了阿里巴巴刚收购了考拉的时候,我第一时间就识别到考拉也需要参与双11,提前就开始跟他们团队对焦,把 PM 跟计划去推进起来,而不是等到最后官宣组织调整好后才对接,那就太晚了。

创新,双11是一个很成熟的项目,但我们还是不断的跳出框框,去思考哪些地方可以优化。 组织越来越庞大,该如何去区分优先级做管理,并且利用一些平台、工具帮助大家提效。 最后沉淀一些标准化的体系与流程、课程,让如此复杂的大促可以产品化持续的流转、沉淀。

未来的展望,双11虽然每一年都是剁手,但是在手机淘宝上也有越来越多的新用户、下沉用户,有这么多的新人参与进双11,要思考如何帮助他们玩得更好。

此外,除了传统的首页导购跟会场,直播的价值已经越来越大,如何吸引更多的主播参与进来,如何更好的支持主播卖货,如何让消费者能看到更多优秀的主播种草。更多新玩法加入双11,也会带来更多新的挑战与机遇。

双11是阿里人一年一度的盛典,在经济体的快速发展下,不论在业务目标上或组织协同,每年的挑战只会 越来越大。 淘系 PMO 持续帮大促管理体系提效,输出大促管理白皮书做好传承,才能让双11年年自我突破,让大家更高效的协同,年年取得成功!

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