如何开一场高效且有用的会议?项目会议法则,助你Hold住全场

我们工作都离不开会议,经常有人抱怨上午一个会,下午一个会,一天过去了,什么活儿也没干,关键会议还没什么结论。项目推进过程中,我们也经常需要开会,如何让会议开得高效而且有用,就是我们今天要讨论的话题。

先思考再开会

小明是公司空气净化器的项目负责人,技术工程师在对原型机测试时,发现传感器有缺陷,良品率低。而现在离原定上市计划还有30天,很有可能造成项目延期。

于是,小明就召集了技术中心、质量中心、采购中心、市场中心、生产中心的各个项目成员进行开会,讨论解决办法。最后,会议持续了3个小时,也没有得出有效结论。

这个案例中,小明开会前不知道下一步怎么办,然后,临时召集了很多人参会,但没有决策层。大家对事情并不了解,会上需要大量时间介绍事件。

会议的意义可能就是小明组织过一次会议推进这个事情,看似反应迅速,实则无效。

在组织会议之前,我们首先应该问自己三个问题

1)会议的目的是什么?

目标是我们会议的基准,如果我们开会都没有目的,那就是在浪费时间。换句话说,项目会议应该是有“冲突”才开会,我们的目的就是为了解决问题。

如果只是每日例会,建议进行5分钟站立会,其重点在于信息沟通,而不是解决问题。

2)如果不开会,是否有更好的解决方式?

会议是需要很多人放下手头工作去参与的,资源消耗大,如非必要,尽量不开。“不战而屈人之兵”才是更高效的做法。

3)会议成功标准是什么?预期结果是什么?

达成什么结论代表会议成功了?预期结果就是让我们想清楚,当会议得到这个结果之后,会议结束,而不是无休止地开下去。

马云曾讲他进会议室前一般有两种状态:一种是心里有答案,来听听大家的意见;另一种是心里没答案,来听听大家的想法和讨论。后一种会议,基本上得不出答案与结论。

上述案例,小明就不清楚自己想要的预期结果是什么,导致会议没有结论。

当会议组织人想清楚上述三个问题后,再决定是否开会,会议怎么开。

做好会前准备

决定开会之后,要确定三件事:定人、定事、定议程

1)人:参会人员

我们要明确项目的重要干系人以及他们的角色。

比如,会议需要管理者进行决策,需要技术工程师执行解决方案,需要市场推广人员知悉进度,要做到该来的一个也不少,参会的一个也不闲。

2)事:事情的来龙去脉

开会要确保与会者每一个人都了解这件事的前因后果,确保大家在同一语境,使用同一种话语体系。即使是突发事项,我们也应该将事件背景交代,以避免在会议中大家无法聚焦问题。

3)议程:会议计划

我工作中有时候会碰到有人组织开会,一个电话过来:“我们在8楼开会,你过来一下吧。”

我:“开什么会?”

对方:“你过来就知道了,就一会儿。”

如果没有会议议程,会议组织者就没有计划,无法把控会议过程。

参会人员也不知道自己的角色,不知道该为会议作何准备,而且他无法安排自己的其它工作,导致有人问他后续某项工作什么时间完成时,他只能回答:“看会议开到几点吧。”

这就是失控,会议还未开始就已经走向失控。

在我们完成“会前三问三定”之后,我们就可以发会议通知给各个参会人员。

会议通知把握三个原则

1)尽量提前1-2天发

提前太早,容易让人遗忘;太晚,别人没办法提前安排工作。

2)知会领导层

如果参会人是领导层,最好跟其确认是否有时间,以防止会议冲突,无法参加。

如果参会人是基层员工,那需要知会其领导,以便其领导了解他的工作,及时调整工作安排。

3)附上会议背景与议程

会议背景、会议议程可以让参会人员清楚自己的角色及时间安排,为会议做好准备。

高效会议法则

做好会前准备,下一步就看在会议中的把控,召开高效会议的三点建议

(1)结论先行,遵循金字塔原理

在工作汇报中,我们有一个原则:结论先行,也就是说话遵循金字塔原理。因为这样可以让听者第一时间清楚你要表达什么。

在会议中,每个参会人员发言也应该遵循金字塔原理,先说结论,然后条理清晰地阐明原因。

(2)AAR开场

而对于项目会议,我建议用AAR开场,即After Action Review,行动后反思。

具体结构就是:

  • 目标;
  • 现状(行动结果);
  • 现状与目标的差距;
  • 下一步行动方案。

(3)NBA结束

关于会议,有一本《罗伯特议事规则》影响深远,孙中山先生在民国初期,就呼吁国民运用议事规则中的工具。

《罗伯特议事规则》中讲到开会议事要以“动议”为中心。

“动议者,行动的提意也”,直译过来就是行动建议。如果没有行动建议,那会议就是失败的。所以,每一场项目会议,建议最终以NBA结束,不是篮球赛,而是Next Best Action,下一步最优行动。

除此之外,行动建议应该是可以执行,可复盘的,我们可以运用5W2H进行梳理。

  • 1)What:是什么?做什么?
  • 2)Why:为什么?行动的目的是什么?
  • 3)Who:谁来做?
  • 4)When:什么时间做?什么时间完成?
  • 5)Where:在哪里执行?
  • 6)How:怎么做?
  • 7)How much?需要什么资源?做到什么程度?

比如,本文开头提到的案例,小明为了不影响项目进度,确定了一条行动计划:

由采购中心L(Who)在一周内(When)寻找传感器备选供应商(What),并在10天内发送样件到公司(Where),以保证原型机开发顺利,避免项目延期(Why)。备选供应商,可以选用同行业X、Y品牌或其它有质量保证的品牌(How)。技术方面由技术中心提供支持,流程走特批(How much)。

基于5W2H这7个要素,我们就可以理清NBA-下一步最优行动。

我们把NBA写到会议纪要中,参会人员就可以依照它执行,下一次会议的AAR(行动后反思),就是在这次会议的NBA基础上进行。

小结

最后,我们简单对如何开一场高效项目会议进行总结

会前三问:会议目的是什么?可否不开会?预期结果是什么?

会前三定:定人、定事、定议程。

会议通知:提前发、知会领导层、附上背景与决议。

会议过程中:

  1. 结论先行,遵循金字塔原理。
  2. 以AAR(行动后反思)开场。
  3. 以NBA(下一步最优行动)结束,NBA需要理清5W2H要素。

有些话可以不说,有些会可以不开,有时候最高效的行动就是不开会。

如果开会,请一定保证,这一场会议高效且有用。

本文由 @董楼主 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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