腾讯优化职级体系,总监级管理干部不再参与专业职级晋升

据多家媒体报道,腾讯于 2019 年 6 月 10 日发布内部邮件,对公司现有的职级体系进行了变革,取消了原有的 6 级 18 等(1.1-6.3 级),并将专业职级体系优化为 14 级 (4-17 级)。

腾讯职级优化:6 级 18 等变为 14 级

近日,腾讯对全员职级体系进行了调整,取消了原有的 6 级 18 等(1.1-6.3 级)的职级体系设计,将专业职级体系优化为 14 级 (4-17 级)。据网友爆料,原职级体系的 1.1-1.2 级对应新职级体系的 4 级,原职级体系的 5.1-5.2 级对应新职级体系的 15 级,原职级体系的 6.1-6.3 级统一对应新职级的 17 级。

(网传腾讯职级体系新旧对照表)

另外,腾讯不同职级之间的专业标签也会去掉,统一变换为“专业职级 + 职位称谓”,如以技术研发通道为例的 4 级工程师。

腾讯职级体系变革的内容还包括:将推动新通道与新职位的落实,拓宽更多专业赛道;总监级管理干部将默认在管理通道发展,不再参与专业职级申报与晋升;从专业、管理扩展出第三种角色,鼓励相关同事活水、轮岗、兼岗、兼项。

针对中高干部的绩效考核,腾讯也实施了变革,并提出了三个目标和举措:

  1. 增强紧迫感:增强考核频次,从一年一次变为半年一次;

  2. 明确评估导向:“无功就是过”(业绩)和“不仅自身硬,还要团队强”(管理 / 行为);

  3. 增强透明度,避免“一言堂”:强化目标传递,并加强同级和下级的多维度反馈在绩效考核中的影响度。

腾讯原来的职级体系

腾讯原有的职级体系是双通道员工职业发展体系,级别划分为两大部分,管理发展通道和专业发展通道。

管理通道主要分为基层管理者、中层管理者和高层管理者三个梯队。

一般来说,基层管理者是从专业职级 3.1 起,任命员工应已经具备独立负责业务的经验,同时在任命前会接受较为严格的管理者培训和 360 度考评。升任为基层管理者之后,还可以继续晋升,如副 leader、正 leader,副总监,总监,高级总监等职位。

中层管理者的职级也有分级,一般来说包括助理总经理、副总经理、总经理、业务线负责人等。如果接着向上晋升,还有 VP 助理、VP、SVP、EVP、SEVP、各种 O、总裁、CEO。

专业通道分为 6 大级,分别为初做者、有经验者、骨干、专家、资深专家和权威。每个大级又细分为 3 小级,基础、普通和职业,也就是我们上文中提到的 1.1、1.2、1.3 等。据了解,腾讯大概有 80 多个专业通道类别,主要分为四大类别,即 T 通道(技术通道)、P 通道(产品 / 项目通道)、M 通道(市场通道)和 S 通道(专业或职能通道)。

腾讯内部每年会有两次整体评估,如果评估合格就可晋升一个子等。一般来说,小级别的晋升比较容易,大级别难度比较大。晋升标准主要有两部分,一是硬性指标,即工作年限、考核成绩、是否有重大贡献等;二是答辩,即专业通道面试,3 级是一个门槛,通常从 2.3 级开始会严格要求硬性指标,并有严格面试。

管理通道和专业通道在腾讯内部并不是非此即彼的关系,而是可以互换的。基层管理者也保留着高级专业通道,通过项目经验和授课来提升自己的专业等级,中层管理者一般也会保留自己的专业等级,只是到中层管理者之后,专业通道的作用被逐步弱化了。

腾讯职级优化有何实质影响?

腾讯称:“这次专业职级体系升级是为了让整个体系更加高效,更加公开、公平、公正。”那么,职级优化对于腾讯和腾讯员工来说到底有何实质性的影响呢?

据腾讯员工称:“之前 2.3 级晋升 3.1 级还需要面试,新制度下是只有 3.3 升 4.1(即 11 级升 12 级)需要面试。对于 12 级以下的员工来说,新制度的晋升变得更加宽松。”另外,也有腾讯员工在脉脉称:“管理专业分开,到了总监只能二选一,杜绝了先升管理职级,然后借着人脉再升专业职级的现象,在一定程度上限制了社交型 PPT 专家的发挥。”

某腾讯员工表示:“目前来看,新制度比之前更适应个人和公司的发展,但长期效果要看具体落实的情况。”

大体系的自我革命主要是解决企业内部生产力不足的问题。对于腾讯来说,作为一个大型企业多多少少都患有大公司病,根据经营状况和发展方向不断自我调整和创新改革是保持团队活力的措施之一。

2018 年 9 月 30 日,腾讯 6 年来首次进行架构调整,将原有的七大事业群进行重组、整合,保留原有的企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG)、微信事业群(WXG),新成立了云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG)。

不久之后,有媒体报道腾讯内部悄然裁撤了一批中层干部,调整比例为 10%,中干范围包括助理总经理、副总经理、总经理级别及副总裁。

在近期针对中高干群体的绩效考核中,腾讯明确了两大原则,一是明确干部管理要求:无功便是过,服从大局打硬仗;知人且善任,传承文化有担当;二是,明确每年各级干部能下比例不低于 5%。

显然,腾讯一直走在自我革新的路上,而此次职级优化可以说是意料之中,是腾讯自我革新的重要一环,也是提升企业造血能力的必要环节。

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