数字农业战略下,阿里老菜让王兴、黄铮忌惮?

王如晨/文

2018年年初,盒马鲜生“一号位”老菜(候毅花名)在微信群里怼过美团王慧文。

“前二年美团封杀盒马,这个仇还没有报了,今年盒马将推出全新的外卖模式,看看能不能把你的估值打掉一半,不要高兴的(得)太早了……”他说。

愿望显然落空了。美团当年不仅风光IPO,截至目前市值已过万亿港元。盒马与美团似乎不在一个维度了。

但别以为老菜就这么安心了。他跟美团的仗远没有完。接下来,甚至包括拼多多、京东以及一帮流量独角兽等公司,在一个偌大领域,也可能会感到忌惮。

因为,去年10月以来,盒马身份之外,老菜已成阿里集团副总裁、数字农业事业部总裁。后者亦是这周期独立出来的事业单元。

这跟美团有什么关系?拼多多、京东们又有什么忌惮?

那是因为,这几家公司都将无法回避数字农业版图的召唤。

美团早非本地生活平台范畴,除品类持续拓展,早已开始锻造诸多垂类价值链。尤其围绕“吃”,王兴与美团从源头经济带、生鲜食材链条直接通达店、家。这价值链,新农业概念非常关键,不可能绕开;拼多多农业概念不是公益。若说美团围绕“吃”打通,它则是依托社交团购,将碎片需求转化为规模化,从而传导、倒逼供应侧变革。农品恰是上行服务品类特色。从这个出发,有利于建构完整的垂直价值链,建构一套能力与机制;京东下沉与三农概念一直在推进。与淘系也已博弈多年。今日它有相对完整的基础设施,用户触达、品类扩张、终端实体形态变化都已倒逼出源头布局机制,上行服务正持续强化。

还有更多,比如小型农村电商、水果生鲜平台、快手、抖音等等。

即便如此,一个刚诞生8个月的数字农业,老菜凭什么就能让王兴、黄铮们感到忌惮?

那得看版图发展目标、战略定位、商业模式差异化竞争力,当然围绕阿里集团整合上下游的能力了。

3天前,也即6月30日,老菜代表阿里数字农业部,公布了未来一个周期发展战略。

他比过去平和得多。整个过程未提任何竞品。但他身份与言辞,显然有强烈的企图心。

关于阿里数字农业,依他表述,简单总结,可如此这般:两个目标;一个中心、三个阶段。

所谓两个目标,一是希望农民种出好的农产品,卖出好价格,实现增收。这也是马老师几年前的表述,就是要“从亩产1000斤变成亩产1000美金”;二是让城市消费者吃到安全、健康、优质的农产品。

一个中心点是“数字化”。就是通过各种技术要素,实现农业生产、交易、物流供应链全过程有效记录、监控,从源头到人的餐桌,整个全链路呈现数字化、可视化、可双向追溯的服务。

三个阶段则是:

1、 首先实现农产品从产品到商品、从商品到品牌的跨越;

2、 农业金融服务,包括农业供应链金融,农业保险;

3、 筹备农业种植过程数字化及相关支持。涉及农业技术、种子、化肥、农资设备租赁等服务体系。

在遍地“数字化”、“供应链”词汇的业界,只看要点,虽能明白目标情怀、战略及路径,但很难一下体会到老菜的底气与这一单元竞争力。

你需要知晓大国农业长期以来的基本面:大部分区域地块分散,生产缺乏规模效应,效率低成本难摊薄,很多地方还靠天吃饭;农品种植靠习惯,缺乏预测与透明;农品非标化,品质难保障,即便有区域特色,也很难诞生富有竞争力的品牌;地域辽阔,供应链半径长,生鲜供应基础设施体系不够完善,同时一二级批发导致利润被摊薄;农业技术粗放,整体设备简陋,缺乏精细化运营管理。此外,农村金融发育弱,小农经济维护尚可,一旦扩张,涉及设备与重投资,就会遭遇诸多资金问题,从而弱化农民基于土地的“双创”热情。

这系列痛点,给行业提出了很高的能力要求:你必须相对完整地打通上述所有链条,否则不可能真正实现数字农业发展目标,种出好农品,卖出好价,持续增收,同时让城市消费者吃到安全、健康、优质的产品。

截至目前,拼多多农品品类虽然丰富,源头也已建立起相对稳定的供应机制,但因开放平台定位,不碰货,加上前端品控服务落地缺乏、冷链基础设施支撑不够,很难走出相对粗放的团购场景服务,虽有C2B形式,实际上更多还是2C的数字化服务。这个还不是数字农业概念,而是基于团购场景的浅层次C2M模式服务。

美团拥有餐饮外卖,聚合了餐饮商家,开始渗透ERP,到店到家似乎都能提供,且公司与王兴涉入食材端,物流端也开始布局,但有一个瓶颈,就是在源头种植部分,没有真正可持续的机制推动品质化的生产耕作与数字化建设。2C端拉动更多依赖外卖与餐饮店,除了标榜的同城众包骑手,美团基本不做苦逼活。这不是一套真正2B的高品效农品供应机制。

京东有自营部分,逻辑上可保证农品品质,同时强大的物流配送,独立后也非常完整。但是,自营部分更多还是工业化标品服务,而于非标化的农品而言,若只是依靠有限品类或非常态的爆款集采,很难有持续的服务。而在一个地域辽阔的市场,种植一端难以落地,品控与效能优势也很难体现。京东物流虽有冷链,上游也只能依靠农户自身,这其实无法保证可持续的品质供应。

也就是说,它们各自都有优势的环节,但于整个供需两端的匹配服务来说,其中太多环节充满不确定性,无法真正产生“品-效-销”协同的机制。当然这不妨碍商业化,只是,若你着眼变革农村,驱动农业数字化进程,持续改造中国农民的生产方式,就很难了。

不要说它们,淘系16年来,在中国农村耕耘那么久,2014年前就喊出过农村与国际化战略,但许多探索也是失败的。

此刻,老菜合盘托出的,其实是阿里集团在多年探索基础上,结合新零售、数字化战略及操作系统形成的一套完整的方案,这是一个涉及巨额投资、自营模式的数字农业平台服务。

看看三阶段内容,就明白其中挑战、创新及阿里勇气了。说老菜自信不是吹的。

第一个阶段,就是首先要把农品变成商品,商品变品牌。

不要觉得简单。这其实是一个生产采摘、品控检测、包装服务、物流配送、销售的一条龙服务,而且伴随着一套稳定、可持续的数字化能力与机制的形成。

采摘来的农品想变商品,这环节需要消毒、保鲜预处理,若只靠过往自由散乱的品检,不可能有标准化、商品化,品牌化不用说。想卖好价钱不太可能。

阿里的策略是,在原产地建产地仓。

比如今年2月,它在云南建了第一个产地仓;本月初,第二个落地广西南宁。老菜说,9、10月份,西安、成都、淄博会相继开出,今年有5个仓。

产地仓不是一个纯仓储概念。它肩负着农品消毒保鲜与分级处理、包装中心、商品中转、发货的重任。

其中检测非常关键。水果种植复杂,每棵树上不同枝丫的果品品质差距都明显。采摘后须做等级区分。老菜说,产地仓可对一个橙子、苹果360度全方位切片扫描,能确定商品品质好坏。这是商品化的关键环节。

今年还仅是试点,主要是摸索从产品到商品过程中面对的各种坑、挑战,探索如何克服。2021年,会在各产地建立水果产地仓,商品化与品牌化力度更大。比如会投入大量设备进行各层级包装。

同时,物流环节将会建设一个全国冷链物流体系,这是一个从产地发往全国、72小时达的水果体验体系。它包括两部分。一是产地到销地的干线运输网络,全程冷链;二是销地到周边的支线运输网络。全国运输网络,阿里数字农业将与菜鸟深度合作。

老菜透露,将以盒马为核心进行冷链仓改造,目前已建17个销地仓,可大幅缩短供送路径。过去一地发全国,需要三天。现在销地仓配区域,如上海仓发华东区,次日达。这是一个层级细分、敏捷高效、运营精细的冷链体系。

上游开源后,就需要入口销售支撑。老菜说,阿里整个体系包括大润发、盒马、淘系、考拉、支付宝、饿了么等所有渠道都会进入。未来还会进入其他市场化渠道,包括线下批发等。

你会发现,这一阶段,表面说是从产品到商品,从商品到品牌,其实都是落地到前端与基础设施形态的苦逼活,且都是自营。这与只局限于单一或有限环节的美团、拼多多们形成了反差。

面对阿里数字农业产地仓、销地仓乃至整个供应链服务的精细落地,王兴、黄铮怎可能不注意。一旦运营成熟,若在持续嫁接同城服务,上下游高度协同之下,它甚至能打穿美团“吃”的价值链。

这也是对淘系自身过往10多年农村探索模式的颠覆。早期它的机制更多侧重下行,后来撬动了上行,但由于无法左右前端与物流环节,于农品而言,同样只是形式上实现了C2B策略,不具备真正可持续的服务能力。当然,阿里对于农业的探索维度要更多元,很多方面的痛点,它早已捕捉到,但因整个技术、行业基础设施演进、自身商业模式与组织问题,过去并不能直接解决。这是一个无论投资还是运营都极重的领域,阿里过去的开放平台定位也不适合。

至于为何此刻敢于推出,后面会有分析。这里暂时继续看另外两个阶段,即农业金融、农业种植过程数字化。

前者若只看融资环节,并不新颖。这类服务,很多平台也提供。但不同的是,阿里不仅提供融资服务,还有供应链金融、农业保险,更有包销兜底的机制。它大幅消除了农民种植的忧虑。

后者属于更为前置的服务。列为第三阶段,你要明白农业种植过程的数字化,涉及的环节,更复杂。不止有行业面原因,还有复杂的深水区挑战。

记得淘宝2014年开始大举进军农资,2015年农资频道上线。这与当时的信息流、物流发展紧密相关。比如信息流方面,当时移动端已经开始普及;物流层面,当时菜鸟已在全国建立8个超大型仓储,开始打造一张“全国一天到货”的物流网络,为农资服务铺垫了基础。

但新型农资设备普及,仅靠平台独推没用。因为这环节还涉及农村土地政策。联产承包责任制下,地块小而分散,不宜规模化耕作,许多设备用不上。最近几年,土地流转加速,一些农地开始走向规模化承包,整体而言还不是稳定的形式,变革远不够理想。这决定了阿里数字农业第三阶段的挑战。

另外还涉及到农业技术层面,这部分非阿里擅长。老菜坦陈,农业科技各行业、品种差距很大,目前阿里不具备大面积拓展能力,主要和战略伙伴合作,比如去年与中化合作种草莓。

但整体而言, 这三个维度,阿里仍主要是自营的模式。

老菜说,阿里数字农业刚起步,还很小很小,挑战巨大,但阿里坚信中国农业有广阔的前景,正因挑战大,公司才愿投入,探索一些原来做不好或者没人做的事,这种背景下,也只有先靠自营模式先行探索,然后未来寻求开放。

“我们站在互联网、数字经济角度看,农业整个生产链、供应链、销售端能不能发生一次大的重构。”老菜认为,唯有消费互联网与产业互联网协同,纵向与横向架构,才能真正打通。

这显然有整合阿里集团所有关键能力的思维。所以,这里就有两重问题了:

1、 为何是老菜?

2、 阿里数字农业的协同性问题。

其实也算一个问题吧,那就是为何让老菜担任数字农业“一号位”。

在我们看来,这跟他一直主持盒马深有关联。后者作为阿里集团“平地起高楼”的新零售平台,诞生以来,其自营模式,承担了试验田重任。尽管一直在高速成长,但其填坑试错、经验沉淀、模式探索以及输出的价值,至少这个阶段,甚于它自身商业变现的价值。

或者说,盒马是新零售战略开启周期的内部反叛形态。它必须趟出一条不同于阿里过往的路径来。它确实做到了。几年来,它的模式几乎成了业界拷贝的范例。老菜验证了自己的创新与领导力。

自营、一体化创新的商业模式、生鲜品类等维度,决定着盒马与阿里数字农业有高度的协同性。

去年10月,盒马纳入阿里B2B群,由戴珊统筹时,由于老菜向其汇报,外界一度认为他被削了。那段盒马恰又处于调整中,更是加重了印象。但外界没看到,彼时老菜已开始兼任数字农业“一号位”。

在我看来,这是阿里集团内部协同的组织创新动向,也是“造风者”诞生的机制。

去年10月业务独立时,老菜本人强调,数字农业要聚合阿里经济体13个业务生态力量去做农业基建。8个月过去,他说,阿里很多农业销售端如淘系、考拉、饿了么、支付宝、盒马、大润发等,既是服务对象也是销售载体,阿里云提供结算与交易平台,蚂蚁提供供应链金融,旗下支付宝提供保险服务,菜鸟提供干线运输、快递及底层技术,可谓全部核心能力要素的聚合与协同。

需要再提一下盒马创新,尤其开始落地的盒马村。于数字农业来说,它不止于线上线下一体的新零售概念,而是一个充满开放精神的系统服务集成平台,同时更是一种行业标准规则形成的舞台。

所谓“盒马村”是指根据订单为盒马种植农产品的村庄,它是阿里数字农业基地的操盘样本。

与拼多多社交团将碎片化需求聚合成规模化订单不同,盒马村借助盒马建立的一套机制与标准,当然还有“产供销”三大中台支撑以及地方政府的组织力,将分散、孤立、碎片化的农村供给能力聚合成标准、规模化的服务形态。盒马村扮演的,其实是一整套集成规则的输出。

它当然要采购,但与地方农民之间不是简单买卖。因为,农民实在,没人收购,叫他种什么怎么种很难,但当说只要按标准做出品质,阿里就会货到付款不拖账,高价收,他们就尝试。

“如果仅仅是买卖关系,这活干不长。”他说,只有提供强有力技术、资金、包销支持,“才能一个村一个村、一个单品一个单品做出来”。

这是阿里生态体系内一个超级协同案例。阿里数字农业事业部承担了盒马村的建设、规划与运营,盒马为盒马村商品品质背书,并承担销售。

盒马已具备很强的销售规模优势,今年已有一两百亿水果销售,且仍在高速增长,足可支撑数字农业全国销售体系建设。此外还有盒马全国冷链物流网络、冷链运输体系,可阿里集团不需重复。

老菜表示,集团让他来负责上下游,也是他的梦想。因为,数字农业需要产业互联网和盒马代表的消费互联网合为一体。

他透露,6月29日,集团董事长兼CEO逍遥子也谈了这个,垂直一体化与横向一体化关联在一起,未来会变成全新的商业模式。

在中国农业新基建领域,截至目前,这种纵横一体的自营服务模式,独阿里一家。老菜整个过程里没提任何竞品,在他看来,恐怕很多公司没有能力如此布局。

我们说,尽管他2018年的预测落空,此刻的美团与王兴应该感到忌惮。阿里数字农业未来与本地生活一定也会全面贯通,打穿“吃”的世界。而拼多多与黄铮看到这一幕,也许会有不同的感受。

不过,正如刚才所说,阿里数字农业也是对自身过往多年农村战略尤其上行战略的颠覆。此刻的阿里数字农业,也注定不会是最后形态。

而老菜也还是理性的。因为,这个阶段主要做水果品类,品质难统一,只能自己建一套标准,有利于推动行业数字化进程,但未来,能力再强,自营还是有限的,所以未来阿里一定会跟很多商家合作,输出整套标准,走开放之路。

这种思维,再结合老菜一身两兼的角色,其实反映了这个阶段阿里集团的整体竞争力构建。

前几天,围绕阿里流量话题,争议不断。但很多观点,不过是以外部好看的流量独角兽来对标阿里内部单一板块,未将它视为一个复杂整体。

淘系其实一直在与流量做斗争。2019年1月ONE商业大会始,标志着阿里开始全面重构生态版图,在开放平台与大中台(统一性)、小前台与多样业态(多样性)基础上,将自身定义为一个整体系统。这其实也是走出流量观的战略动向。一年多来,诸多组织调整都围绕系统建构全新的竞争力。

无论是政策面还是产业面,数字农业注定会是阿里集团未来一块极为关键的版图。它不仅关涉一个壁垒较深的行业数字化进程,同样也关涉着阿里集团内部生态的平衡与短板提升。而且,这块业务的独立性更明显,不排除会寻求潜在的资本市场变现机会。而就今日模式看,至少目前,市场上暂时很难出现一个真正对标的一体化公司。这背后的投资与运营,几乎是一场军备竞赛。

那些从流量角度看阿里的话题,其实反映了企业组织与生态演进的阶段性差异。阿里已甩开很远,而许多同业,整个身体还在流量操作的余晖里。

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