正在发生的管理革命

近几年,国际咨询机构不断推出与中国公司相关的案例和文章,一系列“learning from China”“Lessons from China”的报告和课程,横向说明了新的变化:中国正在产生和输出西方世界期待了解的新模式和实践。

本文来自微信公众号: 底层设计师(ID:Bottom-upDesigner) ,作者:陈伊凡,头图来自unsplash

红帽首席人力官DeLisa Alexander记得,2017年,她迎来了职业生涯中第一次与销售的系列对话。通常,DeLisa不会被要求坐下来与客户交谈,“特别是和来自世界另一端,位于北欧的客户。”

的确,一家提供开源解决方案的技术公司,去向其他公司输出咨询服务并不常见,毕竟有众多咨询公司能够专门提供这些服务。

但DeLisa发现这样的情况从2018年开始时常发生。她想起自己所参与的与红帽客户的启发式对话,这些客户来自不同行业,政府、金融、汽车、电信,但问题却完全相同:他们遇到了“人”的问题。

“他们的组织文化和团队结构,不允许他们充分利用这些工具。”这些客户们希望DeLisa能够向他们分享如何建立按照开放原则运作团队的经验。

无独有偶。2015年,华为在尝试实践OKR时,曾四海张榜寻找变革之法,却不得解。况阳,《绩效使能:超越OKR》的作者,在2015-2018年主导设计和开发华为OKR的方法论以及OKR的IT原型系统,他也是最早把谷歌的OKR翻译到中国来的人。

那个时候在中国还很少有企业实践过OKR,没人能穿透理解OKR背后的本质以及理念,华为最后只得自行研究。

种种迹象表明: 不确定性加剧下的商业社会,正在成为咨询公司的强大对手,蔓延全球的新冠疫情更加剧了这种不确定性。那些咨询机构们所使用的、工业时代兴起的咨询方式,在创新时代或将面临重塑。

另一个伴随着创新时代趋势应运而生的,是大批中国企业的崛起,领先全球的商业实践在中国层出不穷。 对于国际性咨询公司而言,中国市场正从收入市场变成资源市场。

这些转变不仅意味着,有能力购买咨询服务的中国企业越来越多,中国市场的知识与实践也日益变得更有价值。

如果说曾经在欧美商业语境下风靡的战略咨询模式与中国市场几乎没有交集,中国咨询市场也一直处于跟随状态。如今,这些传统咨询机构需要开始理解在这个后发国家所发生的商业故事以及大量出现的需求。

一个例子或许能够说明这个趋势,近几年,很多国际顶级咨询机构不断推出与中国公司相关的案例和文章,一系列“learning from China”“Lessons from China”的报告和课程,横向说明这种新变化:这个东方国家正在产生和输出西方世界期待了解的新的模式和实践。

“中国曾经是学习者,但今天中国有大量领先的实践、数据和素材。”姚秋晨说,他是慎思行的创始合伙人,这是一家咨询行业与战略管理领域第三方研究服务机构,也是《战略简史》中文版著作团队的负责人之一。

“过去国际咨询公司在中国兜售西方管理实践,中国企业也追捧着GE、IBM、沃尔玛等知名企业,但今天这些咨询机构可能会跟北美的企业说,你知道阿里巴巴的最佳实践?你知道腾讯吗?

组织变革

在信息快速传播和透明的今天,萦绕在管理咨询机构身上的神秘光环正在褪去。

沃尔特·基希勒在《战略简史》中详述管理咨询机构的发展历史,他们的历史都不到50年,他如今是《财富》杂志的执行主编。

沃尔特认为,“二战”为战略规划的发展提供了足够的契机和足够的新工具。20世纪50年代,那些历史上从未出现过的大型公司,开始有能力为经济远景制定大型战略,他们需要获得对市场更为明确的指导,也需要用新的思想武装 。

“咨询公司擅长做长期研究和知识沉淀,从企业、行业的发展趋势中去发现规律,把这样的规律应用到其他企业从而获得成功。”况阳说。

而过去数十年的实践也证明了这一模式的成功。华威商学院教授安德鲁·斯托蒂认为,咨询机构们的角色更类似于知识经纪人,他们帮助管理层植入并执行一些理念,这些理念的可信度来源于咨询机构对这些理念的推崇。这些理念的来源正是那些成功企业的经验。但如今,这些经验变得不再神秘。

不仅如此,况阳说,这些经验在过去外部环境十分稳定的工业时代是行得通的。然而在当今瞬息万变的市场环境中,企业自身都会出现巨大变化,企业的管理者和员工必须快速跟进外部动荡环境的变化。在这个过程中,作为旁观者的咨询公司,很难总结和提炼出企业的发展规律,即使提炼出来,行业环境也已改变,因而也就变得不那么适用。

曾经他为了研究透谷歌的OKR,翻阅了一千多份分析资料。

当那些先进的管理经验变得不再神秘时,一个新的问题浮出水面:步入创新时代的企业需要什么?

时至今日,全球产业面临新一轮跃迁。杨国安喜欢用“VUCA时代”来总结当下的变化。VUCA 指的是易变不稳定 (volatile) 、不确定 (uncertain) 、复杂 (complex) 、模糊 (ambiguous) 。在曾经的采访中,他不断提及这个词。

杨国安是腾讯高级管理顾问,曾经担任过中欧国际工商学院的副教务长、美国密歇根大学商学院教授,他曾深度参与腾讯“930改革”,后者被视为腾讯历史上第三次大规模组织调整,是第一次战略上的根本性变革。

曾经的那次采访指向一个主题——泰勒的科层制组织无法适应当下的VUCA环境,一个组织“新物种”正在被重新定义。无论这个“新物种”是什么,一点毋庸置疑,企业面临组织变革。

这不是一件简单的事。企业需要将组织像乐高积木一样拆开、打散,按照新的方式重构,显然不是所有的积木都能在新模型下完美吻合。这其中涉及到企业文化、员工思维模式的变化。

在此情景下,技术工具反而变得不那么重要。

当然,企业或许可以选择不改变组织以省去麻烦,但这也意味着他们难以对外界的变化作出快速反应。

“2000年后,我在宏碁电脑负责全球HR管理,当时我们面对的PC行业大概十年一个周期,但过去十年我担任腾讯高级管理顾问,互联网行业所面对的变化周期则是两年、三年甚至更短。”杨国安说。

在人工智能、大数据等新技术加持下,急剧变化的环境已让左右半导体行业半个多世纪的摩尔定律黯然失色。这意味着,如果企业的组织和文化不适应新的变化,他们将无法很好地使用那些全新的技术。

DeLisa或许最有发言权,对于红帽的客户们来说,技术是他们最不担心的问题。“他们说改造不仅是数字化,而且是文化。”客户们告诉她,采用开放式做法是直面竞争的最佳选择。

在工业时代,谁能想到红帽这种看似无序的组织形式能够得到推崇。别忘了,红帽原CEO,如今的IBM总裁吉米·怀特赫斯特就说,“我接手这家公司的第一反应是逃避乱糟糟的一切。”

可一段时间后,他开始欣赏红帽的运行方式,并成为开放式组织方式的布道者,甚至撰写《开放式组织》一书介绍开放式创新公司的运作细节。

“相较于过去,战略咨询服务为咨询机构带来的收入比例正在下降。”姚秋晨说,“但是,transformation (转型) 是当下大家经常谈的,特别是这次疫情冲击之后,turnaround (扭亏) 在中国也逐步显露势头。”

企业主们在思考,如何将创新在组织深根,如何让文化生生不息,提高组织应对外部剧变能力。尽管他所谈的现象更多存在于中国企业中,但作为世界第二大经济体,在某种程度也能够代表一种趋势。

这给咨询公司带来新的挑战,事实上他们也在逐渐打造这种新的能力。

近年,一些顶级咨询公司开始在战略业务部门之外,扩充其他部门的投入。

一份来自Linkedin的数据显示,2017年麦肯锡招了106名新员工,在Operation业务上招了21人,仅次于战略部门,其工作通常是与公司高层合作,寻找如何获得更多价值的方法。再其次是McKinsey Implementation招聘10人,他们需要和客户一起让战略的目标得以实施。

中国情境

与大环境相对应,为当下咨询行业提供全新语境的是中国企业的崛起。追赶者正逐步走向世界商业舞台。

“如果微软无法与中国客户和合作伙伴有更加深度的合作,那么就不应该算是一个国际性企业。”微软CEO萨提亚·纳德拉曾对时任微软大中华区幕僚长的赵质忠如是说。

欧洲最大科技峰会——全球网络峰会 (Web Summit) CEO兼创始人帕迪·考斯格雷夫也曾在采访中多次表示,“嘿,你能见到Jack Ma或者Pony Ma吗?我们特别希望能够邀请到他们。”

“现在很多国际顶尖咨询机构出来说learning from China,Lessons from China,这就是一个转变。”姚秋晨反复强调,首先需要承认的是,中国是咨询市场,其次中国的咨询行业还处在婴儿阶段。

“资金雄厚的企业往往尝试构建内部咨询团队。”况阳说,华为公司的实践或许为走入技术无人区的头部企业提供参考——建立自己的内部咨询团队。

“国外咨询公司所熟悉和遵循的还是工业时代的管理方法,对于创新时代的管理也还在摸索中。”于是他们开始尝试自己来回答来自管理层关于是否推行OKR的问题。那段时间,况阳所在的部门承担的正是咨询的角色,在企业内部给做OKR的部门提供支撑和服务。

中国企业有其独特的生长土壤和惯性,显然无法照搬西方的实践。以华为当年推行OKR为例,在中国企业内部推广OKR时需要将其放到整个人力资源体系。但由于中国许多企业的创始人基本都是终身制,创始人的烙印非常重。

因此在推进OKR时,需要跟企业文化做平衡。例如OKR强调的是激发员工的自主性,但真正到华为体系下实践时就发现,可能没有办法把整个华为的文化都变成自我驱动,需要寻求平衡。

这时,华为OKR所走的路径就和谷歌不同。如果谷歌说团队今年要做几件事,团队成员自己提出。华为则是组织规定要做十件事,员工可以自主选择,是满足组织需要的情况下发挥员工的自主性。

同样的OKR,在今日头条又不一样。比如今日头条规定今年要做一个产品,但具体做什么没有想好,员工可以发挥自主性,做出来就能继续。

这样的方式显然给咨询机构提出了新挑战:当企业建立内部咨询团队时,咨询机构还能做些什么?

“很多咨询公司本身正在‘下沉’。”姚秋晨说。现在已经有越来越多的咨询公司也在发展中国的一些中型企业,尽管这类客户过往都是他们原来不愿意做的,毕竟这些企业在买单上不会表现得很大方。

而这些处于中间层的企业,更偏向以结果导向,让这些企业主们头疼的是,咨询机构无法帮助实现方案的落地。

一件有趣的往事或许能说明些问题。

1999年,互联网在中国掀起浪潮时,彼时还是以批发业务为主的苏宁,也想要进入互联网。当时,咨询机构人士曾建议苏宁,可以在小区里放一台电脑,替老百姓下单;如果小区没有网络,那就搞一台电视机,用VCD播放视频,以这种方式切入互联网。

如今看来,当初那样的场景显然很荒谬。苏宁创始人张近东最后的判断也是,彼时做电子商务的时机并不成熟。

方案无法落地,是目前传统管理咨询公司客户满意度不高的主要原因之一。

劳达laboroot 创始人、CEO魏浩征分享了一个客户的亲身经历。

这家企业董事长曾经计划做内部承包,以实现组织变革。企业斗志昂扬找来咨询公司做了方案,内包以后,员工以个体工商户名义成立小微企业,所有费用都给到小微企业。这个听起来能提高组织积极性的绝妙办法,最终却无法落地。

原因很简单,员工注册个体户或注册一个人的独资企业,没办法审批经营范围。如果要承包项目给这家小微企业,需要对应的经营范围,但属地工商局不给批。

“你们自己为什么不能解决注册的问题?” 咨询公司不负责方案落地或许是个原因,但或许方案本身就有问题,很多细节并不具备在中国落地的条件。而另一个难以落地的原因,还有可能来自企业员工的抵抗。

“太多不确定性,用一个固定模型和固定解决方案,还有很长时间的实施步骤,最后帮助企业解决挑战的时候,可能挑战已经不一样了。”魏浩征认为,各种各样的问题会导致管理咨询机构在做组织变革方面的成功率较低。中国的咨询市场需要一套真正了解中国本土情况、贴近实际的中国企业模式。

这在某种程度上促进了中国本土咨询公司的崛起,这一趋势与传统管理咨询机构的势头变慢几乎同时发生。魏浩征看到的趋势起始于5~6年前,本土咨询公司看到了企业对组织迭代更快要求下的机会。

尽管,对于麦肯锡这样的顶级国际咨询机构来说,中国区的业务占比并不高,毫无疑问这个比重将会逐年攀升。

同样值得注意的是,以往,国际顶尖咨询公司可以不断输出IBM模式、GE模式,却还没有咨询机构能够对外输出中国企业模式。

虽然无法评价那些咨询公司推出的英文版“leading from China”或“Lessons from China”是否能够说透中国问题, 但中国本土生长起来的咨询公司,显然也还没有对外输出中国实践和故事的能力

“有可能最后输出的是中国企业自己。”姚秋晨说。这一点也成为本土咨询公司尚未突破的瓶颈。毕竟,咨询行业是典型与人才流动和创新扩散相关的知识沉淀性行业。

直观的例子是,目前从顶尖国际咨询公司跳出来自己在中国咨询行业里“从零到一”的创业者还是凤毛麟角,基本上都是跳到客户方,或者转行做投资。

这是一个姚秋晨眼中的“tough business”。本土咨询公司成长需要时间,最终还是要回到人才上,他们有很大空间,但如何抓住这个机会,很有挑战。

资讯机构的未来

十年前,“战略已死”的论调就曾甚嚣尘上。十年后,咨询机构非但没有终结,仍在不断适应变化的市场。

但不论这些咨询机构如何转变,真正能够拯救企业、完成转型的,或许还是企业自己。

姚秋晨观察,工业时代的咨询公司更加强调精英主义,人才也更加通用性,项目运作模式条块切面清晰,但现在的咨询公司在客户服务的全过程中变得更加弹性化,客户的合作周期也开始变得更长,根据不同需要匹配相应的专业人士,他们开始有意识地邀请一些原来在企业中做过高管人员参与到项目中来,开始招聘专业的博士生。

在更为垂直的领域,精细化的咨询机构正在出现并成为趋势。即使是大型咨询机构,也在有意识地将自己的各项服务精细化。

“咨询公司一定要聚焦。”魏浩征说,他所创立的劳达多年来最聚焦的问题就是“企业员工关系”,在传统劳资问题的基础之上,从劳动法的适用、社保税再到如今的组织活力,逐步延伸。

专注于某个领域的精品咨询机构会越来越多。

一方面,面对日益复杂的局面,企业确实需要借助外脑的帮助,实现公司的专业化跃迁,这些需求一直都在,而且正在日益增多。

另一方面,随着企业能力的发展,与咨询公司的合作经验积累等,企业也会更加开放且有能力与一些精品咨询机构进行合作。这也是当前本土化咨询机构发展的一种路径。

“如果今天一家本土咨询机构跑过来跟我说,要成为中国麦肯锡,我说算了,出发点就有问题。”姚秋晨指出,要么做精做专,成为可以比肩国际的另一个选项,要么有自己的创新模式,但是最终比拼的还是谁能够真正把本土客户服务好,创造影响。

数字化、智能化似乎是一个创新方向。

“伴随着企业的数字化、智能化、智慧化转型潮流,传统咨询机构必须相应地朝数字化、智能化、智慧化去转型。”况阳说,例如字节跳动在2018年开始招聘组织科学家,阿里巴巴也在构建人力资源体系的“阿里大脑”,华为也有自己内部的人力资源研究机构。

外部咨询公司必须构建起自己强大的人力资源数字化中台能力,借助数字化中台能力去帮助中、小企业实现数字化、智能化、智慧化转型,打造中小企业的人力资源生态。

而不论是大而全还是小而美的咨询机构,都无法为企业转型成功提供必然答案。因为“最牛的管理就是没有管理”。

魏浩征认为,咨询公司真正要给企业的,是如何形成适应外部环境变化的组织能力,而不只是一个报告或方案,授人以鱼不如授人以渔。在他看来,每家企业的基因不同,询机构需要针对不同企业的基因提出解决方案,“最终能够落地的解决方案不是咨询公司给的,而是企业自己得出来的。”

的确,很难界定一家管理咨询机构对于企业发展到底发挥了多大作用。

苏宁最后也没有采纳咨询机构提出的“在小区放一台电脑”的想法。即便是电动车大王雅迪在转型期引入战略咨询,重新进行品牌定位,也很难说理论本身能支撑雅迪走多远,何况在品牌定位之外,还有制造生产端、供应链改造的挑战。

或许将来需要重新定义的,不光是企业的组织形态这样的“新物种”,管理战略咨询机构也将重新定义自己的生存“战略”。

本文来自微信公众号: 底层设计师(ID:Bottom-upDesigner) ,作者:陈伊凡

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